苹果公司发展战略的分析与评价

苹果公司发展战略的分析与评价
苹果电脑公司在20世纪70年代通过AppleII引发了个人电脑革命,20世纪80年代Macintoh的推出又彻底改造了个人计算机。

2022年，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。

虽然今天的苹果公司看起来风光无限,其实苹果公司在发展过程中并不是一帆风顺的。

今天让我们从苹果公司的创新战略、企业文化、营销战略和管理战略来探讨苹果之所以在历次危机中没有垮掉的原因，从而找出对我们有用的启示。

1.创新策略
在苹果公司一切都可以被颠覆，所有事都可以被重新定义，甚至包括创新本身。

微软的成功向人们定义了创新的概念——所谓创新就是不断推出新技术。

而苹果的创新则与众不同——苹果的创新是非传统上的技术创新，以用户为导向的艺术创新和独特的商业模式的统
一。

然而就是这种创新，在2006——2022年里，苹果只用了46亿美元的技术研发费用却打败了微软惊人的310亿美元，连续三年被《商业周刊》评为“全球最具创新能力的公司”。

1.1技术创新
1.1.1连续的创新
坚持连续这点非常重要，因为如果一个技术获得了相对其他竞争技术的优势，那么就有很强的激励资源从推动竞争技术中抽取出来，因为要使竞争技术具有竞争力需要更多的资源推动。

一旦资源主要集
中于领先技术，进一步的改良就会使该技术及其发展成为唯一经济的
可行方式，因为其他的竞争技术已经远远落在了后面。

而苹果公司的创新
则避免了这种情况：从开创了桌面出版时代的Laerwriter激光打印机到
首次拥有手写笔桌面和字体识别软件的牛顿MeagePad;从
1.1.2整合即创新
盛大掌门人陈天桥认为：“创新应该包含两层含义：一是从无到有的
技术创新，另一种则是从无序到有序的整合创新。

”而苹果走的就是后者。

应当知道，苹果从来没有像微软或者施乐公司那样创造出一项全新的技术，它之所以能成功很大一部分是因为它懂得整合其他公司创造出来的先进技
术并把它用于实践，生产出领先时代的产品并获得巨大利益。

苹果的
iPod就是一个很好的例子。

以PortalPlayer公司生产的播放器为基础的iPod有着巨大的硬件优势：纤薄的外形，超大的容量，高速率的火线接口。

而立足于C&G公司开发的SoundJam软件的iTune具有非常强大的搜
索功能且允许创建无数的播放列表（这在当时是非常先进的）。

当两者结
合在一起的时候颠覆了传统的音乐产业。

硬件（iPod），软件（iTune）
和服务（iTuneStore）这三辆马车使得苹果能从头到尾完全控制用户体验，也使得苹果从这个体系的方方面面获得利润。

但是在中国这种方式或许并
不适用。

早
1.2艺术创新
这方面我觉得管理者自身的审美能力起着决定作用，而苹果的管理者
恰恰就拥有极高的品味——那就是乔布斯。

比尔.盖茨曾这样评价乔布斯：他拥有难以置信的品位和高雅，他永远生活在未来里，能够明确指出未来
的方向。

苹果的艺术创新主要三个特点。

1.2.1追求完美
乔布斯是一个一丝不苟、追求细节的人，一个非常挑剔甚至让有些员
工厌烦的完美主义者，对完美近乎吹毛求疵的程度如同要把下属逼疯。

在
首款iPod发布前夜，苹果的员工熬了一整夜更换耳机接头，就是因为乔
布斯觉得插进去的响声不够给力。

乔布斯就是这样一个对完美追求到极致
甚至让人觉得有点病态的人。

乔布斯的家里几乎一件家具都没有，整栋房
子甚至没有一张床，原因是没有一张床令他满意，所以这个百万富翁宁愿
席地而睡。

1.2.2极简主义
乔布斯的设计理念就是不断简化，他曾经让设计师们将iPod早起原
型机上所有的按钮去掉，包括开关按钮。

设计师们相当苦闷，挡
1.2.3以消费者为导向
这是苹果的创新源泉，无论是极简主义还是完美主义其实目的只有一个——让消费者满意。

基于消费者导向的创新信念，苹果总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。

今天PC广泛使用的
鼠标、图形消费者界面、USB接口、激光打印机、DVD刻录机、彩色显示
器都与苹果有着千丝万缕的关系。

可以说没有苹果就没有现代意义上的个
人电脑。

这种消费者导向的创新也给了苹果很大的帮助，1998年6月上
市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。

