金螳螂内部详细介绍资料
资料员入门手册
统表2
花饰制作与安装分项工程质量验收记录
83
TJ4.3.44
花饰制作与安装分项工程检验批质量验收记录
84
建筑节能分部工程质量验收记录
第三册：室内幕墙工程验收记录目录 （3-2）
TJ4.3.0
装饰分部工程质量验收记录
5
统表1
地面分部（子分部）工程质量验收记录
分部工程是分项工程与检验批的汇总，应由总监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目负责人和质量技术负责人、设计单位项目负责人等进行验收；装饰装修分部工程中各子分部工程的质量均验收合格；当建设工程只有装饰装修分部工程时该工程应作为单位工程验收
13
TJ1.7
竣工报告
尽快能在项目面层完工后上报
14
质量、安全无事故证明
盖甲方公章
15
中标通知书
复印件
16
施工合同
复印件
17
竣工工程交钥匙记录、移交记录、使用记录
18
TJ1.0.1
单位（子单位）工程质量竣工验收记录（竖表）
各一式六份（四方公章、签字人员应与合同及中标通知书人员一致；要有开、竣工日期及签字日期；验收记录根据TJ4.0.2、TJ4.0.3、TJ4.0.4表单填写，验收结论填写正确；）
19
统表2
实木地板面层、地毯面层分项工程质量验收记录
20
TJ4.3.13
活动地、实木复合地板面层分项工程检验批质量验收记录
21
统表2
中密度（强化）木地板面层分项工程质量验收记录
22
TJ4.3.14
中密度（强化）木地板面层分项工程检验批质量验收记录
23
统表1
抹灰子分部（子分部）工程质量验收记录
金螳螂——精选推荐
大家好，首先我自我介绍一下我来自金螳螂，之前可能在很多次会议当中跟在座一些朋友已经认识，我主要是在金螳螂负责我们整个集团的采购工作，目前服务于金螳螂12年了，今天我所讲的话题是《金螳螂打造特色的供应链管理体系》。
感谢中装协的领导给我们这次学习交流的机会，再次我谨代表苏州金螳螂建筑装饰集团股份公司预祝首届中国建材家居产业发展大会圆满成功。
一直以来金螳螂秉承着“客户第一”的理念服务着我们的业主，以共赢、服务为指导思想建设着我们的供应链系统。
经过多年的尝试初步建立了一套具有金螳螂特色的供应链体系，我们加强供应商文化、技术。
下面我从7个方面给大家介绍一下。
一、我们对供应链的理解。
我们对供应链理解首先供应链是我的客户，客户是我们存在唯一的理由，因此我们供应链管理核心理念帮助我们合作伙伴成功为我们客户创造更大的价值，我们才会成功。
我们合作伙伴也是我们供应链管理的重要服务对象。
我们供应链管理核心策略，供应链专业化、一体化、信息化，打造专业的供应链团队应对专业的需求。
通俗讲让供应商做自己擅长做的事情。
打造从设计、施工、采购等多维度一体化体系，通过专业化、资源整合、工艺优化等多种手段达成内部一体化，从而达到服务效益最大化。
打造现代信息平台下的管理体系，利用现代云技术、物联网技术、BIM技术、三维扫描技术、4G技术多种网络平台等信息化手段打造全新的供应链体系。
这是我们整个核心理念图，首先我们以客户服务为中心，通过我们专业化、标准化、信息化、透明化、流程化、系统化打造我们服务平台。
第二我们打造的供应商文化。
大家知道成功的关键不在于最高的那块板，而在于那块短板，金螳螂将优化供应链自身管理体系作为供应链管理的重要内容之一，先后建立了供应链EMBA平台，我们经常到下游的供应商去走访，了解他们人员培训、组织架构、设计等等全面对接，出我们整改意见书为服务企业进行全方位的诊断，提升他们的管理能力。
这是我们一些管理的一些图片，这里特别要解释，我们请我们所有的一些战略合作伙伴，包括我们优秀的管理人员参加我们和上海交大一起联办的EMBA学习班目前完成了两期。
金螳螂企业管理资料
金螳螂企业文化
1 、金螳螂的使命宣言，把公司打造成： 竞争对手尊敬的公司，客户首选和信赖的公司，社会认可、股民追捧的公司，员工值以依托、实现自我的公司 。 2、金螳螂的经营理念： 协同敬业，诚心效劳，以人为本，追求卓越。 3、金螳螂“五才能五意识〞价值观： 五才能：指导鼓励才能、分析执行才能、学习创新才能、协调沟通才能、专业技术才能； 五意识：诚信效劳意识、经营风险意识、质量创优意识、本钱控制意识、团队合作意识。
工期风险工程按时段分为两类，第一类为在合同签订时界定为工期风险工程，第二类为施工过程中被界定为工期风险工程。 合同签订阶段:凡符合以下情况之一的工程，工程部应及时向总经理室申报，纳入工期风险工程管理： 1 合同工期罚款超过20000元/天，且工期情况非常紧张的； 2 工期履约保证金超30万，且工期情况非常紧张的； 3合同约定完工日期无法顺延，工期情况非常紧张，且违约后会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续的业务承接的。 施工过程阶段: 凡出现以下情况之一，导致工期被严重拖延且违约后对公司将会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续业务承接的，工程部应及时向总经理室申报，纳入工期风险工程管理： 1 资源〔人、财、物〕装备严重缺乏的； 2 某种主材采购困难或消费工艺复杂程度超过预期，严重影响供货进度的； 3 各主要材料供货进度明显异常，工期被严重拖延的； 4 现场条件制约，工程部或区域内部无法协调解决的。
