情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 界定 • 计划/确定优先次序 • 了解环境 • 教导/演示并告诉如何做 • 检查/监督 • 提供反馈
30
S2 教练型
• 探索/询问 • 解释/澄清 • 予以修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 表扬
31
S3 支持型
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协作 • 协助独立解决问题 • 鼓励反馈 • 表示欣赏
管理
计划/预算 组织/安置 控制/问题解决 创建秩序和稳定 更多反应性和更少情绪投入
4
领导和管理的工作结果
两手抓，两手都要硬！
领导
管理
艺术 风格 影响力 做正确的事
科学 技能 事务管理 正确地做事
5
领导
领导就是影响他人行为的一种过程：
它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标
6
成功与有效的领导1
20
D2阶段的需求
• 目标明确 • 远景清楚 • 经常得到工作反馈 • 进步时得到赞扬 • 确信允许得到错误 • 有人解释为什么 • 有讨论员工顾虑的机会 • 有机会参与解决问题和制定决策 • 鼓励
21
D3阶段的需求
• 平易近人的良师和教练 • 有机会表达其顾虑 • 得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励 • 希望客观的评价其能力以建立其信心 • 高水准的能力和表现得到认可
1、倾听并证实你听到了 2、赞扬与鼓励
5、促成独立自主的解决问题 6、征询意见
3、公开有关企业、目标、或任 7、提供原由并解释为什么 务的信息
4、公开自己的信息
28
领导型态
高
低指导高支持支Fra bibliotek持高指导 教 高支持
练
支
S3
持 行 S4 授
为 权
低指导 低支持
S2
S1 指
令
高指导 低支持
低
指导行为
高
29
S1 指令型
22
D4阶段的需求
• 变化与挑战 • 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式
的领导者 • 贡献得到认可和感谢 • 自主权 • 信赖
23
领导型态
领导者在影响他人时， 他人所认定的领导者的行为模式。
24
指导行为
指导行为就是领导者
• 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现
16
发展阶段的诊断五问
• 明确目标或任务是什么？ • 针对此目标或任务，个人表现的知识和技能有
多强、多好？ • 个人可转移技能有多强、多好？ • 个人的积极性、兴趣或热情如何？ • 个人的自信心如何？
17
判断力乃领导力之母
18
第二项技能：灵活性
灵活使用不同领导形态的能力
19
D1阶段的需求
• 肯定工作热情和可转移的能力 • 明确的目标 • 给做好工作的标准 • 个人的表现和绩效是如何搜集和反馈的 • 在这工作的不成文规定 • 任务和组织的相关情况 • 动手训练 • 行动计划 • 时间计划 • 优先顺序 • 工作范围、权限和责任 • 经常得到工作结果的反馈
• 工作意愿 ◆积极性 ◆信心
14
情景领导Ⅱ-SLⅡ 发展程度的特征及描述语2
D4
独立自主的完成者
D3
能干谨慎的执行者
工作能力强 —工作·意—愿高
特征
•他人视之为内行 •始终胜任；有理由的自信。 •自信能够独立作业，富有自信。 •受到启迪；启迪他人。 •积极主动，可能会被指派太多 的工作
有理由的自信 工作能力持续好 受到启迪/启迪他人 内行 自立自发 有自信 精通熟练 自我指导/独立自主
25
支持行为
支持行为就是领导者
• 采取双向沟通 • 倾听，提供支持和鼓励 • 让部属参与决策的制定过程 • 鼓励并促成部属独立自主解决问题
26
指导行为你将怎么说？
1、设定目标 2、制定行动计划 3、阐明角色
5、评估 6、设定工作时限 7、确定优先顺序
4、演示并口授怎样做
27
支持行为你将怎么说？
情景领导II
1
《卓越情商与领导力》 回顾成果分享
2
优秀领导者
孙子：“道者，令民与上同意者，故可 与之死，可与之生，而不畏死。”
被领导者不可能仅仅为领导者的个人目标而 奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者 出生入死，不避艰险。
