员工期望

企业新员工的期望管理
员工期望是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中形成的对企业提供给自己的“产品”(工资、薪酬和福利等)的基本需要，并据此对企业的行为形成期望。

员工期望是构成心理契约的一个重要因素，期望可以产生自组织代表和代理人做出的承诺，也可以产生于对组织文化和标准操作实践的感知以及关于组织如何运作的理想化观念。

新员工入职初期往往伴随着非现实的期望，并且由于在入职初期对组织要素的错误归因而产生无法满足的期望，期望的背离会造成新员工心理或生理上的紧张和焦虑等情绪，这种现象也被称为现实冲击。

从大多数企业的新员工管理实践看，新员工的期望尚未被有效地融入管理的目标和内容之中，数据显示新员工在入职后的头三个月是流失的高峰，离职率平均达到42％，如果考虑学历背景、行业类型等因素，新员工的离职率将会更高。

根据新员工离职行为的研究模型分析，非现实期望和未被满足的期望是重要的中介变量。

如何有效地掌握新员工的期望水平和期望类型，采取有效措施强化期望管理是加快新员工组织社会化过程，加速新员工转变为高绩效员工的重要内容。

一、新员工期望的类型与产生的原因
Price对已有大量文献的回顾总结了雇员期望的主要组织特征维度，它们分别是工作自主权、分配公平性、工作压力、职业成长度、晋升机会、单调性和内部社会支持。

其中工作压力又包括角色模糊、角色冲突、工作负荷和资源匮乏度四个维度，内部社会支持包括上司支持度、同事支持度两个维度；李强等在新员工社会化与入职期望的实证研究中发现，新员工的入职期望由工作、团队和企业的期望这三个层次组成，其中对工作的期望由内部激励、工作条件、薪酬和外部激励四个维度构成。

团队期望由上级关系和同事关系两个因素构成；新员工对企业的期望由管理方面、制度与结构、公平与激励三个因素构成。

如果从期望影响新员工流失的角度看，员工期望可以分为未被满足的期望和非现实的期望两种类型，本文拟从影响新员工流失的期望类型出发，探讨两种类型期望产生的原因和管理的策略。

在新员工流失问题的研究中发现，新员工入职前的非现实期望和入职初期的未被满足期望是自愿流失的重要中介变量之一。

非现实期望(unrealistic expectations)是指新员工正式加入组织前对企业和工作的自我认知，这种类型的期望往往与他人的期望、员工的价值观、自我效能感，个人经历等因素相关，Ward和Athos认为员工非现实期望通常产生于企业的招聘环节和员工自我认知。

从社会学和心理学的角度分析，新员工非现实期望产生的原因是观察者(未实际操作)趋向于最小化情景压力和困难，对工作和组织产生相对直接体验者更高、更不稳定的期望，即新员工(观察者)相对于实际工作者对工作情景的困难估计不足，在选择实际的工作中会对挫折和困难估计不足。

众多的员工流失研究表明，未被满足的期望(unmeet expectatmns)是指新员工入职初期，通过主动或被动的社会化过程，即通过直接或间接的方式搜集信息后，形成的个体对组织、团队和工作的期望，当出现个体期望高于实际承话和认知误差时，就会产生未被满足的期望。

未被满足的期望关注的是新员工工作初期阶段而不是预先进入时期，是个体进入一个不熟悉组织过程中不可避免存在的。

Morrison认为个体进入组织初期会主动寻求信息，以降低不确定性，掌握新环境的状况。

这些信息包括工作需求、角色归属、群体规范和组织文化，信息可以来自于熟悉和可接近的同事、直接上司等人员，也可以通过观察、测试等其他方式获得，新员工凭借个体的经验和能力对信息进行判断，形成个体期望。

基于该理论，未被满足期望的存在可能有两个方面的原因，一是新员工信息搜集的过程错误加工获得的信息或者获得错误的信息而建立的期望不能得到满足，如组织中总是存在一些不成文的规范，加之其他员工的解释和个人对信息的理解往往产生偏差，
极容易产生无法满足的期望；二是组织打破招聘或入职初期的承诺而造成期望的不能满足。

一般来说，非现实的期望未被满足往往给员工带来失望的情绪体验，而未被满足的期望给员工带来的是心理契约的违背，是一种愤怒的情绪体验
未被满足期望或非现实期望会造成新员工的现实冲击，虽然现实冲击并不直接导致员工离职行为，但是大量的实证研究表明新员工期望未能得到实现是影响员工离职的主要中介变量之一。