4
质量为本，赚取“阳光下的利润”，建立长期的经营思路，客户的满意，客户的信任，会给我们带来长期的效益。
金螳螂标杆研究报告PPT版
这个阶段将是企 业产业链整 合 ，形成产业 化 的发展阶 段， 产业链的 完备 是企业的 核心 竞争力所 在
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目录
一、建筑装饰行业分析 1、建筑装饰行业概要 2、建筑装饰行业现状分析 3、建筑装饰行业发展趋势 二、金螳螂企业研究 1、企业概况 2、业务结构分析 3、核心竞争模式 三、标杆企业借鉴 四、总结
当时建设部号召 全国建筑企业 大力发展装饰 施工，一时间 各大建筑单位 的装饰公司相 继成立；
第三阶段 现行阶段，装 饰装修的标准 化、专业化、 工厂化阶段
由主材代购型、 过渡到集成家居 模式
第四阶段 产业链整合、 完整家居的阶 段即将来到
改革开放初期， 主要是建筑施 工企业从事简 单的外墙地面 装修，主要的 设计和装饰都 由国外企业承 担；
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建筑装饰行业概要——两大类
根据国家统计局的划分，建筑装饰行业属于建筑业的一个子行业，是对建筑工程后期的装 饰、装修和清理活动，以及对房室的装修活动的总称，包括公共建筑装饰装修和住宅装饰装 修。 公共建筑装饰业务是指酒店、写字楼、图书馆、医院、体育场馆等公共设施的装饰工程设 计及施工业务，属于第二产业；住宅装饰装修业务则是家庭住宅的装饰装修业务，其行业分类 上属于第三产业。 相较于住宅装饰市场项目规模小、企业规模小、竞争较为混乱无序的情况，公装项目因其 单笔项目涉及金额较高、施工难度大，除了对设计与施工企业的自身水平要求较高之外，按照 国家建设部的规定，对应项目金额需要由符合相应资质的项目施工单位进行设计施工操作。
五力五意识价值观
3. 工作中有前瞩性，将变革视为机遇，创造变 化，运用变化，并带来绩效的突破性提高；
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文件密级：内部公开
学习创新能力
4. 分析自身和客户的特点，提出新的更为有效的工 作方法和思路，大力提倡运用新材料、新工艺；
5. 学习才能创新，积累是创新的基础，要有开放的 心境，求知的欲望和终身学习的态度；
9. 在执行的基础上创新，在借鉴的基础上拿出自 己的原创；
10.要善于总结，才能及时创新。
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文件密级：内部公开
专业技术能力
1. 热爱自身工作，能全身心地投入，碰到困难、 挫折，永不放弃，不断自我“激励”，努力提 升自我； 2. 加强学习，不断提高专业广度和深度，用专业 为客户提供优质服务； 3. 多去工地现场，提升自己对工艺的理解和创新 能力，那里是你发现问题并提升专业技术的好 地方；
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文件密级：内部公开
质量创优意识
1. 质量是我们每个人的自尊心；
2. 要对工作内容有全方位的质量控制意识；每个 项目都应该以精品的态度，尽全力把质量做到 最好；
3. 建立以项目负责人为首的质量保证体系，从前 期的设计，到材料选型、施工现场指导以及指 导竣工验收，都要严格对质量进行控制；
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文件密级：内部公开
领导激励能力
3. 在工作中具有很强的指挥、组织、协调能力 的同时，需要具备亲和力与凝聚力，使团队 有种家庭的温暖； 4. 具备较好的“情绪”控制的能力，在成绩与 挫折面前，“胜不骄、败不燥”，及时做好 员工的“情绪”管理； 5. “知人善用”，为下属的成功提供必要的条 件（思路、信息、资源等），帮助下属成功。 帮助别人成功，你才会更成功；
【精品】最新金螳螂全岗度考核(三分公司)
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密级：内部
六 全岗考核工作基础和关键是岗位考核标准和考核员水平
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密级：内部
六 全岗考核工作基础和关键是岗位考核标准 和考核员水平
密级：内部
总裁寄语
希望： 1、我们的综合考评团队要做到，传道，授业，解惑！ 2、真正成为项目条线的移动充电站，让他们想到大家 感谢大家！ 3、让项目部感到不是去增加他们的负担，不是去管理 他们，而是帮助他们！
