管理工具简介5W1H,PDCA,ECRS
常用的质量管理工具简
常用的质量管理工具简介引言在现代制造和服务行业中，质量管理是至关重要的。
为了确保产品和服务的质量，组织需要使用一系列的质量管理工具。
这些工具可以帮助组织识别问题、分析数据并制定改进方案。
本文将简要介绍一些常用的质量管理工具，帮助读者了解它们的基本概念和用途。
PDCA周期PDCA是质量管理的基本方法论，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）的循环。
它是一个持续改进的过程，通过不断循环PDCA周期，组织可以逐步改进其质量管理体系，并提高产品和服务的质量。
PDCA周期是许多质量管理工具的基础。
流程图流程图是一种以图形方式表示工作流程、业务流程或生产流程的工具。
它可以清晰地展示每个步骤、决策和流程之间的关系，帮助组织了解整个流程，并找出潜在的问题和瓶颈。
流程图可以使用统一建模语言（UML）或其他图形化绘图工具进行绘制。
通过绘制流程图，组织可以更好地掌握工作流程，并发现其中的问题和改进空间。
流程图还可以用于培训新员工，帮助他们快速了解工作流程的细节。
控制图控制图是一种用于统计质量控制的工具。
它可以帮助组织监控过程中的变异性，并识别出正常变异和异常变异。
控制图通常采用时间序列的方式表示，并将一系列测量值与上下限进行比较，以确定是否存在特殊原因。
通过使用控制图，组织可以实时监控工作过程中的质量状况，并及时采取纠正措施。
常用的控制图包括均值控制图、极差控制图和标准差控制图等。
散点图散点图是一种用于分析变量之间关系的工具。
它可以将两个或多个变量的取值以点的形式绘制在坐标系中，用于观察变量之间的相关性和趋势。
散点图可以帮助组织了解不同变量之间的关系，并发现其中的规律和异常。
通过分析散点图，组织可以找出可能存在的相关性和因果关系，并制定相应的改进措施。
散点图还可以用于评估供应商的质量绩效，帮助组织选择合适的供应商。
矩阵图矩阵图是一种用于分析不同因素之间关系的工具。
它通过将不同因素以矩阵的形式表示，并使用不同的符号或颜色表示它们之间的关系强度或重要性。
质量管理——PDCA循环5W1HQC七大手法完整版
中国企业走向成功
仅仅是PDCA是不够的， 更需要作第二层次5W1H 的展开，我们必须了解 核心问题是什么(What)？ 原因是什么？为什么 (Why)会发生？发生在 什么地方(Where)？如 何(How)去处理？由谁 (Who)负责？何时(When) 完成？一连串的问号， 目的是做好计划。如果 计划方案经过5W1H的思 考，相信下一步在执行 时更容易。
质量管理——PDCA循 环5W1HQC七大手法完
整版
2020/12/18
质量管理——PDCA循环5W1HQC七 大手法完整版
why使用管理工具?
