【申请短文】清华MBA申请短文案例指导

【申请短文】清华MBA申请短文案例指导

清华MBA申请短文一：请描述你最成功的三次经历，给出选择理由。(1500字

以内）（请写出事情的重要性、背景、经过、你的角色、决策过程、作出的行动、结

果和影响，至少一个与团队有关）

【解析】本篇短文主要考查MBA申请人的以下三个方面的情况：（1）以往的管

理背景情况和管理高度；（2）企业管理能力和对管理问题的分析能力；

(3)申请人的管理能力侧重方面。

根据短文题目的要求，申请人应当列举自己以往的三次成功经历，并全面阐述相关事例的完整信息和选择的理由，以便考官做出全面、客观的评价。此外，由于团队管理能力和团队精神是清华MBA录取考核的重要方面，从2012年起，清华要求三次

成功经历中至少有一个与团队管理有关。

【写作指导】为了便于清华材料评审考官对各经历基本内容一目了然，准确了解

短文所要突出的方面，建议清华MBA申请人在撰写本篇申请短文时给每一个成功经历起一个简短、突出核心内容的小标题。

基于知名商学院的录取倾向和评估标准，在本篇短文的撰写中，申请人可以考虑

选择从以下几个方面和角度来撰写，并进而突出自己的相关管理背景和领导力：

(1)团队组织管理能力。

作为一名优秀的企业管理者，首先应当具备较高的团队组织管理能力。具体而言，在管理自己的下属过程中，应当能够做到：①确立团队的运营目标和发展目标；②针对团队的组织目标和团队成员的情况确立每位成员的工作职责；③通过科学、合理的

薪酬体系和员工奖励制度，充分调动下属员工的工作积极性，创造较高的团队业绩；

④通过团队组织文化的建立，形成团队的高度凝聚力；⑤形成团队成员间（包括团队

领导者）之间的有效信息交流机制(如团队例会制度）；⑥有效帮助团队成员解决遇到的问题。

如前所述，申请人的团队管理能力是清华MBA考官非常关注的能力素质方面，体现出较为出众的团队组织管理能力对申请清华MBA非常有利。

参考范文:

良性可控的内部竞争推动血务发展

一段时期里，我发现团队内部以两个核心业务员为首逐渐分化成两个小团体并产生了对立，影响了内部团结以及工作配合。通过了解我发现，对立的根本是因为两方发展业务量暗自“较劲”继而上升为情绪上的抵触，属于良性对立。作为管理者的我，只需采取有效措施使此对立可控便可。首先，我制定了针对业务量的年终奖励计划，明确了内部竞争的存在，但同时着重强调了竞争的公平与正义。其次，我组织了多次

郊游、团队拓展等活动，增进了员工之间的了解与友谊，消除了对立情绪。通过这一系列的调整，团队内部统一了认识，每个成员都全力投入到工作中，大大提升了部门

的营业额。

良性的内部竞争机制可以帮助管理者高效地管理团队，推动每个成员不断提高，

激发团队的最大潜能。而管理者不仅要善于利用内部竞争，更要把控内部竞争的道德

取向，使竞争既能提高团队战斗力又不影响内部凝聚力。

参考范文:

合理运用管理方法，有效控制规划项目

2010年10月，我手下的一个项目主管负责的重庆长安福特汽车的一个重要项目超期。没有耽搁，我立刻出差到重庆。首先，我找到客户的规划经理了解情况，并和他进行了有效的沟通，安抚客户着急的心理。然后我分析了项目的现场进度后发现，

之前项目主管对项目执行采取了“集中击破”方式，由我们的5个工程师集体逐一完成总装线的各个环节。这种方式在时间要求不紧迫的情况下可取，但是如果监督不严，很容易造成服务工程师的“责任分散”，各行其是，时间拖延。了解情况后，我立刻和现场的工程师们开了一个会，决定改变任务分配方式，由每个人负责一个环节，如

果某个环节遇到问题，及时联系德国总部寻求技术支持，并且提前完成本人负责范畴的工程师可以先回去休假。这样，我们很快将进度赶了上来，工作效率提高了2倍，

在项目要求的时间内完成了项目。

(2)部门协调沟通能力。

在企业内部，除了团队或部门内部的管理工作外，与企业其他部门（如销售部门、研发部门、人力资源部门和行政部门）之间的沟通协调也是管理者职能的重要组成部分。在企业管理的实践中，为了达成企业的发展目标，通常需要多个部门（如研发部

门与产品销售部门）通力合作才能实现既定目标。由于各个部门的目标导向和价值体系不尽相同，往往会存在种种冲突，例如技术部门通常比较注重产品的技术性能和可

行性，而销售部门则更关注市场的需求和目标客户的要求，在推出产品方案时，上述两个部门就有可能存在目标导向上的不一致。作为优秀的企业管理者，应当统筹企业

不同部门，通过有效的沟通和协调，形成企业各部门的通力合作局面，进而体现出较高的管理能力。

参考范文：

作为总协调人，完成数支新团队并购后期工作

2011年7月，我司在市场上的一大竞争对手东南融通由于财务问题在美国纽交所退市，整个公司处于将要解散的状态，当时，行业内数家竞争对手都对这家公司的人员虎视眈眈。当时，通过我部领导及公司CEO的大量前期工作，我司与东南融通两支较大业务线达成并购的共识，这两支队伍将与东南融通解除劳动合同，并确定于2011年8月集体加盟软通动力，领导将新并购团队转签及后期工作安排给了我。

作为这次团队并购工作的总协调人，短期内我面临着诸多方面的事务需要协调：对外，需要准备新团队接洽、转签人员名单梳理、人员薪资沟通、人员职级对应、前

期甲方项目杭理；对内，我需要协调各级流程、包括并购特批、人员批量入职、新团队组织结构监理、人员职级对应、商务合同签转、遗留项目跟进等诸多工作。在最短

的时间内，我把需要完成的工作进行了梳理，并跨部门协调到了公司各相应职能的接口人，制定出工作计划和任务分解表，每项任务细化到每个流程，每个流程具体责任

到执行人、审批人和限定完成时间，并由我来把控整个计划执行情况和进度。到8月底，所有并购团队人员完成入职并顺利进入工作状态，到11月底整体并购工作涉及交接的项目及相关商务完成签署流程，至此，这一团队并购圆满完成。在这一团队并购工作的完成中，我做到了跨部门协调资源，统一指挥，合理管理和安排下属工作，有

效地安排了多方面人员进行团结协作。

这一任务充分考验了我面临重大事件下的组织和领导能力，和不同团队、部门、

职能之间的协调能力。之后，在2012年上半年，由于业务发展需要，我又协助完成

了两支新并购团队的转签工作，至今，部门内并购团队规模达600多人，所有并购过

来的员工目前均稳定有序地在各自的岗位上工作着，为公司作出贡献。

(3)市场开拓能力。