员工会因期望的背离体验愤怒或失望的情绪，降低组织承诺，产生离职倾向，并可能采取离职行为。

Mabey在对135位毕业生的追踪调查中发现，这些新进员工期望的达成度与加入组织后的组织承诺水平高低存在清晰并且显著的相关性。

员工加入组织前后期望与承诺的一致性增强了员工对雇主的信任度。

所以，企业要提高新员工的满意度和组织承诺水平、降低新员工的离职率，有必要实施新员工的期望管理，及早探知应聘者的期望水平、矫正新员工的非现实期望，提高新员工入职后的期望匹配。

二、新员工期望管理的策略
新员工期望受到他人的解释、个人的经历和倾向、组织新员工引导计划的影响，从组织角度出发，组织实施期望管理可以在新员工期望形成和重构的有关阶段有效介入，将期望管理的相关技术溶入到新员工的招聘和引导环节。

新员工期望管理的策略主要有以下几个方面：
1．重视招聘环节的期望管理
目前，企业逐渐认识到招聘的重要性，从员工期望管理的角度看，招聘过程的重要性在于它不但是了解潜在员工期望水平的重要环节，也是传递合理期望以帮助并且进潜在员工形成合理期望的重要环节。

在许多企业的开拓实践中，容易出现的问题是组织为吸引足够多的胜任岗位要求的潜在员工，往往在招聘中过度承诺或者回避工作不利的内容，这种做法造成的严重后果就是新员工进入企业后，因招聘中没有获得全面信息而产生过强现实冲击或者不能兑现招聘中的承诺而产生紧张焦虑和愤怒的情绪，导致新员工与组织之间的期望不匹配。

员工在进入组织前都带有一定的期望和价值观，组织在招聘中除了要考察岗位说明书中技术能力的标准，即“硬”指标外，还应当考评潜在员工期望、价值观等“软”指标的状况，关注潜在员工是否有一个相对合理的心理预期，做到新员工与组织的期望匹配，实现从人一岗位匹配向人一组织匹配的转变。

在新员工招聘过程中，除了要了解潜在员工的期望水平，分析新员工非现实期望的内容和水平，还应当与应聘者清晰沟通工作相关内容。

大量实证研究表明，帮助潜在员工建立合理期望和传递现实工作的实际情景可以有效降低新员工的离职率，期望降低技术(expectation lowering ）
员工期望是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中形成的对企业提供给自己的“产品”(工资、薪酬和福利等)的基本需要，并据此对企业的行为形成期望。

员工期望是构成心理契约的一个重要因素，期望可以产生自组织代表和代理人做出的承诺，也可以产生于对组织文化和标准操作实践的感知以及关于组织如何运作的理想化观念。

新员工入职初期往往伴随着非现实的期望，并且由于在入职初期对组织要素的错误归因而产生无法满足的期望，期望的背离会造成新员工心理或生理上的紧张和焦虑等情绪，这种现象也被称为现实冲击。

从大多数企业的新员工管理实践看，新员工的期望尚未被有效地融入管理的目标和内容之中，数据显示新员工在入职后的头三个月是流失的高峰，离职率平均达到42％，如果考虑学历背景、行业类型等因素，新员工的离职率将会更高。

根据新员工离职行为的研究模型分析，非现实期望和未被满足的期望是重要的中介变量。

如何有效地掌握新员工的期望水平
和期望类型，采取有效措施强化期望管理是加快新员工组织社会化过程，加速新员工转变为高绩效员工的重要内容。

一、新员工期望的类型与产生的原因
Price对已有大量文献的回顾总结了雇员期望的主要组织特征维度，它们分别是工作自主权、分配公平性、工作压力、职业成长度、晋升机会、单调性和内部社会支持。

其中工作压力又包括角色模糊、角色冲突、工作负荷和资源匮乏度四个维度，内部社会支持包括上司支持度、同事支持度两个维度；李强等在新员工社会化与入职期望的实证研究中发现，新员工的入职期望由工作、团队和企业的期望这三个层次组成，其中对工作的期望由内部激励、工作条件、薪酬和外部激励四个维度构成。

团队期望由上级关系和同事关系两个因素构成；新员工对企业的期望由管理方面、制度与结构、公平与激励三个因素构成。

如果从期望影响新员工流失的角度看，员工期望可以分为未被满足的期望和非现实的期望两种类型，本文拟从影响新员工流失的期望类型出发，探讨两种类型期望产生的原因和管理的策略。

在新员工流失问题的研究中发现，新员工入职前的非现实期望和入职初期的未被满足期望是自愿流失的重要中介变量之一。

非现实期望(unrealistic expectations)是指新员工正式加入组织前对企业和工作的自我认知，这种类型的期望往往与他人的期望、员工的价值观、自我效能感，个人经历等因素相关，Ward和Athos认为员工非现实期望通常产生于企业的招聘环节和员工自我认知。