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作的状况，就可以评估岗位人员表现及能力的匹配度，从
而发现改进的环节，改善的关键。
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密级：内部
五 全岗考核是检查工作，评价的是岗位人员的综合能力
考核其实并不深奥，实际是一个检查，只不过比
过去一般的检查更有宽度、深度、有标准可依。 通过检查有评估结论，能够量化打分和计算得分；
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密级：内部
六 全岗考核工作基础和关键是岗位考核标准 和考核员水平
我们对考核员的要求必须是企业中各部门和条线的精英和 专家，而且有一个标准和考查程序进行评估其是否合适、 符合全岗考核员岗位的要求，并进行动态控制。
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金螳螂地址及公司相关简介
金螳螂地址及公司相关简介家具，景观，艺术品等等的装饰成为了金螳螂专业化装饰集团的标志。
它是一家装修过08年我国奥运会主场，国家大剧院，博物馆等等的建筑装饰公司，而且还成为行业中获得优秀奖最多的企业。
那么不知道大家在平常生活中了不了解金螳螂公司的地址呢，今天装修界就在网上搜寻了一些关于金螳螂公司的地址，在这分享给大家。
苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司成立于1993年1月，是一家以室内装饰为主体，融幕墙、家具、景观、艺术品、机电设备安装、智能、广告等为一体的专业化装饰集团。
金螳螂拥有10多万平方米厂房的木制品加工、幕墙、石材生产基地，通过工业化生产、装配化施工保证了工程的质量、环保、工期等，为此公司装修的2008年奥运会主会场(鸟巢)、国家大剧院、国家博物馆、北京人民大会堂常委厅、江苏厅、无锡灵山胜境梵宫、首都博物馆、苏州博物馆、上海虹桥枢纽、中石油大厦、凤凰国际传媒中心、银河SOHO等重点工程，以及洲际、万豪、希尔顿、喜来登、威斯汀、凯悦、香格里拉、凯宾斯基等国际知名酒店管理集团的项目都获得了业主的认可和好评。
截止到2014年金螳螂已获得中国建筑工程鲁班奖61项、全国建筑工程装饰奖202项，成为行业获得“国优”最多的装饰企业。
公司拥有3000多人的全球最大室内设计师团队，其中有30名全国最具影响力资深设计师和183名全国杰出中青年设计师，公司还拥有一支500多人的注册一、二级建造师、项目经理队伍，为每个项目的效果和质量提供了充足的人才保证。
苏州金螳螂公司的地址地址：苏州市姑苏区西环路888号地址：苏州吴中区金尚路99号地址：杭州市振华路200-1号瑞鼎大厦8楼那么以上，就是金螳螂地址的全部资料了，相信大家通过这篇金螳螂地址的相关资料，会对金螳螂公司有了一定的认知和了解，它的公司资质无论是施工资质或者是设计资质，都是最高级别的，而且在14年还获得过建筑鲁班奖。
希望大家通过装修界的这篇文章，能够在了解金螳螂的同时起到一个参考价值的作用。
装饰企业商业模式(金螳螂)
装饰企业商业模式金螳螂：跟着国际酒店打天下设计驱动施工+工厂化1.3万亿元的年市场容量，且每年以10%以上的速度快速膨胀，但行业集中度CR4（行业前4企业的市场占有率）仅约1%—“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特点。
在装饰行业分散化、恶性竞争、游击战盛行的背景下，行业集中度提升的马拉松竞赛才刚刚开始，金螳螂等一批企业凭借和以往装饰企业不太相同的运营模式获得了较快增长，有望获得发展先机。
金螳螂依托国际连锁酒店在中国的扩张尚处于第三次浪潮的契机，重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分，2007年其酒店类装修收入占比约40%；而当住宅精装修逐步进入全面发展期之时，金螳螂又在该领域发力，迅速将这一业务的收入占比提升至16%。
在集团业务获得较大规模的业务总量之后，金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价，从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业“业务随着项目承接人员流失而流失”的魔咒。
同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部件的质量来保证整体施工质量，加快资金周转。
金螳螂再次与传统企业的以施工为主、现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。
研究表明，上市前金螳螂以设计带动施工的模式使其具有“智力型”企业的轻资产运营模式。
2006年其固定资产仅占总资产的5.27%，而净资产收益率（ROE）在上市之前高达30%以上。
