【发展战略】企业战略-并购——企业发展的现实选择
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析（一）中国企业跨国并购的发展历程自改革开放以来，我国一大批企业开始迅速的崛起，并快速的进行发展，在这样的情况下，我国企业的竞争力和国家的综合国力，也开始在现实情况下，显著的进行了增强。
目前，中国已经是国际第二大经济体，毫无疑问，这一成绩的取得，在很大的程度上，是因为我国企业的发展速度。
而在我国企业的发展过程中，跨国并购无疑发挥了巨大的作用，通过跨国并购，能够直接的帮助我国企业，增强自身的盈利能力，提高核心竞争力，最终，实现资源整合，完成产业升级。
总的来说，中国企业进行跨国并购已经是企业在发展过程中存在的一大趋势。
从其实际的发展历程来看，改革开放以后，中国企业跨国并购得到了初步的发展，其往往是由一家具备竞争优势的企业，用现金或者有价的证券，对国外另一家企业或者多家企业的资产或股票进行购买，从而在一定程度上，获得对这一企业的全部资产（或某项资产）的所有权。
按照我的理解，对于那些寻求扩张的中国企业来说，其往往会面临着内部扩张的选择，内部扩张在实际情况下，往往需要经过一个缓慢的过程，而通过跨国并购，则可以迅速的达到预期的目标。
1990年左右，由于长期的历史原因，在参与跨国并购的中国企业中，国有企业往往占有着较大的比重，在这种具体的情况下，政府也就直接的变成了进行具体决策的主体，而参与到跨国并购中的企业则不能更好的自主决策，这也就直接的反映出了一点问题，那就是，在我国现有的经济形势下，政府如果在实际情况下对其进行了介入，就势必会直接的导致中国企业的跨国并购，存在着一定的非经济性。
此外，由于政府的角色定位，能够对中国企业跨国并购起到核心作用，因此，按照我的理解，企业往往并不能够较好的具备运作主导权，而政府的强制行为，也会使得并购双方，基本都很难在实际情况下达成共识，因此，在后续的整合经营过程中，出现矛盾摩擦是十分常见的事。
到了2008年之后，政府对中国企业跨国并购的干涉程度降低，但是，中国企业往往会在相关的发展过程中，直接的陷入到规模经济与多元投资的误区当中，从而为了追求企业规模的扩大，而不断的进行盲目扩张，最终，导致相关的定位不明确，犯下战略决策上的失误。
中小企业战略规划与现实选择(正文)
试论中小企业发展战略规划与现实选择(芜湖电大，张辉)摘要：中小企业在为社会经济发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。
我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。
作为企业管理人员，必须要理解和重视企业战略，但面对中小企业本身发展的阶段和特点，又不得不回归现实。
关键词：中小企业；战略规划；现实选择据有关数据统计，我国中小企业数量占全国全部工商注册登记企业的99%。
在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。
在我国这样一个经济发展水平不均衡的国家，中小企业的发展具有十分重要的意义。
在拉动经济增长、缓解就业压力、促进技术创新、保持社会稳定等方面发挥的作用是无以取代的。
中小企业在为社会经济发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。
我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。
其中，缺乏战略眼光，过分着眼当前利益是普遍问题，也是制约企业成长和快速发展的关键所在。
大部分中小企业的发展，完全凭的是老板一个人的想法，在企业决策、投资等方面存在巨大风险，往往造成一步走错、满盘皆输的困境。
从企业发展的角度，如何使得企业具有成长的生命力，如何打造一个符合企业需要的团队，如何建立促进企业良性发展的内在机制，都必须要有长远的打算，做到有所为，有所不为，集中精力发挥优势。
同时，作为企业管理人员，必须要理解和重视企业战略，在掌舵企业发展的过程中，始终从战略高度出发，权衡利弊。
但面对中小企业本身发展的阶段和特点，又不得不回归现实。
因此只有把两者有机地结合起来，才能使得企业稳健地发展。
一、中小企业战略管理的特点（一）企业战略被淡化或省略中小企业往往把如何取得利润看做是比什么都重要的事情，这本身无可厚非，在业务发展初期，企业首先要解决的是生存问题，从公司本质的角度看，企业生存和发展也必须赚取利润。
在此背景之下，大多数企业重视业务，忽视管理，有的是除了老板就是业务员，根本没有管理基础，对于企业的明天如何规划和想象更是无从谈起。
公司战略与风险管理习题答案人大版
1.有哪些与战略管理的兴起与发展相关的重要理论?以环境分析为基础的经典战略管理理论 ,以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论以及以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论。
2.企业战略的性质和特点是什么?性质：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标 ,科学地分析企业的内外部环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。
特点：企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
(1) 指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹画了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
(2)全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
(3) 长远性：兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思量，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
(4)竞争性：竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。
面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
(5) 系统性：立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需环绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。
(6)风险性：企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。
市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。