3
领导和管理的工作结果
影响一群个体实现目标
领导
远景建设/战略规划 联盟人们 激励/鼓舞 适应和建设性变革 更为活跃和更多情绪上的投入
工作能力中等至强 工—作·意愿—不定
特征
•通常能自我引导，但也需要有 机会与他人测试构想是否可行 •有时会迟疑、无把握、犹豫不 决 •有时缺乏信心；自责；可能需 要协助以便客观地看待技能。 •可能对目标或任务失去兴趣
•做自出我有责建设备性的贡献
谨慎
犹疑不定
有能力
有所贡献
缺乏安全感
试探性/无把握
厌倦/缺乏兴趣
行为 成效 结果
知识/技能
成功
态度 意愿 情感
性格、价值观
有效
7
成功与有效的领导2
• 请填写 《成功的领导与有效的领导工作表》
8
未来的领导
9
情景领导Ⅱ课程背景
肯•布兰佳 保罗•荷西
10
情景领导Ⅱ课程目标
★ 提高士气、员工自动自发； ★ 提升管理灵活性和有效性； ★ 提高上下相互信任与认可； ★ 减少对任务工作的压抑感；
32
S4 授权型
• 允许/信任 • 确定 • 授权 • 肯定 • 赏识 • 挑战
士气受挫
灰心丧气
憧憬幻灭
气馁
偶见的工作能力
•对任务或目标不熟悉；经验不 足 •渴望学习；愿意接受指导； •不知道自己对哪些东西不懂， 因此可能会做错事。 •信心是基于希望与可转移的技 能，而非基于现实。
充满希望
缺乏经验
好奇
新手/缺乏技能
乐观
兴奋
渴望
热心
15
四个发展阶段 • D1—能力弱但意愿强 • D2—能力弱至平平但意愿低 • D3—能力中等至强，但意愿不定 • D4—能力强且意愿高
D2
憧憬幻灭的学习者 工作能力弱至一般
—工作·意—愿低 特征
D1
热心的新手 工作能力弱 —工作·意—愿高
特征
•具有某些知识与技能；未达到 胜任的程度。 •受到挫折；也许准备退却。 •沮丧、不知所措、困惑。 •正在发展与学习；需要使其相 信，错误是学习过程的一部分。 •不可靠、反复无常。
倍受打击
迷惑
丧失动力
11
情境领导者的三项技能
1、诊断：评估发展阶段及需求 2、灵活性：使用不同的领导型态 3、建立伙伴关系：与部属就领导型态取得共识
12
第一项技能：诊 断
愿意并能依据情境来评估部属在每一 发展阶段中的需要，进而决定采用什 么样的领导型态。
13
员工能力发展的阶段
• 工作能力/技能 ◆对于目标和任务所具备的特定知识和能力 ◆可以转移的知识和能力
30
S2 教练型
• 探索/询问 • 解释/澄清 • 予以修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 表扬
31
S3 支持型
• 询问/倾听 • 消除顾虑 • 协作 • 协助独立解决问题 • 鼓励反馈 • 表示欣赏
管理
计划/预算 组织/安置 控制/问题解决 创建秩序和稳定 更多反应性和更少情绪投入
4
领导和管理的工作结果
两手抓，两手都要硬！
领导
管理
艺术 风格 影响力 做正确的事
科学 技能 事务管理 正确地做事
5
领导
领导就是影响他人行为的一种过程：
它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标
6
成功与有效的领导1
20
D2阶段的需求
• 目标明确 • 远景清楚 • 经常得到工作反馈 • 进步时得到赞扬 • 确信允许得到错误 • 有人解释为什么 • 有讨论员工顾虑的机会 • 有机会参与解决问题和制定决策 • 鼓励
21
D3阶段的需求
• 平易近人的良师和教练 • 有机会表达其顾虑 • 得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励 • 希望客观的评价其能力以建立其信心 • 高水准的能力和表现得到认可
1、倾听并证实你听到了 2、赞扬与鼓励
5、促成独立自主的解决问题 6、征询意见
3、公开有关企业、目标、或任 7、提供原由并解释为什么 务的信息
4、公开自己的信息
28
领导型态
高
低指导高支持支Fra bibliotek持高指导 教 高支持
练
支
S3
持 行 S4 授
为 权
低指导 低支持
S2
S1 指
令
高指导 低支持
低
指导行为
高
29
S1 指令型
22
D4阶段的需求
• 变化与挑战 • 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式
的领导者 • 贡献得到认可和感谢 • 自主权 • 信赖
23
领导型态