然而随着工厂化的推进，金螳螂不断介入产业链的上游，因而也使其具有生产型企业的特征，固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。
??本刊研究员文芳/文本刊李凌对本文有贡献金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，其中以与香格里拉等国际连锁酒店集团的合作为最多，目前高档酒店的装修业务收入是公司最重要的利润来源，相比于企业集团类（包括写字楼）30%的份额，酒店类从2006年的31%提升到2007年的大约40%份额，并有望继续提高到50%。
金 螳 螂：董事会关于2010年度内部控制的自我评价报告 20110301
苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司董事会关于2010年度内部控制的自我评价报告为加强和规范内部控制，提高经营管理水平，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国证券法》（以下简称“《证券法》”）、《企业内部控制基本规范》、《中小企业板上市公司内部控制指引》、《关于做好中小企业板上市公司2010年年度报告工作的通知》（深圳上[2010]434号）的要求以及相关内部控制规定, 苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司（以下简称“公司”）董事会审计委员会对公司内部控制情况进行了检查，在查阅内部控制制度的建立、了解内部控制制度实施情况的基础上对2010年度内部控制进行了评价，自查和评价情况报告如下：一、公司基本情况1、公司概况苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司是经中华人民共和国商务部商资一批［2004］242号文和商外资资审字［2004］0082号批准证书批准，由原苏州金螳螂建筑装饰有限公司整体变更设立的外商投资股份有限公司，成立时注册资本为7,000万元。
公司于2004年4月30日在江苏省工商行政管理局办理工商登记。
经中国证券监督管理委员会证监发行字[2006]100号文核准，公司于2006年11月2日向社会公开发行人民币普通股股票2,400万股，发行后公司注册资本增至9,400万元。
2006年11月20日，公司股票在深圳证券交易所挂牌交易，股票简称“金螳螂”，证券代码为“002081”。
2008年5月，公司实施了2007年度利润分配方案，向全体股东以资本公积每10股转增5股，注册资本增至14,100万元。
2009年4月，公司实施了2008年度利润分配方案，向全体股东以资本公积每10股转增5股，注册资本增至21,150万元。
2009年11月，公司根据《苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司首次股票期权激励计划》，由倪林、杨震、严多林等18名股票期权激励对象行权，增加注册资本129.60万元，注册资本增至21,279.60万元。
金螳螂5080管理体系在装饰工程中的运作
施工 50/80 管理系统图重点～公司其他～部门/跨区参观精品定标杆全员参与跨区贴纸签价动态管理坚持到底关注收头签证动态检查甲供/控乙供交接拍照跨区贴纸一步到位步步到位赏罚分明落实到位补、擦、贴全员参与金螳螂装饰项目经理50、80 及成品化、产品化装饰工程运作管理五区邱伟（此文章部分章节及内容来自互联网）A．标题词汇说明（1）项目经理：1、项目经理：是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是项目负责人,负责整个项目的计划、实施和控制,是项目管理的核心。
2、项目经理必备的五种能力：一、项目经理应具备组织能力。
① 组建高效的项目小组；② 规范组织的工作范围；③ 明确项目成员的分工；④ 协调各项工作的进度。
二、三、四、五、项目经理应具备决策能力。
项目经理应具备沟通能力。
项目经理应具备一定的业务能力。
项目经理应具备一定的技术能力。
3、项目经理的职责：一、确保项目目标实现，保证业主满意，这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
二、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
三、组织精干的项目管理班子，这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
四、及时决策，项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
五、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
（2）金螳螂装饰 50、80：本公司50、80 为公司杨总提出的，装饰项目施工0－50－80－95－100 阶段节点系统流程管理文件。