目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题
的 方 法 、 达 到 事
方法
Sohu体育
看报纸
163体育
问同事
Sina体育
看最准确
例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
质量管理——PDCA循环5W1HQC七 大手法完整版
二、PDCA管理循环
结语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
中国企业走向成功
质量管理——PDCA循环5W1HQC七 大手法完整版
品质管理工具介绍
品质管理工具介绍1.流程图：流程图是一种图形化的工具，用来清晰地描述产品或服务的生产或提供过程。
通过绘制流程图，可以发现流程中的问题和改进点，优化流程，提高生产效率和质量。
2.控制图：控制图是一种统计图表，用于分析过程数据的变化和稳定性。
控制图可以帮助企业判断过程是否处于稳定状态，并及时发现和纠正异常，避免产品或服务质量问题。
3.5W1H分析法：5W1H分析法是一种常用的问题分析方法，即通过提出问题的“什么、为什么、谁、何时、何地、如何”等关键问题，找出问题的根源和解决方案。
通过运用5W1H分析法，可以深入了解产品或服务质量问题的原因，并及时采取相应的措施。
4.8D报告：8D报告是一种解决问题的方法和报告格式，它包括问题描述、成员组成、对策实施、根本原因分析、纠正措施等八个环节。
通过逐步填写8D报告，可以有序地解决品质问题，确保问题不再出现。
5.标准作业指导书：标准作业指导书是一种书面文件，用来规定产品或服务的生产过程和要求。
标准作业指导书可以帮助企业在生产过程中保证操作的一致性和标准化，减少误操作和变态，提高产品或服务的质量稳定性。
6.故障模式与影响分析（FMEA）：FMEA是一种系统性的、定量的、前瞻性的分析方法，用于识别和评估潜在故障模式及其影响。
通过进行FMEA分析，可以帮助企业在设计、生产和服务过程中识别和控制潜在的质量问题，并采取相应的措施。
7.矩阵图：矩阵图是一种用于分组和分类问题的图表。
通过绘制矩阵图，可以更清晰地描述不同因素之间的关系和相互影响，帮助企业对复杂的问题进行分析和决策。
8.石川图：石川图（也称因果图）是一种图形化的工具，用于分析和解决问题的原因。
通过绘制石川图，可以帮助企业找出导致问题的根本原因，并采取相应的对策来解决问题。
9.闭环质量管理：闭环质量管理是指通过建立反馈和改进机制，将产品或服务的质量问题反馈到其生产或提供过程，实现质量的持续改进。
闭环质量管理可以帮助企业及时发现和解决质量问题，提高产品或服务的质量稳定性和竞争力。
12种经典管理工具详解
12种经典管理工具详解经典管理工具是帮助管理者进行管理和决策的重要工具。
这些工具可以帮助管理者更好地了解和分析问题，并制定相应的解决方案。
下面将介绍12种常用的经典管理工具。
1. SWOT分析：SWOT分析是指通过对组织内外的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助管理者制定战略决策。
通过SWOT分析，管理者可以了解组织的核心竞争力和发展方向，并制定相应的战略计划。
2. PESTLE分析：PESTLE分析是指通过对政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素进行分析，帮助管理者了解外部环境的影响和变化。
通过PESTLE分析，管理者可以及时调整组织的战略方向，应对外部环境的变化。
3. 五力模型：五力模型是指通过对产业内竞争者、潜在竞争者、供应商、买家和替代品的分析，帮助管理者了解产业竞争的力量和机会。
通过五力模型分析，管理者可以制定相应的竞争策略，提高企业的竞争力。
4. PDCA循环：PDCA循环是指通过计划、执行、检查和调整的循环过程，帮助管理者实现持续改进。
通过PDCA循环，管理者可以不断优化管理流程和提高工作效率。
5. 金字塔原理：金字塔原理是指通过将问题和解决方案按照逻辑结构组织，帮助管理者清晰地表达和传达信息。
通过金字塔原理，管理者可以提高沟通效果，使信息更易于理解和接受。
6. 格里德分析：格里德分析是指通过对问题的重要性、紧迫性、可行性、可接受性和风险性进行评估，帮助管理者确定优先级和决策方案。
通过格里德分析，管理者可以合理安排资源，优化决策过程。
7. 甘特图：甘特图是一种图表工具，用于展示项目的计划、进度和资源分配。
通过甘特图，管理者可以清晰地了解项目的进展情况，及时调整计划和资源，保证项目按时完成。
8. 鱼骨图：鱼骨图是一种思维导图工具，用于分析问题的根本原因。
通过鱼骨图，管理者可以全面了解问题的各个方面，找到问题的根本原因，并采取相应的解决措施。
9. 5W1H模型：5W1H模型是指通过回答问题：what、why、where、when、who和how，帮助管理者全面了解问题的各个方面。
质量管理的常用工具与手法
质量管理的常用工具与手法
质量管理的常用工具与手法包括以下几种：