反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或者对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
企业战略管理四套试题及答案全解
企业战略管理试题及答案（一）一、名词解释:（每小题4分，共20分）1.转向战略：指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退,企业市场占有率受到侵蚀，经营活动艰难时，或者发现了更好的领域或者机会时，为了从原来的领域脱身,转移阵地所实行的战略。
2。
企业愿景:是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。
3.成本率先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
4.战略联盟:指两个或者两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
5。
进攻型研究与开辟战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术率先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。
二、判断正误（在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划“X”，每小题1分,共9分）1。
产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。
( ╳)2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。
(√)3.如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。
( ╳)4。
战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。
（√）5。
特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或者技术，通过签署特许协议,转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式. ( √)6.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。
（╳)7。
市场进入战略，根据不同的情况和条件，可以采取不同的战略方式:它包括强化营销、一体营销、多元化营销. （√)8。
技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或者两种以上的技术结合在一个系统里。
（√）9.有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化. ( √）三、单项选择题:(每小题1分，共9分）1。
【发展战略】企业战略-并购——企业发展的现实选择
★★★文档资源★★★改革开放20多年来，中国引进外资的方式主要以建立合资企业或外商独资企业为主。
现在，国际上流行通过跨国并购的投资方式，大约占到了80％至90％；反过来，我国的外资80％至90％都是合资形式，这就使得大量外资没有进入中国。
如今，中国正在进入一个所谓并购的****时期，随着规模的扩大，进入产业的延伸，在全球性开放特别是加入WTO以后，并购——很可能就是每位中国的企业家下一步不得不面对的一个课题，尤其是跨国并购。
世界并购当前呈现出具有普遍性、代表性的一些特征。
并购已经成为跨国直接投资的主要方式，跨国并购的单体并购规模越来越大，如英国葛兰素康威联姻史克必成、联合利华收购美国贝斯特、美国在线收购时代华纳、盈科收购香港电信。
花旗银行收购旅行者集团、大通银行收购IP摩根等。
并购显现出主体多元化趋势，具体目标和功能也日趋多元化，主要以横向并购为主，分布行业较广，投机色彩明显消退。
同时，跨国并购咨询服务业的金融化、国际化对跨国并购的推动作用日趋明显。
随着并购行为的成熟，其不再是简单的扩大规模，而是实现了企业扩张和剥离“消肿”的双向发展。
机遇与挑战中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图近期已经表示，中国今年底必将加入WTO，这不仅意味着很多的机遇，更多的应是挑战。
首先，我们将面对空前的开放。
加入世贸后，中国原有的关税和非关税壁垒这堵墙会逐渐倒下，全球的中小企业可以登堂入室直接到中国来，它没有必要跑北京找政府，可以直接到上海，到苏州，到广州直接找中国企业家。
过去叫企业家和政治家见面讨论20年，现在有可能企业家和企业家见面，因此目前的开放是真正第一次开放，而且这种势头对中国的经济社会格局、伦理状态、文化甚至政治格局都会有冲击。
其次，是全球标准的实施。
过去在不开放的情况下我们强调中华民族特点，强调中国的国情。
在全球化开放之后，这些说法很困难，你必须接受全球标准。
你不接受全球标准你就会付出很大的代价，就有可能被淘汰出全球。
基于企业生命周期的并购战略及类型选择
维普资讯
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２０ ０ ６年第 ３ 期 （ 总第 ２６ ） ７期 【 文章编号】 １０ － ０ ３ （０ ６ － ０ ５ ０ ０９ ６ ４ ２ ０ ）３ ０ １— ３
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基于企业 生命周期 的并购 战略及类型选择
一
、
ห้องสมุดไป่ตู้
引 言
二 、企业生命周期理论
在线作业答案15秋北交《企业发展战略》在线作业一满分答案
15秋北交《企业发展战略》在线作业一满分答案一、多选题(共 10 道试题,共 30 分。
)1.防御战略作为一种整体战略概念，一般包括（）。
A.调整战略B.放弃战略C.收获战略D.清算战略正确答案：ABCD2。
协同效应包括（）A.经营协同效应B.财务协同效应企业发展战略C.管理协同效应D.市场协同效应正确答案：ABC3. 战略选择的主要影响因素有那些？（）A.外部环境B.现有产品的生产成本C.管理者对待风险的态度D.企业过去的战略正确答案：ACD4。
在以下哪个条件下，购买者群体没有很强的讨价还价能力？(）A.当供应商出售的是日用品时B.当存在很高的转换成本时C.他们不是供应商产品的重要采购者D.当他们有能力进行后向整合时正确答案:BC5. 以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力的条件？（）A.有令顾客满意的替代品供应B.供应商的产品已经给购买者制造了很高的转换成本C.对供应商来说，购买者是他的重要客户D.供应商具有前向整合的能力。