领导者在影响他人时， 他人所认定的领导者的行为模式。
24
指导行为
指导行为就是领导者
• 告诉下属做什么，何时以及如何做 • 明确界定领导者与部属的角色 • 密切关注部属的行为表现
16
发展阶段的诊断五问
• 明确目标或任务是什么？ • 针对此目标或任务，个人表现的知识和技能有
多强、多好？ • 个人可转移技能有多强、多好？ • 个人的积极性、兴趣或热情如何？ • 个人的自信心如何？
17
判断力乃领导力之母
18
第二项技能：灵活性
灵活使用不同领导形态的能力
19
D1阶段的需求
• 肯定工作热情和可转移的能力 • 明确的目标 • 给做好工作的标准 • 个人的表现和绩效是如何搜集和反馈的 • 在这工作的不成文规定 • 任务和组织的相关情况 • 动手训练 • 行动计划 • 时间计划 • 优先顺序 • 工作范围、权限和责任 • 经常得到工作结果的反馈
• 工作意愿 ◆积极性 ◆信心
14
情景领导Ⅱ-SLⅡ 发展程度的特征及描述语2
D4
独立自主的完成者
D3
能干谨慎的执行者
工作能力强 —工作·意—愿高
特征
•他人视之为内行 •始终胜任；有理由的自信。 •自信能够独立作业，富有自信。 •受到启迪；启迪他人。 •积极主动，可能会被指派太多 的工作
有理由的自信 工作能力持续好 受到启迪/启迪他人 内行 自立自发 有自信 精通熟练 自我指导/独立自主
25
支持行为
支持行为就是领导者
• 采取双向沟通 • 倾听，提供支持和鼓励 • 让部属参与决策的制定过程 • 鼓励并促成部属独立自主解决问题
26
指导行为你将怎么说？
1、设定目标 2、制定行动计划 3、阐明角色
5、评估 6、设定工作时限 7、确定优先顺序
4、演示并口授怎样做
27
支持行为你将怎么说？
情景领导II
1
《卓越情商与领导力》 回顾成果分享
2
优秀领导者
孙子：“道者，令民与上同意者，故可 与之死，可与之生，而不畏死。”
被领导者不可能仅仅为领导者的个人目标而 奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者 出生入死，不避艰险。
3
领导和管理的工作结果
影响一群个体实现目标
领导
远景建设/战略规划 联盟人们 激励/鼓舞 适应和建设性变革 更为活跃和更多情绪上的投入
工作能力中等至强 工—作·意愿—不定
特征
•通常能自我引导，但也需要有 机会与他人测试构想是否可行 •有时会迟疑、无把握、犹豫不 决 •有时缺乏信心；自责；可能需 要协助以便客观地看待技能。 •可能对目标或任务失去兴趣
•做自出我有责建设备性的贡献
谨慎
犹疑不定
有能力
有所贡献
缺乏安全感
试探性/无把握
厌倦/缺乏兴趣
行为 成效 结果
知识/技能
成功
态度 意愿 情感
性格、价值观
有效
7
成功与有效的领导2
• 请填写 《成功的领导与有效的领导工作表》
8
未来的领导
9
情景领导Ⅱ课程背景
肯•布兰佳 保罗•荷西
10
情景领导Ⅱ课程目标
★ 提高士气、员工自动自发； ★ 提升管理灵活性和有效性； ★ 提高上下相互信任与认可； ★ 减少对任务工作的压抑感；
32
S4 授权型
• 允许/信任 • 确定 • 授权 • 肯定 • 赏识 • 挑战
士气受挫
灰心丧气
憧憬幻灭
气馁
偶见的工作能力
•对任务或目标不熟悉；经验不 足 •渴望学习；愿意接受指导； •不知道自己对哪些东西不懂， 因此可能会做错事。 •信心是基于希望与可转移的技 能，而非基于现实。
充满希望
缺乏经验
好奇
新手/缺乏技能
乐观
兴奋
渴望
热心
15
四个发展阶段 • D1—能力弱但意愿强 • D2—能力弱至平平但意愿低 • D3—能力中等至强，但意愿不定 • D4—能力强且意愿高
D2
憧憬幻灭的学习者 工作能力弱至一般
—工作·意—愿低 特征
D1
热心的新手 工作能力弱 —工作·意—愿高
特征
•具有某些知识与技能；未达到 胜任的程度。 •受到挫折；也许准备退却。 •沮丧、不知所措、困惑。 •正在发展与学习；需要使其相 信，错误是学习过程的一部分。 •不可靠、反复无常。
倍受打击
迷惑
丧失动力
11
情境领导者的三项技能
1、诊断：评估发展阶段及需求 2、灵活性：使用不同的领导型态 3、建立伙伴关系：与部属就领导型态取得共识
12
第一项技能：诊 断
愿意并能依据情境来评估部属在每一 发展阶段中的需要，进而决定采用什 么样的领导型态。
13
员工能力发展的阶段
• 工作能力/技能 ◆对于目标和任务所具备的特定知识和能力 ◆可以转移的知识和能力