通过50/80 管理系统的系统学习及理解，在项目整体实施方面：企业品牌、安全文明生产、质量效果、经济效益、业务拓展及施工力量，都要有一个可持续性的发展；在项目整体实施系统及理论方面：施工经营管理的程序、层次，管理文件及施工实施的关系及系统性、计划制定与实施，执行力与项目节奏的控制，都要有一个相对的、合理的和谐状态。
金螳螂企业分析
金螳螂企业研究报告公司领导：为深入了解装饰装修行业相关情况，前期就金螳螂企业进行深入研究，相关研究报告汇报如下：一、金螳螂基本情况苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司（下称“金螳螂”）成立于1993年，注册资本为5000万元，并于2006年成为中国装饰行业首家上市公司。
金螳螂是一家以室内装饰为主体，融幕墙、家具、景观园林、艺术品、机电设备安装、智能、广告、境外建筑装修装饰和装饰装修所需设备材料的出口等为一体的专业化装饰集团，该公司已连续8年成为中国建筑装饰百强企业第一名。
二、组织机构及人员（一）组织机构金螳螂下设8个部门、8个中心和1个设计院，在全国共设立27家分公司和11家控股子公司，具体的组织架构如下图：（二）人员数量2008-2010年期间，金螳螂不断加大工程管理人员和设计人员的数量，但大幅缩减行政管理人员的数量。
截止2010年，金螳螂在职员工人数为3310人，其中工程管理人员为1188人（占比36%，其中注册一级、二级建造师148人），设计人员900人（占比27%，其中主案设计师260余人，主要完成高端产品设计）。
2010年实现营业收入和利润分别为66.4亿和5.5亿，人均产值为200万元/人，人均利润为16.6万元/人。
说明：其它人员指具有协调、综合作用以及潜在培养的职员，未直接划分到具体部门的综合人员。
三、经营情况（一）近几年主要经营业绩金螳螂目前的建筑装饰生产能力为年完成约250万建筑平方米，建筑装饰设计能力为年完成约200万建筑平方米、幕墙设计280万平方米。
2011年三季度，金螳螂实现营业收入64.3亿元，利润5.9亿元。
近几年，收入保持较高的增幅，2009、2010年、2011年同期分别增长23%、62%和29%，近四年具体经营业绩如下表：单位：万元、%说明：（1）近几年主营业务毛利率提升变动原因：承接的五星级酒店等毛利率略高的高端项目较多；内部“标杆管理”、“50/80”、“捆绑经营模式”等管理体系已较为成熟以及ERP 系统的全面上线和“产品化装饰”体系的建立，进一步提升了现场质量管控水平，促进了公司成本费用的降低；（2）据国金证券评论，金螳螂在2011年度营业收入有望突破百亿，相比上年同期增长50.63%-58.16%；归属于上市公司股东净利润在7-7.78亿之间，相比上年同期增长80%-100%。
苏州金螳螂投资有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告苏州金螳螂投资有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:苏州金螳螂投资有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分苏州金螳螂投资有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务；江苏省范围内的第一类增值电信业务中的在线1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
建筑装饰行业5家上市公司高管及以上人员简历
行业5家上市公司懂事会、监事会及高级管理人员简介一、金螳螂股份（一）董事成员1、倪林：中国国籍，无境外永久居留权，男，1968 年 10 月出生，本科学历，高级工程师，一级项目经理。
1990 年毕业于苏州城建环保学院建筑学专业，历任苏州建筑装饰工程公司设计师，苏州金螳螂建筑装饰有限公司设计部经理、二分公司经理、设计二公司设计总监、总经理助理、总经理、董事长。
2004 年被评为"全国建筑装饰优秀企业家"，同年被中国建筑装饰协会聘为"中国建筑装饰协会专家委员会专家成员"。
现任本公司董事长，金螳螂集团董事、苏州建筑装饰协会副会长，江苏省建筑装饰协会常务理事，中国建筑装饰协会理事。
2、杨震：中国国籍，无境外永久居留权，男，1972 年 10 月出生，本科学历，工程师，一级项目经理。
1993 年毕业于南京艺术学院工艺美术系，历任苏州金螳螂建筑装饰有限公司设计师、项目经理、三分公司经理、设计二公司经理、总经理助理、总经理，苏州金螳螂广告有限公司总经理、董事长。
2004 年被评为"全国建筑工程优秀项目经理"、"江苏省装饰装修行业优秀项目经理"，多次担任全国建筑工程奖项目经理。
现任本公司董事、总经理，金螳螂集团董事。
3、朱兴良：中国国籍，无境外永久居留权，男，1959 年 5 月出生，大专学历，工程师，一级项目经理。
1987 年毕业于苏州城建环保学院工民建专业，历任吴县建筑装潢园林工程公司技术科长、副总经理，苏州金螳螂建筑装饰有限公司总经理、副董事长、董事长，金螳螂集团董事长。