正确答案：BD6。
外包战略包括(）A.生产外包B.物流外包C.研发外包D.营销外包正确答案：ABCD7. 以下哪几项是正常的外部分析的数据来源?（）A.商贸会展B.竞争对手的机密文件C.与生意有关的“传闻"D.与顾客的交谈正确答案：ACD8. 企业核心竞争力包括(）A.客户B.文化C.专利D.人才正确答案：ABCD9. 战略目标的制定原则有（）。
A.全面性原则B.关键性原则C.平衡性原则D.权变性原则正确答案：BCD10. 以下哪几项会加剧竞争对手之间的竞争？(）A.行业成长缓慢B.竞争对手实力相当C.当固定成本占了公司总成本的大部分时D.产品无差异化正确答案：ABCD北交《企业发展战略》在线作业一二、判断题（共 25 道试题，共 50 分。
)1.战略实施的模式有指挥型.变革型.合作型。
文化型和混合型。
A.错误正确答案：A2. 市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。
企业如何制定发展战略
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
企业发展战略规划怎么做企业发展战略规划
企业发展战略规划怎么做企业发展战略规划企业战略规划的五个技巧1.建立可靠的计划考核体系美国银行是美国的第三大的银行，他们选择方针管理技术和六西格玛(Si某Sigma)来实现业务流程的优化。
在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。
因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Si某Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神MEDRAD公司企业战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。
MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。
MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。
他们通过绩效管理系统将企业战略规划目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。
这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。
同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。
在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3.尽量让每一位同事参与计划制定过程这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCroBlueShield子公司的拥有者。
PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。
因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。
他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。
越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4.获得每个业务相关人员正式的认可Siemen医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。
例如，当Siemen服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线——从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。
企业战略管理名词解释
1.企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理:是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3.公司战略:又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略:又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析:是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制:是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8.政治法律环境:是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境:是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11.技术环境:是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者:是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒:是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
并购与企业发展战略
并购与企业发展战略并购与企业发展战略引言企业并购作为一种重要的发展战略手段，旨在通过收购其他企业来扩大自身规模、增强市场竞争力和提升经济效益。
本文将探讨并购对企业发展战略的影响，同时分析并购过程中需要注意的关键因素。
1. 并购对企业发展战略的意义并购作为一种外部增长战略，为企业提供了快速实现规模经济、资源整合和市场拓展的机会。
通过并购，企业能够迅速获取目标企业的技术、品牌、渠道和人才等资源，从而加快自身发展速度。
并购还有助于企业在市场竞争中取得优势地位，提高市场份额和利润率。
2. 并购战略的选择与定位在进行并购前，企业需要明确自身的发展目标，并根据实际情况选择并购方式。
并购方式可以分为垂直型、水平型和多元化等几种。
垂直型并购主要是为了获取上下游企业的资源和产业链的延伸；水平型并购则是通过收购竞争对手来增强市场份额；而多元化并购则是为了拓展新的业务领域。
企业还需根据自身实力和发展需求，在并购过程中明确目标企业的定位，确保并购对企业发展战略的契合度。
3. 并购过程中的关键因素3.1. 资产评估与价值确定在进行并购时，准确评估目标企业的资产和负债情况，确定其合理的价值。
企业需要综合考虑目标企业的运营状况、市场地位、财务状况等各个方面的因素，以确保并购交易的合理性和可持续性。
3.2. 风险识别与规避并购过程中，企业需要充分识别并评估各种风险，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