在之后的3年内，它一共售出了500万台。

实际上如果摆脱掉外形设
计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与上一代苹果电脑如
出一辙。

得益于iMac的成功，苹果走出了八十年代末期以来的衰落阶段。

1.3商业模式的创新
商业模式，是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

因此苹果
独特的商业模式主要体现在两部分。

1.3.1通过苹果专卖店为用户提供完美的创新体验
2001年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销时，苹果却
与之逆行，选择了在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店模式。

在
这里，顾客没有任何花钱的压力。

他们可以在这里摆弄所有的产品，可以
玩游戏，聊天，看电影而不用花一分钱（这个在一般商家眼中都是不可想
象的）。

苹果零售店的另一个创新之举就是天才吧。

它是专门为消费者提
供售后技术支持和实践培训的场所。

如果用户的电脑出现故障或者技术问题，他们可以到天才吧寻找解决方法，这为用户提供了非常迅速，便捷的
售后服务。

这种完美的售后服务其实根本上得益于苹果从硬件到软件再到
服务的一体化营运模式。

这种模式决定了消费者一旦遇到问题可以找任何
一个苹果部门而不会遇到推脱责任的情况。

这种专卖店的模式在中国并不
适用，苹果专卖店针对的是高端的零售区域而这部分消费者素质较高，收
入较高，消费能力也相对较强，他们比较理性不会没事在苹果专卖店里长
期逗留——中国消费者则有待观察。

不过苹果完善的售后服务却能给我们
以很大启示，正如联想，由于不注意售后服务，在收购IBMPC后，让ThinkPad失去了很多忠实的顾客，这是一件很可惜的事。

1.3.2制定详细的赢利模式
对于苹果公司而言，赢利路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获
得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续
利润。

由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无
论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。

同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更
2.企业文化
苹果极力发展的就是由乔布斯一手主导的“海盗文化”。

具体就是：
激情、自由、自信、坚持。

而这些也是苹果可以生产出时尚、令人疯狂的
产品的根源所在。

2.1激情
很多人内心都有着英雄的情节，一旦有机会他们就愿意通过努力来成
为英雄。

乔布斯非常擅长挖掘他人的深层需求，正是利用这一点，乔布斯
总是让他的员工坚定地认为他们正在做的事情意义非凡、无可取代，他们
正在通过他们的努力改变世界。

乔布斯所极力传播的这种使命感促使他的
员工像海盗一样疯狂地掠夺他人的成果来优化自身的产品，也像海盗一样
卖命地工作。

他们每周工作90小时，即便是周日，大多数人也会选择来
工作，晚上11点开会更是常有的事。

但是，这并不是强迫他们做的，完
全是一种自愿行为。

这是一家令人不得不佩服的企业，就是它的手中诞生
了改变世界的iPod、iPhone。

2.2自由
这点在乔布斯的公司中都有体现。

例，Pi某ar最著名的企业文化就是：“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意。

这些都构成了一种创新文化中的高度个人化
的元素。

“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独
一无二的地方。

”这是Pi某ar员工的描述。

而在苹果这种以下犯上的自
由文化的最好体现就是乔布斯曾被自己一手创办的企业踢出家门。

苹果的
这种自由、平等的企业文化与乔布斯的本性有关。

乔布斯是一个嬉皮士，
不愿意受到任何束缚，他讨厌规则，追去绝对的自由和平等。

正因为这种
性格，他才可以做到放权，让所有人和自己一样平等。

在苹果，员工之间
的竞争是平等的，不存在等级制度，也没有官僚作风。

员工可以做自己想
做的任何事，提自己想提的建议。

在这自由的气氛中，员工的创意得到了
激发，伟大的产品也诞生于此。

这就像艺术家创作艺术作品一样，如果对
艺术家进行思想上的束缚，他们不可能创造出真正的艺术品。

然而这种有
机式的组织结构并不是没有缺点。

由于没有采取那种传统的坚持严格的职
权划分,制定严格规章制度和管理方法。

则加剧了公司的内部矛盾和权力
斗争,相继几个重要领导都离开了公司。

其中最主要的有公司的创始人之
一斯丹劳、沃兹尼克和前总经理米歇尔.斯哥特等。

2.3自信
在每款产品上市时，媒体都会有两种截然不同的判断，一种是必然引
起风潮，一种是绝对的失败宿命。

但是在苹果内部从来不会有这样不确定
的答案（即使产品不那么完美）。

在他们看来，苹果推出的
与众不同的产品必然能取得成功。

有的书将这种情况表述为自命不凡，但是事实上这与自大、狂妄无关，这只是苹果员工对自己研发的产品的自信，这种自信是因为他们在研发产品的过程中尽了自己最大的努力，他们
用尽一切办法将它们做得更好。