1. PDCA循环：PDCA循环又叫戴明环，PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
2. 5W1H：在质量管理活动中，对研究对象的研究内容和工作目标进行具体明确的解答。
3. 三不原则：三不原则是指来料不接受、不制造、不放行的质量管理原则。
4. 流程图：用于分析作业流程，帮助识别瓶颈问题，对流程进行持续改进。
5. 质量功能展开（QFD）：质量功能展开是一种将顾客需求转化为一组质量特性，并确定如何在制造过程中实现的系统方法。
6. 统计过程控制（SPC）：利用统计方法对生产过程中的工艺质量进行实时监控，能够在工艺过程失控之前发现潜在问题，以防止不合格品的产生。
7. 测量系统分析：是对一组测量数据的系统性误差进行调整的一种方法，以使数据趋于真实值。
8. 失效模式与影响分析（FMEA）：这是一种预先发现潜在问题的质量控制方法，能够优化产品设计、开发和生产过程。
9. 风险分析：确定产品或过程特性变异的概率以及其导致产品不符合规定要求的严重程度。
使用这些工具与手法，有助于提高质量管理过程的科学性和有效性。
质量管理五大工具和七大手法
质量管理五大工具和七大手法
质量管理五大工具： 1、流程图：用于描述和表达一个任务或流程的步骤和它们之间的相互关系。
2、控制图：用来显示一个系统中变量的变化趋势，帮助管理者对系统的变化作出决策。
3、Pareto 分析：是一种统计分析方法，可以找出某个问题中最主要的原因。
4、样本检测：根据样本检测，可以发现质量问题以及控制质量。
5、统计过程管理：用于评估和改进一个过程的性能，是系统性地改进过程的重要工具。
质量管理七大手法： 1、PDCA 循环：即 Plan-Do-Check-Act 循环，是质量管理的重要手段，用于持续改进管理工作。
2、5S 管理：5S 是 Sort 、Set in Order 、Shine 、Standardize 和 Sustain 的简写，用于提高生产环境的整洁度和操作效率。
3、人本管理：依靠员工的积极性，强调创新、求实的工作理念，以提高员工素质和组织效率。
4、TQM：Total Quality Management 的简称，强调全面质量管理，将质量管理作为一个系统来处理。
5、BPR：Business Process Reengineering 的简称，从流程重组的角度出发，改造企业流程，以提高企业效率和竞争力。
6、ISO：International Organization for Standardization 的简称，是一种行业标准，用于确定企
业质量管理体系的组织形式和管理体制。
7、Kanban：是一种库存管理方式，用于控制物料的流动和消耗，是提高生产效率的有效工具。
大众质量管理工具方法
大众质量管理工具方法在当今社会，质量管理已成为企业持续发展的重要保障。
大众质量管理工具方法，作为一种广泛应用于各类企业的管理手段，旨在帮助组织提升产品和服务质量，满足客户需求。
本文将详细介绍几种大众质量管理工具方法，以供参考。
一、PDCA循环PDCA循环，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）四个阶段，是一种持续改进的质量管理方法。
通过这一循环，企业可以不断完善和优化管理过程，提高产品质量。
1.计划阶段：明确目标、制定计划、确定资源。
2.执行阶段：按照计划实施，确保各项任务按时完成。
3.检查阶段：评估执行结果，找出存在的问题。
4.处理阶段：针对检查阶段发现的问题，制定改进措施，并纳入下一轮PDCA循环。
二、鱼骨图鱼骨图，又称因果图，是一种发现问题根本原因的工具。
通过分析问题现象与潜在原因之间的关系，帮助企业找出问题根源，从而制定有效的改进措施。
1.确定问题：明确需要分析的问题。
2.分析原因：从人、机、料、法、环等方面分析可能导致问题的原因。
3.绘制鱼骨图：将分析出的原因按照类别绘制在鱼骨图上。
4.确定主要原因：通过鱼骨图分析，找出导致问题的主要原因。
三、控制图控制图是一种监控生产过程的工具，通过实时收集数据，判断生产过程是否稳定，从而保证产品质量。
1.选择控制对象：确定需要监控的生产过程或产品特性。
2.制定控制标准：根据产品要求，制定合理的控制标准。
3.收集数据：在生产过程中，实时收集控制对象的数据。
4.绘制控制图：将收集到的数据绘制在控制图上，观察数据波动情况。
5.判断过程稳定性：根据控制图上的数据波动情况，判断生产过程是否稳定。
四、全面质量管理（TQM）全面质量管理是一种全员参与的质量管理方法，强调企业内部各部门、各层次员工共同参与质量管理，实现质量持续改进。
1.建立质量文化：树立全员质量意识，形成良好的质量氛围。
2.制定质量政策：明确企业质量目标，制定相关质量政策。
工作管理的七大工具
工作管理的七大工具
工作管理的七大工具，也被称为“七大浪费减少工具”，是精益生产中的七种工具，用于识别和消除生产过程中的浪费：
1. 5W1H：这是问问题的六个方式，即什么是（What）、何地（Where）、何时（When）、谁（Who）、为什么（Why）、如何（How），用于识别过程中的问题和改进的机会。