同时，采取相应的风险规避策略，如购买保险、签订充分的合同，以降低并购带来的潜在风险。
3.3. 合作整合与文化融合并购完成后，企业需要进行合作整合，将双方的资源和运营方式进行有效整合，以实现协同效应。
在整合过程中，企业应重视企业文化的融合，建立良好的沟通与协作机制，化解文化差异带来的障碍。
4. 并购对企业战略管理的影响并购对企业战略管理带来深远影响。
通过并购，企业可以优化资源配置，提高市场竞争力；同时，也需要加强对目标企业的管理，确保并购后的整合和运营能够顺利进行。
内部控制应用指引《发展战略》
（二）根据监控情况持续优化发展战略
（三）实现战略转型
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四、发展战略的转型 （一）发展战略实施的监控 建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的
事前、事中和事后评估。 从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中
及实施后的评估。 1、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，
会的重要职责。 （1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政
策。 （2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方
向。 （3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心
竞争力。 （4）发展战略是否具有可操作性。 （5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风
险进行分析预测。 （6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资
3、企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员 工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措， 自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发 展战略的有效实施。
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四、发展战略的转型
——企业的内外部环境变化，发展战略会 滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按 照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略 转型。
（三）发展战略为内部控制设定了最高目标
企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最 高层次的目标。
企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业 实现发展战略；
实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发 展战略提供了坚实保障。
定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满
足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、 如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企 业进行市场定位。
企业战略管理名词解释图文稿
企业战略管理名词解释集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）2.企业战略——企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。
3.3. 经营范围——企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。
4.4. 资源配置——企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配置的水平和模式。
它需要解决企业在投资型配置与战略型配置之间的平衡。
5.5. 竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获得更高利润率的基础。
6.6. 协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。
它包括投资协同、销售协同、管理协同。
作业协同。
研发协同和采购协同六种类型。
7.8. 企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上，确定企业使命和战略目标，并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程。
8.13. 战略管理者——是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评估者。
战略管理者包括企业几乎所有人员，如董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员和所有其他员工。
9.14. 企业使命——企业区别于其他组织而存在的原因或目的，它是对企业经营业务、愿景和目的、经营哲学与公众形象等方面的综合性描述，是战略决策的总体方向和基础前提。
它主要回答以下问题：我们的企业是什么我们的顾客群是谁顾客的需要是什么我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求如何看待股东、客户、员工和社会的利益10.16. 企业目的——它是一个多层次的体系。
在试图实现愿景的过程中企业还会有一些相对更具体的前进方向，这些前进方向构成了企业的主要目的。
包括企业的经济目的、社会目的等多方面。
在企业中，生产、增长、获利是典型的经济目的。
浅析企业并购对企业可持续发展的影响——以阿里巴巴并购雅虎中国为例开题报告
南昌大学共青学院本科生毕业论文（设计）开题报告论文题目浅析并购对企业可持续发展的影响——以阿里巴巴并购雅虎中国为例课题性质基础研究√应用课题设计型调研综述理论研究学生姓名赵欣竹指导教师阮小平学号8130211048专业会计学系别工商管理系班级11会计学一班一、研究目的及意义<一>研究的目的企业之间的兼并与收购行为是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