从社会学和心理学的角度分析，新员工非现实期望产生的原因是观察者(未实际操作)趋向于最小化情景压力和困难，对工作和组织产生相对直接体验者更高、更不稳定的期望，即新员工(观察者)相对于实际工作者对工作情景的困难估计不足，在选择实际的工作中会对挫折和困难估计不足。

众多的员工流失研究表明，未被满足的期望(unm eet expectatmns)是指新员工入职初期，通过主动或被动的社会化过程，即通过直接或间接的方式搜集信息后，形成的个体对组织、团队和工作的期望，当出现个体期望高于实际承话和认知误差时，就会产生未被满足的期望。

未被满足的期望关注的是新员工工作初期阶段而不是预先进入时期，是个体进入一个不熟悉组织过程中不可避免存在的。

Morrison认为个体进入组织初期会主动寻求信息，以降低不确定性，掌握新环境的状况。

这些信息包括工作需求、角色归属、群体规范和组织文化，信息可以来自于熟悉和可接近的同事、直接上司等人员，也可以通过观察、测试等其他方式获得，新员工凭借个体的经验和能力对信息进行判断，形成个体期望。

基于该理论，未被满足期望的存在可能有两个方面的原因，一是新员工信息搜集的过程错误加工获得的信息或者获得错误的信息而建立的期望不能得到满足，如组织中总是存在一些不成文的规范，加之其他员工的解释和个人对信息的理解往往产生偏差，极容易产生无法满足的期望；二是组织打破招聘或入职初期的承诺而造成期望的不能满足。

一般来说，非现实的期望未被满足往往给员工带来失望的情绪体验，而未被满足的期望给员工带来的是心理契约的违背，是一种愤怒的情绪体验。

未被满足期望或非现实期望会造成新员工的现实冲击，虽然现实冲击并不直接导致员工离职行为，但是大量的实证研究表明新员工期望未能得到实现是影响员工离职的主要中介变量之一。

员工会因期望的背离体验愤怒或失望的情绪，降低组织承诺，产生离职倾向，并可能采取离职行为。

Mabey在对135位毕业生的追踪调查中发现，这些新进员工期望的达成度与加入组织后的组织承诺水平高低存在清晰并且显著的相关性。

员工加入组织前后期望与承诺的一致性增强了员工对雇主的信任度。

所以，企业要提高新员工的满意度和组织承诺水平、降低新员工的离职率，有必要实施新员工的期望管理，及早探知应聘者的期望水平、矫正新员工的非现实期望，提高新员工入职后的期望匹配。

二、新员工期望管理的策略
新员工期望受到他人的解释、个人的经历和倾向、组织新员工引导计划的影响，从组织角度出发，组织实施期望管理可以在新员工期望形成和重构的有关阶段有效介入，将期望管理的相关技术溶入到新员工的招聘和引导环节。

新员工期望管理的策略主要有以下几个方面：
1．重视招聘环节的期望管理
目前，企业逐渐认识到招聘的重要性，从员工期望管理的角度看，招聘过程的重要性在于它不但是了解潜在员工期望水平的重要环节，也是传递合理期望以帮助并且进潜在员工形成合理期望的重要环节。

在许多企业的开拓实践中，容易出现的问题是组织为吸引足够多的胜任岗位要求的潜在员工，往往在招聘中过度承诺或者回避工作不利的内容，这种做法造成的严重后果就是新员工进入企业后，因招聘中没有获得全面信息而产生过强现实冲击或者不能兑现招聘中的承诺而产生紧张焦虑和愤怒的情绪，导致新员工与组织之间的期望不匹配。

员工在进入组织前都带有一定的期望和价值观，组织在招聘中除了要考察岗位说明书中技术能力的标准，即“硬”指标外，还应当考评潜在员工期望、价值观等“软”指标的状况，关注潜在员工是否有一个相对合理的心理预期，做到新员工与组织的期望匹配，实现从人一岗位匹配向人一组织匹配的转变。

在新员工招聘过程中，除了要了解潜在员工的期望水平，分析新员工非现实期望的内容和水平，还应当与应聘者清晰沟通工作相关内容。

大量实证研究表明，帮助潜在员工建立合理期望和传递现实工作的实际情景可以有效降低新员工的离职率，期望降低技术(expectation lowering procedure，简称ELP)和现实工作预览(realistic job preview，简称RIP)是基于此机制的两种方法，它们影响离职率的作用是通过作用于员工的预期来实现的，由于应聘者与企业之间存在严重的信息不对称，应聘者相对企业而言了解企业信息的渠道有限往往在入职前对企业和工作存在不现实的期望，如果低估工作压力，员工更容易在实际的工作情景中感受到压力和挫折。