2. 5S：这是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，用于改善工作环境，提高工作效率。
3. PDCA：这是计划-执行-检查-行动四个步骤，用于持续改进，确保问题得到解决。
4. SMED：这是单件生产和即时换模两个步骤，用于减少换模时间，提高生产效率。
5. 六个标准差：这是用于识别和消除过程中问题的工具，通过寻找六个标准差之外的问题，找到改进的机会。
6. 价值流分析：这是用于识别和改进从原材料到最终产品的整个过程中的浪费和改进的机会。
7. 总装示意图：这是用于可视化生产过程的工具，帮助识别过程中的问题和改进的机会。
管理工具简介(5W1H_PDCA_ECRS)
看相关
收成果
散布图 图形法
您的疑问及困惑是什么?
谢谢观赏！
PDCA 内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二.PDCA-特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
P阶段： ①分析现状、找出问题 A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划
C阶段：
D阶段：
⑥检查工作，调查效果
⑤执行措施，执行计划
二、PDCA-结束语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
三、5W1H-案例三
三、5W1H-案例四
四、ECRS-E
取消（E） 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的 工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分 地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也 是一种取消和改善。
精益生产改善工具-5W1H、ECRS和PDCA
精益生产改善工具-5W1H、ECRS和PDCA最近听到华为总裁任正非这样一句话：“小公司不要太多方法论，认真磨好豆腐就有人买”，同样，我们做精益生产，认真用好一些实用的小工具，也能产生很大的收益。
在一家台资企业任职时，该企业聘请了全球知名的咨询公司科尔尼进行咨询，该公司给我最大的感受就是：认真细致，把小工具给用活也能产生大收益。
今天给大家推荐的就是，无论在精益生产还是日常工作都非常有用的一组小工具，5W1H、ECRS和PDCA。
5W1H分别是指What（对象）、why（目的）、where（场所）、when（时间）、who（人物）、how（方法）六个英文单词，它是一种提问技术，也是一种分析方法（个人理解也对应了鱼骨图中的人机料法环），也可以是一种项目结构。
任何分析或者项目推进都可以从这几方面加以思考和分析，通过看似无聊的分析，多问为什么，我们或许就能找到更好的解决办法，或者制定出更加完善的项目计划，如果和ECRS配合起来使用，效果更高。
5W1H提问表现状如何为什么能否改善该怎么改善对象what生产什么为什么生产这种产品能否生产别的产品到地该生产什么目的why什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的场所where在哪里做为什么在那里做能否在别处做应该在哪里做时间和服务when何时做为什么在那个时间做能否在其他时候做应该什么时候做作业人员who谁来做为什么是那个人做能否由其他人做应该由谁来做方式方法how怎么做为什么那么做有无其他方法应该用什么方法ECRS分析原则是指取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。
ECRS原则是日常改善方法的一个总结，广泛运用在各种改善活动，例如调节线平衡，例如流程整理等。
取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。
工作管理运营5W1H分析法(又称6W分析法)完整详解
工作管理运营5W1H分析法(又称6W分析法)完整详解5W1H(又称6W分析法、六何法)，即何人（Who）、何事（What）、何时（When）、何地（Where）、何解（Why）及如何（How）。
由这六个疑问词所组成的问句，都不是是非题，而是需要一或多个事实佐证的应用题。
一、分析问题的方法6W为西方的分析问题方法的总结，中华文化有“知其然，而不知其所以然。
”“一问三不知”的典故出处《左传·哀公二十七年》：君子之谋也，始、衷、终皆举之，而后入焉。
今我三不知而入之，不亦难乎！邓拓在他的《变三不知为三知》一文中，对“始、中、终”做了很详细的阐述：始：就是事物的起源、开端或创始阶段，它包括了事物发展的历史背景和萌芽状态的种种情况在内。
中：就是事物在发展中间的全部过程情形，它包括了事物在不断上升或逐步下降的期间各种复杂变化过程在内。
终：这就是事物发展变法的结果，是一个过程的终了，当然它同时也可以说是另一个新过程的开始。