企业并购理论由于规模经济、交易成本、价值低估以及代理理论等的长足发展，使得企业并购理论的发展非常迅猛，成为目前西方经济学最活跃的领域之一。
近年来，随着我国社会主义市场经济体制的的逐步建立以及现代企业制度的确立，资本集中已经是企业进行外延扩大规模的内在需求，并购正是达到这种目的的一种选择。
其在推动当前我国经济发展和企业改制中起着不可磨灭的作用，并购的显要目的是取得目标企业的经营控制权，从而将目标企业直接或间接地纳入自身所属企业的控制之下，充分发挥企业并购的经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应等优势，使并购双方在改善经营管理、降低成本、提高经济效益、增强技术优势和市场竞争力等方面都得到极大的改进。
<二>研究的意义企业并购实际上是企业兼并与企业收购的简称。
在实际操作中人们习惯兼并和收购被统称。
纵观现代经济发展史,兼并收购活动无疑是企业发展壮大道路上一道亮丽的风景线，美国著名经济学家G.J斯蒂格勒曾指出,几乎没有一家美国的大公司,不是通过收购和兼并成长起来的。
而企业发展是成长、壮大的过程，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业可持续发展战略。
互联网行业的并购对企业可持续发展有两方面的意义，一是有利于带来企业的规模经济效应和市场权利效应；二是有利于民族网络文化的发展，互取所长，互补所短，形成一个拥有多方优势的强大的网络帝国，更将改变互联网产业格局。
企业发展战略存在的问题及对策研究
企业发展战略存在的问题及对策研究摘要：企业的发展战略是其长期成功的基石，在制定和执行战略过程中，往往会面临一些问题。
这些问题可能涉及市场变化、竞争压力、组织内部的障碍以及不完善的决策过程等。
研究并提出应对这些问题的对策变得至关重要，以确保企业能够持续取得竞争优势。
关键词：企业；发展战略；问题对策引言企业所面临的快速变革和不确定性的时代背景下，发展战略存在的问题不容忽视。
企业需要适应市场需求的变化、管理风险与机遇、加强组织创新和协同等方面的能力。
对发展战略问题的研究及相应的对策探索，将为企业未来的可持续发展提供重要的指导和决策支持。
1企业发展战略概述企业发展战略是指企业在长期和中长期时间范围内制定和执行的计划和决策，旨在实现其目标和愿景，获取竞争优势，并持续提高绩效和市场地位。
它涉及到企业在市场定位、产品与服务、运营模式、组织架构、资源配置等方面的选择和优化。
企业发展战略的重要性在于它是企业成功的基石。
通过明确企业的战略方向和目标，企业可以更好地应对竞争压力和市场变化，从而实现持续增长和可持续发展。
确定企业在市场中的定位和竞争优势，寻找独特的差异化机会，以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
合理配置和管理企业的资源，以支持企业的发展战略和业务运营。
确定企业的产品和服务组合，以满足客户需求、获取市场份额和提高利润率。
鼓励创新和技术应用，不断改进产品和业务模式，以适应变化的市场需求和提高企业竞争力。
根据企业的战略目标和资源优势，考虑拓展国内外市场，寻找新的增长机会和业务领域。
建立和优化企业的组织架构和人力资源体系，培养和吸引优秀的人才，以支持战略实施和组织发展。
2企业发展战略存在的现实问题2.1不确定性和变化市场环境和竞争态势的不确定性和变化，对企业发展战略提出了挑战。
变化可能涉及技术进步、法律法规变更、消费者需求的改变等，这些都需要企业及时调整战略以适应新情况。
2.2战略执行难度战略的制定相对容易，但执行过程中可能遇到各种困难。
民营企业发展的战略选择与创新
民营企业发展的战略选择与创新随着我国经济的快速发展，民营企业发挥着越来越重要的作用。
研究民营企业发展的战略选择和创新具有重要的现实意义。
本文将从战略选择、创新等方面对民营企业发展进行分析。
民营企业发展的战略选择差异化战略差异化战略是民营企业发展中经常采取的一种战略选择。
该战略强调企业创新、不断提高产品或服务的附加值，以实现产品或服务的差异化，从而获得更高的市场份额和利润。
在实施差异化战略的过程中，民营企业需要加强科技创新、合理配置人力资源和资本资源等方面的管理，提升企业自身的竞争力。
成本领先战略成本领先战略是民营企业在竞争激烈的市场环境中采用的战略选择。
该战略的核心是通过有效的成本控制和管理，降低产品或服务的价格，以实现企业在市场上的竞争优势。
在实施成本领先战略的过程中，民营企业需要关注成本结构、开展成本管理、提升员工素质等方面的管理，以实现成本控制和管理的目标。
集中化战略集中化战略也是民营企业发展中常用的战略选择之一。
该战略的核心是针对企业业务所处的市场环境，集中资源和精力，专注于某一领域或某一主要产品，以实现企业在市场上的竞争优势。
实施集中化战略的关键在于识别企业能够具备核心竞争力的领域，并且在该领域内进行深入的研究和布局。
在实施集中化战略的过程中，民营企业需要积极开展市场调查、研发与创新、推进内部管理等方面，以加强企业的市场竞争力。
民营企业发展的创新创新是民营企业发展的重要战略选择之一。
随着经济环境的变化和竞争日益激烈，民营企业需要通过创新不断提升产品或服务的质量和水平，以赢得市场份额和增加企业利润。
技术创新技术创新是民营企业发展中最常见的创新方式。
企业通过持续进行研发和技术创新，不断提高自身的技术水平和技术储备，从而获得更好的核心竞争力。
在技术创新过程中，民营企业需要合理配置资金和人力资源，加强知识产权保护，为技术创新提供坚实的支撑。
产品创新产品创新是民营企业在经营过程中经常采用的创新方式。
企业战略管理的原则
企业战略管理的原则企业战略管理的原则1、适应环境原则。
重视的是伞业与所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化;2、全过程管理原则。
要将企业战赂的制定、实施、控制和评价等形成一个完整的过程来加以管理，提高战略管理的有效性;3、整体优化原则。
要将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，目的是提高企业的整体优化程度;4、全员参与原则。
企业战略的实施取决于企业管理人员和全体员工的理解、支持与投入;5、反馈修正原则。
根据环境的变化，及时地反馈、修正战略，确保战略的适应性。
企业发展的战略一、企业自身的愿景是什么愿景是指企业想往哪个方向发展。
愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。
很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。
其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。
真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。