一个人在想尽办法做好事情的时候，当然
会比他敷衍做出的事情有底气得多。

2.4坚持
3.营销战略
今年早些时候，英国广播公司(BBC)的一则报道说，核磁共振成
像显示，苹果迷的大脑被苹果刺激的方式与宗教意象对教徒的刺激方
式是一样的而这就体现了苹果的营销策略。

一般人把营销分为三个层次，
第一层次的营销做产品，第二层次的营销做品牌，第三层次的营销做文化。

但是苹果所追求和做到的营销则是被称为“超级营销”的“宗教式营销”。

在这里我将对苹果之所以能达到“宗教式营销”进行分析与评价。

3.1以带有简洁、微妙的故事情节的广告吸引人、打动人
乔布斯曾说：“一直以来，广告都极为重要，其重要性仅次于技术。

”也正因为他对广告的重视，在创业初期，他就投入巨资在《花花公子》上
大作广告，他意识到了广告是最有效的让陌生人了解自己的手段。

有了对
广告的重视还要有提升广告内容的能力。

通过拿苹果的广告与其他公司的
广告比较不难发现，苹果的广告是那么“特立独行”。

与其说它是广告，
不如说它是一部微型电影，所以它会像一部好的电影那样令人动容。

以苹
果经典的广告《1984》为例。

《1984》一经播出后，立刻引起了轰动，它
以设置悬念的手段吊足了观众胃口。

尽管《1984》只播出了两次，但美国
三大电视网和将近50个地方电视台都重放了《1984》。

据斯卡利估计，
当时媒体为他们做了价值超过500万美元的免费宣传。

以一种病态的保密方式达到最好的传销效果
以iPod为例，苹果的市场总监席勒的儿子是一个iPod发烧友，但席
勒不能对儿子说任何关于iPod的消息。

苹果的员工甚至不能和妻子、父
母谈论自己的工作。

很多人甚至连公司的名字都不会提及，而
仅仅称它为水果公司。

很多人认为这种病态的保密方式是乔布斯强大
的控制欲在作祟。

其实，乔布斯之所以要千方百计地保密产品，目的只有
一个，就是达到最好的营销效果。

这种策略非常成功，它激发了媒体和消
费者的好奇心。

往往在产品面市之前，媒体已经为它做了大量免费的广告。

其实，苹果玩的这种营销模式就是好莱坞营销模式的翻版。

一部电影最初
阶段会有一个开机仪式。

在这个阶段，绝对不会公布剧情，主演也很神秘，这样通过媒体的猜测和报道来增加电影的曝光率。

以苹果零售商店为代表完善的售后服务牢牢地捆住消费者
这点在1.3.1有说明，补充一点，现在的用户更想通过花高价钱买到
更好的服务，而不是通过低价格仅仅购买到产品，却不包括服务。

而苹果
专卖店高质量的服务则让苹果用户感受到了自己“崇高”的地位，这也使
苹果成为品味、身份的代名词。

重视用户的病毒式营销
乔布斯从来就没有把消费者仅仅当成消费者，而是把他们看成一起共
建苹果品牌的成员。

他会给他们发挥自己才华的机会，所以乔布斯时常会
采用苹果用户的建议以提高他们的忠诚度。

这样有助于发展苹果的铁杆粉丝，为了让这些粉丝为苹果做免费宣传，苹果采取的策略是时刻给他们带
来惊喜，这些则存在于微小的细节之中。

只要看看iPhone的包装就知道了，它给用户带来了巨大的惊喜，以至于有人在网络上组织了一个名叫unbo某ing的社区，以此来讨论自己第一次打开iPone包装时的感受。