现任金螳螂集团总经理，本公司董事、江苏省建筑装饰协会副会长，中国建筑装饰协会副会长。
曾获"江苏省建筑业优秀企业家"、"中华优秀民营企业家"等称号"。
4、严多林：中国国籍，无境外永久居留权，男，1968 年 2 月出生，本科学历，会计师。
金螳螂内部详细介绍资料分析课件
业务拓展计划
市场拓展
加大市场拓展力度，扩大业务范围，进军海 外市场。
产业链整合
整合上下游资源，形成完整的产业链，为客 户提供一站式解决方案。
技术研发
持续投入技术研发，探索新的装饰材料和施 工技术，引领行业潮流。
人才培养
加强人才培养和引进，打造高素质团队，提 升企业综合实力。
PART 04
公司核心竞争力
PART 05
公司企业文化
企业文化理念
创新
金螳螂始终坚持创新驱动，不断探索 新的设计理念和技术，以满足客户需 求。
质量至上
金螳螂视质量为生命，严格把控每一 个环节，确保每一项工程都达到最高 标准。
客户满意
公司始终以客户为中心，追求客户满 意度最大化，提供卓越的客户服务。
团队合作
金螳螂倡导团队协作，鼓励员工相互 支持，共同成长。
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
金螳螂内部详细介绍 资料分析课件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 公司概况 • 公司组织架构 • 公司业务领域 • 公司核心竞争力 • 公司企业文化 • 公司未来展望
PART 01
公司概况
公司历史与发展
01
1993年，金螳螂成立， 初期主要从事幕墙和建 筑装饰业务。
技术创新能力
01
02
03
持续研发创新
金螳螂不断投入研发，积 极探索新技术、新材料和 新工艺，以满足客户不断 变化的需求。
创新成果显著
金螳螂在建筑装饰领域取 得了一系列创新成果，包 括获得专利、软件著作权 等。
创新驱动发展
金螳螂通过技术创新，不 断提升产品和服务质量， 推动公司持续发展。
企业信用报告_金螳螂华东建筑装饰有限公司
目录一、企业背景 (5)1.1 工商信息 (5)1.2 分支机构 (5)1.3 变更记录 (5)1.4 主要人员 (5)1.5 联系方式 (6)二、股东信息 (6)三、对外投资信息 (6)四、企业年报 (7)五、重点关注 (8)5.1 被执行人 (8)5.2 失信信息 (8)5.3 裁判文书 (8)5.4 法院公告 (9)5.5 行政处罚 (9)5.6 严重违法 (9)5.7 股权出质 (9)5.8 动产抵押 (9)5.9 开庭公告 (9)5.11 股权冻结 (10)5.12 清算信息 (10)5.13 公示催告 (10)六、知识产权 (10)6.1 商标信息 (10)6.2 专利信息 (10)6.3 软件著作权 (11)6.4 作品著作权 (11)6.5 网站备案 (11)七、企业发展 (11)7.1 融资信息 (11)7.2 核心成员 (11)7.3 竞品信息 (12)7.4 企业品牌项目 (12)八、经营状况 (12)8.1 招投标 (12)8.2 税务评级 (12)8.3 资质证书 (12)8.4 抽查检查 (12)8.5 进出口信用 (13)8.6 行政许可 (13)一、企业背景1.1 工商信息企业名称：金螳螂华东建筑装饰有限公司工商注册号：320507*********统一信用代码：91320507MA1WRA9855法定代表人：王汉林组织机构代码：MA1WRA98-5企业类型：有限责任公司(外商投资企业法人独资)所属行业：建筑装饰、装修和其他建筑业经营状态：开业注册资本：10,000万(元)注册时间：2018-06-25注册地址：苏州市相城区高铁新城南天成路88号天成信息大厦601-A48室营业期限：2018-06-25 至无固定期限经营范围：承接建筑工程施工总承包项目；承接室内外装修装饰工程；环境导视系统的设计、施工；承接建筑工程、水电安装工程、机电设备安装工程、幕墙工程、门窗工程、园林绿化工程、园林古建筑工程、消防工程、钢结构工程、照明工程；销售：建筑材料；自营和代理各类商品及技术的进出口业务（国家限定企业经营或禁止进出口的商品及技术除外）。
新大楼介绍材料
金螳螂研发中心相关情况2007年7月投资1.8亿兴建金螳螂设计研发中心，2009年8月正式投入使用，大楼地上21层，地下两层作为车库(包括一个60平方米的酒窖，大概可以存放1万多瓶酒)，总建筑面积约30000多平方米。
该研发中心是一个集办公、会议、接待功能于一体的综合性大楼。
整个大楼除土建和大安装以外，其余全由本公司自行完成，包括幕墙、内装、家具、艺术品摆放、智能安装以及视觉导视系统。
其中此次我们的幕墙采用的是单元式幕墙。
本建筑为现代风格的高层，立面简洁流畅。
景观面积为6100平米，景观设计主要从满足办公建筑外环境需求出发，尽量减少环城高架对办公区域的影响，协调原有老办公区与新办公区的关系，为员工营造自然舒适的工作环境。
功能上需要考虑车行、人行、停车等需求。
景观设计主要包括建筑主入口广场、西侧生态停车场、东侧景观水景。