在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。
一个企业提出的愿景是一个长期的目标。
因此正是因为从长期的角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。
所以说愿景一定是企业长期的目标追求。
二、企业的发展目标是什么目标分为中长期目标和短期目标。
对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。
对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年;但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。
目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。
同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。
如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。
三、规划企业的发展策略也可称为路线。
企业如何规划发展战略
企业如何规划发展战略一家企业是怎么做好规划发展战略的呢?企业规划发展战略应该怎么做才好?小编为你带来了“企业如何规划发展战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何做好企业的发展战略规划一、明确故事的定位，探索共享的愿景任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。
企业定位，就好比是一颗大树的根。
定位如果不清，或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。
这样树就无法长高、长大。
有了定位，还要有清晰的愿景。
企业的成功，缘自一个梦想。
人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。
只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面(愿景)，才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它二、企业生存环境分析通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。
具体可以从以下三方面来进行：首先，做企业要看清大势，借力而行。
形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等四大类(简称PEST分析)。
环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。
其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。
许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。
企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。
第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。
通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。
总结一下，其实就是从大势中看机会;从客户需求点中找我们最想做的事(热情);从竞争分析中看能力(我们的优势)。
而企业真正应该做的，则是这三者的交集。
找到这一点，需要企业的智慧。
好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。
三、SWOT与TOWS分析针对上面的环境分析(PEST分析)、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。
我国企业并购存在的问题及对策
本结构 试点 ，至 １９ 年 ，试 点城 市扩 大到 了１ ０ ，促 使企业 ９７ １个 并购 向全 国范围 内展开 。这一 阶段 的并购活动数量 出现 了大幅 度的增 长 ，专业化程度有 了明显的提高 ，企业 并购逐步走 向正 规。 （ ）发展 扩大 阶段 （ ０ ０ 三 ２ ０ 年至 今 ） 自我 国加入ＷＴ Ｏ以后 ，经济逐步实现全球化的发展趋势 。 这一 阶段 企 业并购 的外部环 境逐 渐 改善 ，并购 方 式更加 多元 化 ，企业 并购 以更成 熟的势头进一步发展 ，出现了许多 “ 战略 性并购”、 “ 强强联合”等成功 的企业并购案例。
～
企业 的短 期利 益 ，导致 某些企 业 并购 缺乏 战略性 的考 虑 。一 是盲 目扩 张规模 。近几年来 ，国内一 些经营业 绩较好的企业 ， 在经 历 了短 缺 经济 时期之 后 ，觉 得要 想成 功 ，就 应把企 业 做 大 ，混淆 了规模 经济与经济规模 的概 念 ，把规模 经济混 同经济 规模 ，于是 ，为了追求规模 ，争 夺市场容量 ，而争先恐 后地 实 施 一次又一次 的并购 ，却没有将 注意力放在创 造新的竞争优 势 上 ，最终导致规模 不经济 。如在 我国家 电企业 的发展过程 中 ， 就存在着片 面强调规模经济而盲 目扩张这一 问题 。二是盲 目追
８ ． 现代商业 ＭＯＤＥ ４ ＲＮ ＢＵＳＮＥ Ｓ Ｉ Ｓ
资本运营 Ｔ ｅＥ ｐｌ［ ｕ ｋＥ ｍｐ ｈ ａ ｉ Ｌ ｃ ａ ： ａ
方式 、经营理 念等方面发生冲 突。这种冲 突差不能很好 的磨 合 并相容 ，可能导致员工 的不满情绪 ，最 终可能导致并购 的最终 失败。 （ ）并购支 付方式 单一 ，融资 渠道有 限 五 在 并购支付 口，常用的支付方 式主要有 现金支付 、股票等 有价 证券或 、｝ 合 支付等方式 。在 我国企业 并购 中 ，由于企业 昆 并购 的证 券化程度很低 ，企业 并购 大多采用现金支付方式 ，现 金 收购对资金 的需 求量大 ，如果企 业本身没有大量 闲置资金 ， 就需 要对外筹集资 金 ，以保证 并购 的顺利进行 。由于 我国资本 市 场发展滞后 ，缺少 相应的金融 制度的支持 ，从银行 体系获得 的资金有 限，对 社会资金 的动 员能力弱 ，再加上 投资银行业介 入 不够 ，致使企 业并购缺乏必 要的资金支持 ，无 法筹集所需资 金，从而 限制 了企 业并购交易的规模 、范 围与活跃程度 。 方位的 ，具体 应做好 以下工作 ：一是实现资源 整合。