海尔“海豚式升迁”培训策略

深度解读：

海尔“海豚式升迁”培训策略

海尔集团一直很重视员工培训，建立了能够充分激发员工活力的人才培训机制，从而使企业保持了高速稳定发展。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。”在海尔，培训下属是各级管理人员必须肩负的职责。这就要求每位管理者，上到集团总裁、下到班组长，都必须为提高下属素质而搭建培训平台、提供培训资源。在海尔，集团中高层人员必须定期到海尔大学授课，不授课则不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励机制紧密结合起来。

海尔大学每月对各部门的培训效果进行动态考核，划分等级。海尔把等级升降与部门负责人的个人月度考核挂钩，促使部门负责人关心培训、重视培训。

海尔的实战技能培训

实战技能培训是海尔培训工作的重点。海尔的技能培训主要是通过现场分析等“即时培训”模式来进行。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，利用当日下班后的时间立即在现场进行案例剖析，然后利用现场看板的形式对员工进行培训，并在集团内部报纸《海尔人》上发表文章、进行公开讨论。通过这种形式，员工可以学到分析问题、解决问题的思路及方法，更有利于其技能水平的提升。

海尔的员工职业生涯培训

上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，海尔根据每个人的职业生涯设计为所有员工制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。

海尔为员工设计了三种职业生涯：

一种是对管理人员的，一种是对专业技术人员的，还有一种是对普通工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才

库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就越高。比如，一个员工进海尔以后从班组长一直干到了分厂厂长。后来由于工作的需要，集团要把他安排在事业部当部长。虽然他已经是分厂厂长，但因为之前一直在生产系统工作，市场营销方面的经验可能就比较缺乏。这时候，海尔会把他派到销售一线，且让其从最基层的工作干起。如果他表现良好，职位就会一步地升迁，直到部长职位；如果表现不好，不能一步向上走，则会被就地免职。

“届满要轮岗”是海尔培训技能人才的一大措施。海尔认为，一个人长久地干一种工作，容易形成固化的思维方式及知识结构。所以，在海尔，每个岗位都有最长的工作年限规定。年限一到，不论你是部门经理还是普通员工，都必须转到其他岗位上去。

海尔的培训环境

海尔为充分实施全员培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。

在内部，海尔对所有可以授课的员工进行了教师资格认定，让其持证上岗，建起了内部培训师网络。同时，海尔还建立了内部培训管理员网络，并设置了市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，考评结果与部门负责人、培训管理员的工资挂钩。

海尔除了重视对员工的即时培训外，更重视对员工的脱产培训。在海尔的每个部门，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的操作，从而为合格上岗做充分的准备。

为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地----海尔大学。