行动学习的资料汇编

行动学习的资料

一次典型的行动学习小组会议

1、在开会之前，每个成员将思考希望在会议上讨论的与工作相关的问题。

2、组长召集会议。小组成员同意抽出时间参加会议，并确保会议期间不受干扰。

3、促进者（或组长）应提醒小组成员在会议期间应当遵守的规定和基本原则，要求注意运用倾听、提问等方面的技巧，确保会议召开期间能够按照结构化的方式进行“对话”并取得成果。

4、小组成员需登记注册。那些参加过上一次行动学习小组会议并在会后实施了行动计划的小组成员，将在会上向其他成员汇报上次会议以来的有关行动和遇到的问题。

5、然后，其中的一位成员（称为陈述者）将会有一个“对话”时间，通常是一个小时左右。开始时，陈述者用5－10分钟时间不间断的简要描述他要向小组提出的与工作有关的问题。然后，其他小组成员将会提出一些需要陈述者澄清的问题，以及能够将陈述者引向反思和分析的问题。在“对话”时间的最后，将提出一些有关下一步行动计划的问题。

6、在对话过程中，促进者有时候会喊停“对话”，以便提高“对话”的质量，确保“对话”按秩序进行。如有些人所提出的问题中包含着解决问题的建议时。

7、在“对话”结束时，陈述者将反馈他们在这次对话过程中获得的一些体验，以及在这过程中学习到的东西。小组成员也可对整个“对话”过程和“对话”的内容发表看法。

8、这样的“对话”过程在会议期间不断重复，整个会议所需时间由小组成员数量而定（通常情况下，半天时间安排2-3人陈述与“对话”， 1天时间安排4-6人）。

9、会议最后将撰写一份记录会议期间学习要点和每个人行动计划的简短材料。同时，将讨论通过下一次会议的有关安排。

促进技能之二：依据高效能问题解决模式引导行动学习对话

行动学习项目内容维度的起点是“问题”，目标是“问题的解决”。以有效方式解决问题，这就是促进师帮助学习者掌握的第一件事。

问题解决流程

无数“最佳实践”已经总结出一整套高效能的问题解决方法。我们只需不断反复地使用这套方法，就能大大提高解决问题的成功率。以下就是一个典型的问题解决流程（图1）

重点解析

团队沟通的有效性首先会由于未能遵循问题解决流程而产生，主要表现为两个方面：

第一、人们的思考与对话没有在同一个步骤上。于是，这成了促进师进行引导或干预的第一项任务：

A：“最近工程部门成本上升很明显。”

B：“最好的办法就是，从下半年的预算中扣除。”

不过市场上原材料价格确实涨了。”

……

这是我们所熟悉的讨论方式。大家没有聚集到同一个阶段，看起来是在说一件事，实际上说的却是不同的事。如果大家没在前一阶段达成共识，就会越往下进行，分歧越大。结果有效执行几乎成为不可能。

有效的对话意味着，每个人都在同一个阶段，提出一个问题，所有的人都停留在“问题界定”阶段，不许超前，达成共识后，然后再同步进入“原因分析”阶段，……

第二、人们的思维与对话点在同一个阶段，但方法不一致或不正确。下面我来展开讲讲这一点。

●界定问题：问题分为两类，一类是希望弥补不足，以达到一般标准；另

一类是追求卓越，以达到最佳。两类问题的共同特点是，一方面要在想达成的状态上形成共识，即“理想状态”，另一方面是在现状上形成明确意见。

然后问题就可以清晰界定了：我们怎样减小差距？

●原因分析。首先以头脑风暴的方式，将所能想到的原因列出来。然后通

过比照逐渐排除影响不大的原因，对一些有分歧的原因，进一步追究追遡相关事实，必要时，大家需分头搜集进一步的数据。最终在主要原因方面达成共识。在进行原因分析时，以下几个工具可供使用（图2，图3）。

图2原因分析鱼骨图

图3主因分析帕累托分析图

原因分析过程中，促进师一方面重点关注用来归因的事实依据是否真实、是否充分，另一方面，重点关注分析的深度，引导相关者挖掘深层的、根本性的原因。很多时候，由于我们治标不治本，结果导致问题反复出现。

●开发备选方案。这一步重点是营造一个安全放松的氛围，鼓励大家将所

能想到的点子、办法都拿出来。一个大家经常用的方法是头脑风暴。头脑风暴法成功的关键是遵守“悬挂判断”原则，这也是促进师格外注意，并随时纠正或引导的内容。

●评估与选择方案。这一步，促进师主要做两件事：其一，引导大家讨论

“一个好方案需要具备的硬性条件是什么？”、“一个好方案需要具备的软性条件是什么？每个软性条件的重要程度如何？”。其二，将原始方案合并或整合成几个典型方案，将不符合硬性条件的方案去除，或将其中好的因素整合到其他方案中；引导大家比较剩余的符合硬性标准的方案，重点放在对软性标准的吻合程度上，以及可能的风险评估上。

●制定行动计划。重点引导当事人对方案实施过程中可能遇到的情况进行

预测，并确定可能的对策；引导大家从总体对计划的可行性进行评估。

●实施计划。促进师可通过远程方式与学习者建立联系，其中的重点是提醒当事人坚持做工作日志。

●评估与改进。这是下一次行动学习室内对话活动的起点

中国行动学习网学习操作模型

在我个人研究和实践行动学习的过程，有了一些初步的体会、经验和思路。在实践行动学习中，我和我的团队一直遵循科尔博的学习循环模型（图1），并不断验证了其良好的效果。而且巧合的是，该模型与全面质量管理中PDCA模型拥有一致的内在哲学（图2）。

但在实践中，行动学习项目大多从特定的“问题或挑战”，而不是从“行动”开始。并且，在整体学习过程中，问题分析以及解决对策都是最主要的研讨内容，是因为要解决问题，才“回顾反思”过去的“行动”。原有的模型虽然暗含了“问题”，但将“问题”显现在模型中更能使人理解其在行动学习中的核心地位。

此外，行动学习的另一个关键特征“小组或团队合作分享”并没有在原来的模型中体现出来。当然这并不是科尔博考虑不周，因为他提出这个模型的初衷只是针对一般的学习活动而言（这其中也包含了个人学习在内），并不是专门针对行动学习提出的。

考虑到对实践的指导性，我和我的团队逐渐发展了一个更具操作性的模型，由于是集体开发，所以叫慧嘉行动学习操作模型（图3）