并购方根 据 自身 的发展 战略和当前 的经营 战略 ，在全公 司范围 内对其 资 产进行统一 规划和和整合 ，使企 业的资产实现 高效运行 ，同时 对其它生产 要素 ，如技术 的研 发 、生产工 艺流程的再造 、分 销 渠道 的配 置、客户 关系 的继承等方面 也要进行 统一的整合 ，以 增 强企 业的核心竞争力 ；二 是实现组织和 管理 整合 ，在 并购 完 成后 ， 常常会面临机构重叠 、人员富余 的问题 ，因此并购方根 据具体情 况对组织机构进行 精简和调整 ，建立 融洽 、高效有 序 的组织机构系统 。三是人力资源整合。 靠并购迅速崛起的世界 网络行业第一 巨头——美 国思科公司的总裁钱伯斯认为 ：“ 衡量 兼 并成功与否 ，最重要 的就是看２ 年 之后是否 留住 了被 兼并 —３ 公司的人才。”并购方 应尽 快 了解并 熟悉被 并购企业 的人 员信 息 ，正确评估评估其管理 人才和技术人 才的的价值 ，给予恰 当 地安排和聘用 ，留住人才 、稳定人才、激励人才 ， 减少因并购 而 引起 的人员震荡 ，最 大限度地调动所有 人员的工作积极性 。 四是文化整合 。文化整合 是并购整合 中难 度最大的部分 。并购 方应 加强 与被 并购方 员 工 的沟通 ，消 除他 们的排 斥和 焦 虑情 绪 ，详细 了解两种 企业文化 的差异及 相容程度 ，在 此基 础上选 择 合适的整合模 式 ，循序渐进地实 现企 业文化 的导入和 深化 ， 培 养企业员工形成 共同的价值观和 经营理 念 ，形成 并购 后统一 的企业文化 。五是 制度 整合 。为实现 整合后的价值观 的具体贯 彻 ，强化 了新 文化 在员工思想上 的积 淀 ，应按照新企 业文化的 要求 ，在采购 、生 产 、销售 、财务 、人事 、绩效考 评、等方面 建立一整套新的规章制度 ，实现企业的有效运作。 （ ）合 理选择 支付方 式 五 不同的支付方 式会导致不 同融资方式 的选 择 ，企业 需根据 自身情况 、资金实 力 、资本结构 及考 虑并购后 的净 收益等一系 列 因素 ，然后 与 目标企业进行协 商制定最有利 的付 款方式 。从 全球来看 ，混合 支付方式呈上升趋 势。伴 随着我 国企 业并购法 规的完善和 并购程 序的进一步规 范 ，企业应立 足于 长远 目标 、 结合 自身 的财 务状况 ，在支付方 式上采用现金 、债务 、股权和 杠杆支付 等方 式的不 同组合 ，利用企业 内部和 外部的资金渠道 在短期内筹集到所需的资金是并购活动 能否成功的关键。 并购作 为一种市场行 为 ，在我 国企 业改革 中起 到了不可替 代 的作用 。但 是 我们 也应 看到我 国的企业 并购 活动 中还 存在 众多需要 解决 的 问题 ，而这 些问题有企业本 身的 ，也有机制上 的 ，还有 外部 环境 的影 响，而要 妥善解决这些 问题 也不是一朝 夕 的，它 的发展与完善还 需要 长期的过程 政 府当局与企业 界都应树 立忧患意识 ，通 过各种措施和手段促 进我国企业 并购
并购——企业发展的现实选择
并购——公司发展的现实选择改革开放20 多年来，中国引进外资的方式主要以成立合资公司或外商独资公司为主。
此刻，国际上流行经过跨国并购的投资方式，大概占到了80%至 90%;反过来，我国的外资80%至 90%都是合资形式，这就使得大批外资没有进入中国。
此刻，中国正在进入一个所谓并购的热潮期间，跟着规模的扩大，进入家产的延长，在全世界性开放特别是加入 WTO 此后，并购很可能就是每位中国的公司家下一步不得不面对的一个课题，特别是跨国并购。
世界并购目前表现出拥有广泛性、代表性的一些特色。
并购已经成为跨国直接投资的主要方式，跨国并购的单体并购规模愈来愈大，如英国葛兰素康威联婚史克必成、结合利华收购美国贝斯特、美国在线收买时代华纳、盈科收买香港电信。
花旗银行收买旅游者公司、大通银行收买IP 摩根等。
并购展现出主体多元化趋向，详细目标和功能也日益多元化，主要以横向并购为主，散布行业较广，谋利色彩显然减退。
同时，跨国并购咨询服务业的金消融、国际化对跨国并购的推进作用日益显然。
跟着并购行为的成熟，其不再是简单的扩大规模，而是实现了公司扩充和剥离消肿的双向发展。
机会与挑战中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图近期已经表示，中国今年末势必加入 WTO，这不单意味着好多的机会，更多的应是挑战。
第一，我们将面对空前的开放。
加入世贸后，中国原有的关税和非关税壁垒这堵墙会渐渐倒下，全世界的中小公司能够登堂入室直接到中国来，它没有必需跑北京找政府，能够直接到上海，到苏州，到广州直接找中国公司家。
过去叫公司家和政治家会面议论 20 年，此刻有可能公司家和公司家会面，所以目前的开放是真实第一次开放，并且这类势头对中国的经济社会格局、伦理状态、文化甚至政治格局都会有冲击。
其次，是全世界标准的实行。
过去在不开放的状况下我们重申中华民族特色，重申中国的国情。
在全世界化开放以后，这些说法很困难，你一定接受全世界标准。
你不接受全世界标准你就会付出很大的代价，就有可能被裁减出全世界。
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★★★文档资源★★★改革开放20多年来，中国引进外资的方式主要以建立合资企业或外商独资企业为主。
现在，国际上流行通过跨国并购的投资方式，大约占到了80％至90％；反过来，我国的外资80％至90％都是合资形式，这就使得大量外资没有进入中国。
如今，中国正在进入一个所谓并购的****时期，随着规模的扩大，进入产业的延伸，在全球性开放特别是加入WTO以后，并购——很可能就是每位中国的企业家下一步不得不面对的一个课题，尤其是跨国并购。
世界并购当前呈现出具有普遍性、代表性的一些特征。
并购已经成为跨国直接投资的主要方式，跨国并购的单体并购规模越来越大，如英国葛兰素康威联姻史克必成、联合利华收购美国贝斯特、美国在线收购时代华纳、盈科收购香港电信。
花旗银行收购旅行者集团、大通银行收购IP摩根等。
并购显现出主体多元化趋势，具体目标和功能也日趋多元化，主要以横向并购为主，分布行业较广，投机色彩明显消退。
同时，跨国并购咨询服务业的金融化、国际化对跨国并购的推动作用日趋明显。
随着并购行为的成熟，其不再是简单的扩大规模，而是实现了企业扩张和剥离“消肿”的双向发展。
机遇与挑战中国加入世贸组织首席谈判代表龙永图近期已经表示，中国今年底必将加入WTO，这不仅意味着很多的机遇，更多的应是挑战。
首先，我们将面对空前的开放。
加入世贸后，中国原有的关税和非关税壁垒这堵墙会逐渐倒下，全球的中小企业可以登堂入室直接到中国来，它没有必要跑北京找政府，可以直接到上海，到苏州，到广州直接找中国企业家。
过去叫企业家和政治家见面讨论20年，现在有可能企业家和企业家见面，因此目前的开放是真正第一次开放，而且这种势头对中国的经济社会格局、伦理状态、文化甚至政治格局都会有冲击。
其次，是全球标准的实施。
过去在不开放的情况下我们强调中华民族特点，强调中国的国情。
在全球化开放之后，这些说法很困难，你必须接受全球标准。
你不接受全球标准你就会付出很大的代价，就有可能被淘汰出全球。
再次，是国家竞争能力的定位。
