海底捞运营案例分析

海底捞的管理创新很简单，因为员工受教育不 多，只要把他们当人对待就行了，当做家人。然而 面临今天庞大的产业，显然“家”文化对企业的引 导、控制已经是精疲力竭。
总结
一切传奇背后的实质是：“人治”代替“契约” 眼下问题日益严重的原因是：步伐太快，灵魂跟不上节奏
在这样的“人治”模式中开始大肆扩张，战线拉长，后方供给 跟不上，包括人才储备、管理模式。 目前的管理主要还是依靠其打造的家文化管控。但眼下海底捞 有几万名员工，不可能把每个员工都照顾得面面俱到。家文化和企 业制度管理是硬币的两面，既要有刚性的约束，又要有情感的沟通 ，管理层必须把这两者平衡好。其实，门店数量少的时候不会遇到 这样的问题，但上百家门店要让公司高层关注到员工的各种需求不 太可能，这是劳动力密集型企业发展过程中集中体现的问题。 然而制度管理又将扼杀海底捞的创造性，失去海底捞特有的魅 力。
2013年，美国洛杉矶店试营业，昭示着海底捞开向全世界的步伐又迈进了 一步.
企业理念
服务至上、以人为本
企业价值观及核心文化
双手改变命运
授权
“家”文化
独门密招
1 / 服务本身 2 / 员工待遇
3 / 管理机制 4 / 绩效考核
殷勤 笑容 无微不 至
员工待遇 管理机制 绩效考核
• 一线城市的中等工资； • 包食宿，上班路程近，居住条件优越； • 提供子女免费入学、父母养老基金；
互联网的影响力日趋加大，传统行业的商业 模式都在面临变革，海底捞也不例外。
分析
受淘宝等电商的影响，零售行业的实体店在逐渐减少，但随之而来的是 餐饮店却越开越多。新开的商业广场都至少划出一整层楼作为餐饮休闲区， 消费者在餐饮消费上可选择的余地越来越大。另外随着外卖行业的飞速发展 ，足不出户就能享受到各种美食已成为很多年轻人的选择，这对海底捞等传 统餐饮店来说也是一种挑战。如何跟上时代发展的脚步，在激烈的竞争中保 持不败之地，同样是海底捞要面对的。
分析
一家新店的成立，取决于人力资源是否跟得上。而且，只要是某个店长拓展的新店，这个店长 就负责管理这个店，然后相关的管理人员也都是他的徒弟组成。 这种模式的优势有，1.提高店长的拓展积极性；2.保证管理品质。
当海底捞刚出生时，这样的一种生产关系要适应生产力的发展；然而随着企业发展，师傅带徒 弟的模式已经远远跟不上海底捞的发展速度。规模急剧膨胀，人员发展何去何从。
• 在大扩展的今天，时刻牢记海底捞之所以 为海底捞的原因，保护特有的企业文化。
凡事预则立不预则废。
酒要一口一口喝，步要一步一步走。
Thank You
For Your Listening & Sleeping
海底捞
小心分析 大胆揣测
六个模块
企业背景 独门密招 他山之石 看清当下
总结
何去何从
企业背景
1 / 公司概况 2 / 发展历程
3 / 企业理念 4 / 总结的价值观以及核心文化
1994年，四川省简阳市海底捞火锅城正式开业； 成立于1994年3月20日； 1999年，西安首家店营业； 二十余年来，公司在大陆的38个城市有141家直营餐厅； 2003年，公司推出《优秀奖励计划》给优秀员工配股； 中国台湾有1家直营餐厅； 2006年，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司正式成立，生 新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京 产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始 ; 1家直营餐厅。 2010年， Hi捞送成立，开始了“火锅外卖”业务； 2012年，全国WOC VPN设备上线推广，实现了门店和物流全业务的集成， 为管理分析提供平台；
海底捞要求除了财务和工程的人，都必须从服务员干起 。事实上，海底捞当家的，都是服务员出身。从老板往下， 没有高学历。员工、主管普遍学历不高，这是硬伤。
分析
采取的应对措施： 根据自身经验或许可以在企业刚起步时掌握全局，但一旦企业 1、大学生招聘 ; 做大了，抛开绩效考核和制度流程不谈，供应链管理、物流、上市 2、在内部工作人员晋升过程中加入考试手段与企业文化冲突： 、融资等一系列的事情，非服务员能应付的来。巡店、服务、采购 甚至投资选店这种事也许不在话下，但是上述那些有技术含量的业 大学生觉得服务员起点太低，不想和他们在同平台竞争。所以，海底捞在 务需要踏踏实实的硬实力。 进行大学校招之后，曾经出现过大批量学生兵辞职的事； 老员工觉得这些大学生吃不了苦，但是学历高未来的发展好，而自己又应 付不了学业考试。这样的应对措施与企业“双手改变命运”文化格格不入，陷 入悖论。
他山之石
中国企业应该向海底捞学习什么
换位思考，以人为本
海底捞“家”的文化 信任与授权，疑人不用，用人不疑 给予员工公平和希望
看清当下
1 / 制度弊端已经呈现 2 / 员工知识水平成为发展桎梏
3 / 互联网线上影响 4 / 核心价值面临危机
以人为本的理念是海底捞的特色，把每一个员工都 当成家人看待，这是海底捞获得巨大成功的重要原因。 但随着企业不断地扩张，目前这家公司已拥有上百家门 店的近2万名员工，前期简单的管理如何适配当前的形 势，是其急需解决的一个难题。
• 授权管理模式； • 清晰透明的晋升渠道；
• 独具匠心的ABC模式； • 以顾客的满意度以及员工工作的积极性 作为考量指标。
Hale Waihona Puke Baidu
其他
鼓励创新
“嫁妆”制度
任职超过一年的店长离 职给予8万块钱的补贴，即使 是被同行挖走的也给。小区 域经理走人给20万，大区域 经理走人送一家火锅店。
解决后顾之忧，员工满满的忠诚度
何去何从
1 / 建立标准化的管理制度 2 / 更新企业文化，加强团队建设
3 / 扎实的做好干部储备、进修工作 4 / 保护核心文化，切忌跟丢了灵魂
标准制度 更新文化 内部升级 保护核心
• 寻求专业的管理咨询公司； • 以量化方式进行科学的考核； • 积极引进优秀人才，重点培养； • 针对年轻人积极上进的特点，给年轻人 规划一张更美好的工作蓝图； • 收一收心，扎实的做好干部储备、进修 工作，用时间换空间，完成自我的内部 升级，未来会更优秀；
同时海底捞的考核指标，客户满意度，员工敬业度，干部培养。靠领导巡店来看员工敬业度， 靠看员工是否留下客户手机号码或者客户下次来是否找你点单来衡量客户满意度等等。说简单点， 人治。 人治是海底捞年轻时的优势，一如师徒制，但是当海底捞变得越来越庞大的时候，它就成了劣 势。其解决不了公平问题。面对高速发展的企业，人治当然很重要，但是它显得无力，以至于管理 者都会质疑自己，而去寻求流程制度一类的东西。