整体设计主要考虑与办公建筑风格协调一致，迎合现代办公的氛围，同时与现状景观协调一致，采用现代与自然相结合的设计手法，设计师通过运用地形、水景、植栽等景观元素营造空间的疏密关系。
总体布局特点：绿水环绕，水景是总体景观的核心和灵魂。
主入口广场——广场的灰色调花岗岩铺地，体现了一种严谨、务实的风格，简约的铺装形式和建筑风格相吻合。
阶梯式花坛的设计基于现状，把有限的空间尽可能延伸放大，满足车行和消防通道的功能要求，同时解决地形的高差问题，在空间层次上更加的丰富，形成一种韵律美。
西侧生态停车场——在空间允许的条件下满足停车的需要，同时尽可能的增加绿化面积。
东侧景观水景——水景的设计是整个景观的重点。
建筑周边采用简洁现代的设计手法，以直线为设计元素，采用人工手法和建筑现代风格相协调；建筑外围采用生态自然的、疏密堆叠的园林景观处理手法，加上郁郁葱葱的绿化植物的配臵，形成植树成林的感觉。
两者之间以跌水瀑布相联系，过渡生动自然。
水池里的喷泉、跌水、雾喷等为景观增添了勃勃的生机，随风摇曳的芦苇灯更是充满了无穷的趣味。
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②项目培训：针对项目部内部每双周必须提报培训周报，主要包括：公司制度、质量标准、公司理念及企业文化；
③普通培训：针对施工员、安全员等岗位证书，外部联合培训； ④外部培训：不定期的聘请大学教师等来企业进行培训或其它外部学习培训； ⑤职业发展：成长路线：五大员-项目经理-工程部经理-区域经理 ，项目经理按承接项目额度的大小与收益挂钩； ◆售后服务 重点内容： ★为规避劳务班组、供应商维修慢导致维修投诉，所有劳务分包5%质保金及大部分供应商5%质保金均扣除后由公司统一支配； ★售后模式：①由劳务网络中某个班组承接；②由区域负责人自己组建：按月开固定工资或开计件工资； ◆项目总结 重点内容： ★项目结束后，由项目经理组织项目部对项目进行全方位的总结，并正式召开全员总结会议，但公司不组织各部门针对某个项 目的完工评审，公司对项目的评价主要由各纬度日常的评价累计得出；
③财务管理经营策略交流
◆财务人员架构设定 重点内容： ★因项目数量较多，按项目设财务岗位，人员需求太大，执行效率低，所以金螳螂采取总部集权管理，分公司、项目均不设财 务岗位，全国各地项目所有收付款工作及财务人员均在总部。此模式有利于制度的执行、监督及统筹资源支配； ★金螳螂财务管理是以项目为主线管控，并自主研发建立了以项目为主线的ERP管理系统（涵盖了人力、资金、物流、施工等所 有项目相关构成要素）； ◆业务管理 重点内容：（ERP系统融入了内控管理，确保业务人员操作规范化） ★ERP系统内对“业务筛选”、“项目投标”、“供应商选择等”等各个阶段均有单独的体系进行控制（各个体系的建立花费了 公司很长时间），重点是规范出：在不同阶段应该完成那些工作； ★体系建立成型后，企业就如高速行驶的列车，各职能部门是车厢，各岗位为车轮，公司的正常运转必然会拖动、带动所有车 轮、车厢运转；（举例：系统内业务的审批会自动短信提醒相关权限审批人，如相关人员未及时审批，则系统自动视为该岗位 已默认同意自动流转至下一环节，如出现问题，将追究该权限审批人的责任） ◆费用管理 重点内容： ★项目开办费使用：
⑤关于下一步企业发展的建议 （时间紧，暂未整理）
★劳务班组选择：（质量原则、服务原则、补偿原则） ①劳务班组由公司班组管理部直线管理、调配，可规避各工程部独立管理项目不能顺利流转时班组工人窝工，间接导致工费增 高；②选定参考主要为：客户满意度、项目部评价、劳务班组施工能力饱和度、完工项目质量评价等；③劳务班组管理部日常 劳务班组产能报表及评价为参考依据；④主要以战略指导价为准议标，如需上浮价格需项目部及内审报批确认；⑤公司采购效 率较低的项目如样板房，采取大包给班组的形式；⑤劳务班组必须配备完善的施工、安全、质量岗位人员；
④合约预算经营策略交流
◆预算人员管理 重点内容： ★现场预算员日常工作由项目经理统一安排，考核归预算职能部门管理； ★每月预算员需提报现场产值等数据，公司内审部门专职人员每月到个项目进行现场复验，复查率为80%； ◆合同管理
重点内容：
★95%合同为暂定价合同，单价固定总价按实结算； ★追加签证较多时，超过原合同的一定比例，必须签订增补合同；如无法签订增补合同，必须获取甲方的有效完整签证； ★中标后，项目部必须编制施工预算，作为确认完工成本的依据； ★项目评审前，业务部门必须负责了解甲方对土建、安装等单位的付款情况及其它资信情况，有固定的表格对此评审闸口，此 指标风险性由业务人员承担； ★项目损益测算时不计取平台费； ★如项目实际执行对比施工预算利润率下降，如客观原因导致，根据项目的特殊性可给予一定容忍度；
②工程管理经营策略交流