实证研究也表明，低估工作压力的员工相对高估工作压力的员工更难以有效调适。

现实工作预览为应聘者同时提供正面和负面的组织或职位信息，提高新员工对未来工作和环境的压力和挫折的预期水平，从而达到矫正不现实期望的目的。

RIP是针对特定的岗位全面描述工作过程中的信息。

Buckley等提出的ELP则直接聚焦于新员工的预期而非具体的工作内容，目的在于降低不现实预期，使消极结果最小化。

与RIP相比,ELP的优点在于不同工种的员工可以接受内容相似的ELP信息，具有规模经济；其次它与当前人事选拔强调人一组织匹配而不仅仅是人一职务匹配的观点相一致。

2．协助新员工获取各类信息，建立合理的期望水平
Louis总结了新员工的认知形成模型，认为新员工对新环境的认知形成受到四个因素的影响，它们是个体过去的经历、个体的倾向、组织开展的活动和其他员工解释。

新员工在入职后往往会采取主动的信息搜集行为实现组织社会化过程、信息的可获得性和正确与否将在较大的程度上影响新员工期望的建立。

一般而言，新员工通过直接上级、同事、其他新进员工、非直接上级、组织外人员和下属等渠道获得信息，其中最为重要的信息渠道是上级和同事。

上级较多地提供技术性、参考性和工作反馈方面的信息，同事较多地提供社会性方面的信息。

在新员工入职初期，组织应当对新员工的直线领导加以必要的指导，并且为新进的员工指派丰富职业经验和业绩突出的人员担任新员工的指导者，新员工导师应当发挥自身的榜样作用，提供给新员工成功发挥自身工作角色的参照标竿，帮助新员工更快掌握组织的潜规则和完成工作的技能，这种指导与被指导关系相对于管理和被管理的关系使新员工感到更为放松和愿意表达自己的想法，使新员工感到自己被组织重视；这些专门的指导人员在一定的时间内可以为新员工提供“一站式”的咨询和指导帮助，方便新员工获得正确的信息，矫正非现实的期望，建立符合组织需要的期望，加快适应组织的过程。

3．传授新员工压力管理技能，降低期望违背的影响
不可否认的是，新员工进入组织后期望产生不匹配的情景发生概率较大，从而使新员工在入职初期压力较大。

研究表明，新员工在入职初期的压力最大。

如何帮助新员工有效调适期望未被满足产生的压力变得非常重要。

Wannous认为组织应当针对新员工实施针对新员工压力的现实引导计划(realistic orientation program for employee stress,简称ROPES)。

ROPES要求在新员工入职后的第一周内实施，主要包括三个步骤：其一是压力识别。

分析新员工入职后可能会遇到的压力和困难；二是向新员工提供岗位和组织相关的真实信息。

这个步骤的关键是纠正新员工非现实期望，凸现新员工可满足的期望内容，并培养新员工积极的工作态度；三是积极应对技术培训。

在新员工引导阶段向新员工传授处理压力的各种方法，提高新员工应对压力的能力。

压力应对技术的核心基础是归因理论，即引导员工对未满足期望的积极构想，用积极的认知来替代否定、消极的认知。

如帮助新员工将自身期望背离的原因归因自身目标的调整和重新定位，而不是归因于组织的环境因素，这将有助于新员工减缓入职初期现实冲击的影响。

通过ROPES计划，可以使新员工的初始期望与组织现实相匹配，并帮助新员工建立正确的工作预期。

4．传达企业对新员工的期望，帮助员工建立合理期望
Iller和Jabin认为是否成功的完成工作角色的评价信息是新员工所需的基本信息之一。

在新员工引导阶段，新员工的直线领导以绩效面谈的方式与新员工进行充分的沟通，向新员工提供可靠的新员工关注的信息，共同制定新员工的绩效目标以传达组织对新员工的期望，引导员工形成符合组织的工作期望，帮助新员工形成正确的自我评价，促使新员工自主自发地学习。

其次，帮助新员工建立合理期望需要运用人力资源管理的相关工具。

新员工入职初期大多希望组织提供明确和可行的个人职业发展空间，但是对新员工进一步的调查研究发现，许多员工对于自己的能力、个性特质及发展方向并非特别明确，设定的个人目标和职业发展路径并不完全符合个体特质和能力。

所以，及早帮助新进员工定制职业发展规划是实施新员工期望管理的有效手段，在职业生涯设计中，应当运用各类测评技术，结合行为观察进行验证，了解新进员工的个性特质和价值观，并依据此结果辅导新员工矫正期望，重构个体特质和组织需求的期望内容。