要知道消费者在得到一种惊喜的消费体验之后，
会把自己的惊喜分享给身边的人以此来显示自己的品味与追求。

而为
了让消费者能准确地表达苹果产品的特点，苹果还为他们量身定做了简短、易记的宣传语。

这种口口相传的营销模式的威力非常可怕。

信息会像病毒
一样迅速传播和扩散，随着知道信息人数的增加，它的传播范围会更大，
传播速度会更快。

4.管理策略
苹果公司独特的管理策略主要体现在两个方面：公司的管理和人才的
使用上。

再细化公司的管理还可以再分为组织架构的管理和人才的管理。

这部分我们将就苹果公司的管理策略进行讨论。

4.1公司的管理
4.1.1组织架构的管理
1997年，当乔布斯时隔13年再次进入苹果公司并担任临时CEO时，
苹果有数千名工程师，这些工程师只注重产品发明，而不是完成规定的任务。

没有人去管理他们，他们也不知道自己归谁领导。

就像一位负责人所
描述的：“在乔布斯接管之前，苹果公司卓越、精力充沛但混乱不堪，没
有发挥其强大的功能。

”乔布斯回归后，迅速简化了苹果的组织结构，新
的管理流程图十分简单：工程部、软件部、设计团队、公司运营部及全球
营销部。

这些部门都有专门的人负责。

这样的组织结构非常流畅、简单，
容易看明白，而且责任非常明确，有助于通过合理的管理发挥员工的更大
价值。

4.1.2人才的管理
苹果对人才的管理与微软不同，为员工提供安逸、舒适的工作环
境不是乔布斯所关注的事情他深知，如果让他们处于安逸状态，就会
不思进取，浪费自己的时间。

而如果通过“咆哮、威胁、高压”的方式，
就会让他们时刻有一种危机感而这种危机感恰恰是他们发挥最大能量的催
化剂。

而事实上苹果公司最高明的地方是在于如何在这种高压的管理政策
下保持人才不流失。

首先在于我在2.1提到过的员工的使命感：他们相信，在改变世界的英雄情结面前，一切的汗水和忍耐都是值得的。

其次，苹果
真正创造了一种环境，在这里，真正的人才可以完成其他任何地方都无法
完成的工作。

正如乔布斯所说：“苹果是唯一一家将方方面面全盘掌控的
公司。

没有其他公司能够造一台MacBookAir出来，因为我们不只控制了
硬件，我们还控制了操作系统。

得益于操作系统和硬件之间的紧密互动，
我们才可以实现目标。

在Window和戴尔笔记本之间就没什么紧密互动可
言了。

”正是苹果所提供的独一无二的工作环境和乔布斯所极力宣传的使
命感，最终使员工也成了苹果的忠实拥趸。

苹果公司也十分注重激发员工
的工作热情。

早在1997年苹果公司面临危机时，刚当上CEO的乔布斯果
断采取了两条措施：对苹果公司的股票期权进行重新估价；把公司员工的
工作业绩和他们的股票奖金挂钩。

这两条措施就凝聚了员工，大大提升了
员工的士气，唤醒了员工的工作激情。

4.2人才的使用
苹果公司在人才的使用上，强调“精”和“简”。

“质量比数量重要。

”乔布斯表示，从他与沃兹一起创办苹果公司的若干年前就看到沃兹
的独创性和不懈的创造性，并使他成为唯一适合获得“推动电脑革命”的头衔。

为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的
那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨
大的轮盘，仅仅是拥有少量这样的团队就够了。

为此，他花费大量的时间
去寻找他认为对于苹果各个职位最合适的人选。

乔布斯不懂技术，没关系，沃兹是电脑天才；乔布斯不懂营销，所以他请来了百事可乐的营销副总裁
约翰.斯卡利；乔布斯不懂零售，所以他请来业内公认的零售大师罗恩.约
翰逊；乔布斯不懂动画，不要紧，他有“拉赛特，卡特穆尔，阿尔韦”这
样的好莱坞黄金组合团队。

在选拔出色人才的同时，乔布斯也在毫不留情
地开除他认为的“笨蛋”。

就像他所说的：“当你发现有些员工并非最优
秀的人才而不得不开除他们时，这是一件非常痛苦的事，但这就是我工作：开除一些不合格的人，我一直非常讨厌以仁慈的方式做这件事情。

不管怎
么样，这件事一定要做，尽管从不有趣。

”就是在这样不断地去差选优的
情况下，苹果公司汇集了世界上最优秀的人才，而这就是它改变世界的根本。

5.结束语
作为当今世界上最大的科技公司，苹果的发展之路其实并不平坦，而在这中间有很多的确是值得我们去认识和了解的，这将会给我们国家的IT产业的发展带来很大的帮助。

但是，苹果公司的发展战略是建立在一个特定的环境下，而中国的情况与之不完全一样，所以在学习苹果的成功经验时我们也应该加以选择。