◆供应商管理 重点内容： ★装饰项目管理重点三个部分：劳动力、木作、石材； ★木作、石材重点关注的生产、安装、维修三个方面均是重点，有生产能力的，有可能安装能力不足、有安装能力的，维修能 力不一定强；所以，金螳螂对木作、石材供应商的产能、服务、资金等全面进行考察后进行评估选择，寻求合理价格，不单纯 追求低价；关键控制点：现场深化、放线、下单、生产、质检、打包交付； ◆劳务队伍管理 重点内容： ★住宅集成劳务网络共计52个班组，年产能约8亿元； ★劳务班组共分为A/B/C三类，新入网班组评定为C，入网需缴纳保证金； 三类施工班组只是承接额度不同，战略协议价格相差不大； 对所有劳务班组实行红、黄牌制度，黄牌予以警示、降低承包额度，红牌予以清除； ★A类班组年度规划产值为：8000万-1亿元，C类班组：考察期3个月、只能承接200万以下项目、签订协议不符合要求直接清 退；C类班组不得承接重点、报奖、战略项目；劳务班组承接单个项目600万以上时，必须进行评审其实际组织架构； ★对施工班组的考核按3、3、4原则分别由班组管理、工管中心、项目部按比例考核； ★劳务班组付款及结算：
短信文化：让各部门及时都知道项目节点的情况
★住宅精装修项目在样板过程中成本已基本确定，基本无增值空间，所以不提倡二次经营；
②工程管理经营策略交流
◆目标设定 重点内容： ★住宅类项目目标设定：一次性交房率95%-98%； ★质量目标设定：主要参考合同，有报奖要求的以创奖为主，如无报奖要求，按合同中合格、优良来设定； ★经营目标设定：以审批后的施工预算为主，签订经营协议； ◆工程培训 重点内容： ★培训主要分四种形式： ①公司培训：针对项目经理、工程部经理每双周必须回总部开会培训；
负责各地项目的全面工程管理
设计中心 技术中心 负责对各地工程项目提 供技术保障及各项目工 程人员考核、培训
负责对各地工程项目现 场图纸深化设计管理
各地 工程部 所辖 项目部 财务中心 工程财务部 负责工程收款/付 款及成本跟踪/税 金/各类保证金 设计财务部 负责设计管理中 产生的各类费用 行政财务部 负责各职能部门 及分公司发生的 费用及固定资产
①按战略协议价格签订合同；②按施工进度提请进度款；③工程变更额度较大时（超过合同额一定比例后），必须与甲方签订 追加合同，规避垫资；④如因工程变更需垫资，由项目部提报工程量报批垫资报告由公司审批；⑤与甲方结算后再对分包单位 予以结算；⑤劳务工人工资目前以控制工人考勤、交保证金为主，因劳务班组发放工资方式不同，无更好规避措施；
公司根据项目大小在施工预算中确定项目开办费额度：样板间5万元，批量楼盘10-20万元，亿元以上项目30万元左右；
项目开办费主要包括：项目部租房、日常办公设施、现场临设布臵、安全文明施工等； 由公司打款至项目经理，由项目经理支配后凭相关发票核销； ◆开票/收入 重点内容： ★外管证由财务相关部门统一办理，项目部只负责开票办理： ★07年前按完成合同法，收入在最后结算体现；07年后按收入准则计算收入，过程签证可计入收入：
金螳螂考察资料
工作总结汇报
提纲
1
概况及架构
2
3
工程管理—经营策略交流
财务管理—经营策略交流
4
5
合约预算—经营策略交流
关于对家居下 主要部门架构 60%项目为江苏省外项目，40%为江苏省内项目；省内项目60%为江苏市内项目，40%为江苏市外项 目； ①50/80管控体系：0-50-80-95-100,明确各阶段标准化工作； ②产品化管控体系：深化/放线/下单/生产/质检/交付,把装饰作为打包产品推出、交付； 住宅集成 工管中心 审计中心 材供部 设计院 工管中心 督导中心 负责对各地工程项目的 质量、进度节点进行巡 检，完工前的内检验收 分：安全督导、装饰督 导、质量督导 资料中心 负责对各地工程项目的 资料完备性及有效性巡 检项目完工后的资料移 交、存档 营销部 投标中心 财务部 客服部
负责片区或者多个项目人员调配及统筹管理 负责单个项目的工程管理 负责公司的全面财务管理（含各子 公司财务人员共计150人左右） 会计核算部 资金管理部 负责资金的统筹 调配 稽核部 负责对其他财务 部门的内部审计 稽核、改正
负责本部80%业 务量，外部20% 业务量及合并报
②工程管理经营策略交流
◆项目流程 业务导入 业务评审 成本介入 ◆项目备案管理 重点内容： ★集团有专职办理各地备案的“商务中心”统一进行办理； ★对各地要求的分包备案合同文本，不采用公司自拟合同文本，目前统一采用江苏省劳务分包合同统一范本； ◆项目团队组建 重点内容： ★项目经理的选定主要取决于两个因素：日常评分及可承接项目额度的大小； ★项目经理的确定及项目团队的组建由工程部或工管中心综合考虑后直接指定，不通过公开招聘及PK产生； ★无论项目大小，五大员必须保证人员齐全； ★工管中心评价项目不合格，有权撤换项目经理； ◆开工进场 重点内容： ★从公司层面上不允许先进场再签订合同（甲方、分包），但行业特殊性，实际工作中目前无法完全规避此类情况发生； ◆薪酬管理 重点内容： ★部分人员年薪制度，年底根据公司整体评价（内审评分+项目评分）乘以系数后兑现（项目经理需签订经营管理协议），月度 兑现一般按应兑现额度的一定比例予以兑现，以规避人才流失的风险，月度工资不予考核； 项目部介入 ERP系统延伸到各个项目所在地 投标 合约/法务评审 签约 施工 结算 售后