现在理论上的夸夸其谈。
自我感觉良好都是要不得的，很多公司还停留在宏观面上的分析，而并没有实际的行业研究、数据分析。
必须了解，WTO不仅仅是政府的事，它就在你的身边。
我们在入世后必须重新定位国家竞争能力，中国在全球到底有多少竞争力？最后，是要建立起有效的防卫体系。
这种防卫体系要正确理解，WTO 来了我们要建一座墙，来保护民族工业，这个观念在一段时间内可以进行，但是最终的结果是有问题的。
中国的危险是不开放，是不进入全球化，所谓国家经济安全，最大的不安全是拒绝加入全球化。
我们的竞争对手是谁？是跨国公司，而不仅仅是美国公司，日本公司……这里要说明一下我们的竞争对手——跨国公司的特征表现为：反国家干预；跨国公司生存很大的一个活动量在于信息资源和电子空间；高能量的金融支持；控制力的多元化；快速反应能力。
以上特征也决定了跨国并购其自身的优缺点。
其优点在于：（1）使得并购方能够迅速进入东道国市场并占有市场份额。
这主要是由于跨国并购有效降低了进入新行业的壁垒；可以大幅降低企业发展的风险和成本；能够充分利用经验曲线效应，其中一个方面就是能够利用被收购企业在其本国行业内所积累的各方面的经验；企业通过并购能够获得科学技术上的竞争优势。
（2）能够有效利用被收购企业的相关经营资源，如物质资源、人力资源以及已经形成的企业关系网等。
（3）跨国并购充分享有对外直接投资的融资便利，比如并购企业双方可以进行股权互换，也可以持有对方H级市场上的股票等等。
（4）跨国并购相对于其他的投资形式具有成本较低的优势。
虽然具有以上这些优点，但跨国并购也同时具有一些还亟待解决的问题和困难：（1）被并购企业的价值评估较难，这主要是受各国的会计制度、核算口径等的影响。
（2）并购方对被并购企业的规模和其所在地理位置的选择上较为难以确定。
（3）并购行为后双方的整合工作难度大，比如企业战略的调整、经营管理组织结构的调整、经营管理理念及公司文化的磨合、企业员工培训环节设置、人员的安置等。
（4）跨国并购失败率较高。
往往是进行了大量的事前准备工作，但是最后却放弃了。
对于我国而言，跨国公司一般以三种身份对我国企业进行收购：外国投资者身份；具有中国法人资格的外商投资者身份；其他符合国家有关试点规定的外商身份。
最近，就连中国产业中市场化程度比较高的彩电行业竟然都提出了这样一种说法：活着，就是等着你来收购。
其实，这也没什么不妥的，中国的彩电业发展到今天，一定程度上确实也需要资金的注入，进行产品高端后续研究；同时也需要先进的管理经验和资本运作经验，从而将中国的彩电打向世界。
并购的进行主要是基于这样的考虑：基于全球发展战略的考虑；基于产品市场份额的考虑；被并购方国家基于国内产业结构调整和引资战略的考虑。
对于我国而言，企业并购还基于资产重组、获取直接融资的窗口、二级市场套利、提高上市公司形象。
资本市场套现、收购股权短期内增值变卖出售获利。
并购方还基于收购壳资源的考虑，“壳”公司的价值包括“壳”所代表的资产价值、“壳”公司的无形资产价值、“壳”公司所体现的虚拟价值（“壳”资源稀缺性形成）。
理论与认识随着入世脚步的加快，国内法律中对外资进入的障碍将逐步消除，跨国并购这一国际流行趋势将逐渐取代我国过去的那种引进外资形式，而在一定程度上，国内某些行业的企业被收购，也能够促进我国的产业结构调整。
这里，就需要我们很多的企业家进行一个理念上的转变。
首先，是要改变民族工业的狭窄思维。
这是一个长久被争论的话题。
到底该不该保护民族工业？什么又算是民族工业？将来的跨国并购是全球性的，跨国公司是一种无国界流动性企业，从这个角度讲，跨国公司都需要实施人才本地化、资源本地化的策略。
将来，生产要素全球化配置以后，会形成在不同地区、不同国家的不同分工，而这种不同分工能够形成非常完整的生产销售贸易的大趋势。
这就是：“我中有你，你中有我”的局面。
这样，就很难站在民族工业的角度讨论问题。
其次，必须要分析自身在国际同行业内所处的地位，从而确定企业下一步的发展战略。
最早3年，最迟5年，国内大多数的企业都将情愿不情愿地被纳入世界范围内的大竞争。
那么，我们的企业家们有没有针对这个状况做出相应的举动呢？一个印度第6大制鞋公司，为了加入WTO做了400页的研究。
我们搞WTO研究，往往讨论伟大的形式、开放。
观念、政策，而这家印度公司却没有这些，人家全是数据，报告上分析：如果今天我排第6，在制鞋行业占到印度市场份额20％，加入WTO后，关税每降低1个点，我一下变成25位，外面进来30家，国内破产1000家；降低2个点，我排第70位，外面进来50家，国内又破产2000家；降低2．5点，本公司破产。
看******有没有公司做这样的研究呢？所以说，WTO绝对是很近的东西，它马上就会开始分享你的食物，直至把你吃掉。
那么，从现在起，认真地做本行业系统内的分析，市场外部环境的分析，各个管理环节的改造，产品生产销售的拓宽及市场上下游的拓宽与深化，就显得一个企业家是有紧迫感和危机感，是负责的，这个企业也是能够生存的长久一些的。
与此同时，中国企业家们还应认识到这样一些问题：（1）加入世界性的竞争环境，过去靠自然的资源，靠一些政府的强制性的垄断，有时甚至是违反市场规律的组织将难以在市场上继续存活。
市场经济、自由竞争、商业伦理将逐渐成为这个社会的基础设施。
要加入世界，就要很好地遵守已有的游戏规则，从而更好地利用和改造这个游戏规则。
竞争将建立在信息资源和电子空间当中，而网络，经过了七彩的幻美时期，离企业已经越来越近了。
（2）经济将变得更加没有国界，随着国外金融机构的进入，资金的金融能量将放大很多很快，每一个企业与金融机构之间将不再是简单的借贷关系，纽约的股市，外币汇率的动荡……不远的将来，每位企业家都将深深感到它们的存在。
全球经济周期的连锁反应，将成为企业家心中的K线图。
（3）51％的控制权将不再绝对。
当你的企业的上游下游都被别人占据的时候，你就是有99％的控制权也是无力回天。
而控制住你将来的信息物流，让你成了瞎子、聋子、哑巴，你还在控制什么呢？（4）赛跑者没有跑道。
全球性公司的快速反应能力要比咱们国内的企业家们快得多，等你准备活动都做好了，一共6条跑道也被人全给封死了。
那么，你是要做违规者呢？还是就这样放弃了比赛？所以，不管准备做的有多好，抢跑道的能力更重要。
（5）警惕恶意竞争。
我国的《反垄断法》还没有制定，全球性公司很可能利用其强大的经济实力采取恶意竞争行为抢占市场和客户，而你有没有太多的办法进行反击，这时，早期的预防措施就显得尤为重要。
无论如何，世贸是肯定要加入了，国际化的竞争也不可避免的要到来，在进一步发展的道路上，并购，很可能就是您下一步的选择。
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总之，以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径，也是构筑企业创新经营战略的重要组成部分。
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