另外，利用佛学中的四谛也能够概括两重的因果关系（即是迷界的因果和悟界的因果），也可以用作分析问题。
二、内容5W+1H：是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。
5W1H分析法思路：1、对象（What）—什么事公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？2、场所（Where）—什么地点生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
3、时间和程序（When）—什么时候例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？4、人员（Who）—责任人这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
常用质量管理工具
常用质量管理工具
常用质量管理工具有：
1. 流程图：用于表示工作流程和操作流程，便于分析和改进。
2. 头脑风暴：用于团队创造性思考和问题解决的工具。
3. 根本原因分析（RCA）：用于确定问题的根本原因，并提
出解决方案。
4. 直方图：用于图形化展示数据的分布情况，便于分析和比较。
5. 因果图：用于分析问题的原因和影响，找出问题的主要原因。
6. 散点图：用于检测数据之间的关联性，确定是否存在相关性。
7. 控制图：用于监控和管理过程的稳定性和品质，及时发现问题并作出调整。
8. 5W1H分析法：用于分析问题的问题是谁、何时、何地、为
什么、如何等方面。
9. PDCA循环：通过不断计划、执行、检查和调整的循环，持
续改进过程和产品质量。
10. 帕累托图：用于识别问题的主要原因和最大影响因素。
以上是常用的一些质量管理工具，根据具体情况和需求，还可以选择其他适用的工具。
管理者的基本工具
1、5H1W分析法Why What Where When Who How原因对象地点时间人员方法Why—何故1、为什么这项工作或动作是必不可少的2、为什么这项工作要以这种方式进行3、为什么完成这项工作需要这些投入What—何事1、这是一项什么性质的工作2、这项工作的目标是什么3、这项工作的结果是什么Where—何处1、这项工作是在哪里进行的2、这项工作对工作环境有什么特殊要求3、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行When—何时1、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间2、这项工作为什么持续这么久时间Who—何人应该由谁来从事这项工作How—何法1、这项工作是怎么进行的2、完成这项工作还有没有更好的方法在工作中应用5W1H法,不仅可以简化工作,对问题进行综合分析研究,而且还可以产生更新的创造性设想或决策;高效团队建设中的“5W1H分析法”Where—我们在哪里1、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距;2、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力;When—我们什么时候采取行动1、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键,团队任务的启动;2、团队遇到困难或障碍时,团队应把握时机来进行分析与解决;3、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;4、在何时与何地取得相应的资源支持,都必须因势利导;Who—我们是谁1、团队成员自我的深入认识;2、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法,以建立起团队运行的游戏规则;Who—我们怎样行动1、怎样行动涉及到团队运行问题,2、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准; Why—我们为什么1、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队,以增强团队成员的责任感和使命感;2、将激励机制引入团队建设,可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等; What—我们成为什么1、以团队的任务为导向,使每个团队成员明确团队的目标、行动计划;2、激发团队成员的激情,树立阶段性里程碑;“5W1H分析法”—“ECRS技术”取消—对所研究的工作,首先应当考虑取消的可能性;如果所研究的工作、工序、操作可以取消的话,那当然就是一个最大的改善;合并—当生产过程被划分为许多工序后,由于工序之间生产能力的不平衡,出现人浮于事和忙闲不均等情况,就需要对这些工序进行调整合并,以提高生产过程的比例性、均衡性和连续性;重排—又称重组,即通过改变工作过程,使工作的先后顺序重新组合,达到改善工作的目的;简化—简化是指经过取消、合并、改变等改善后,再对该项工作进行更深入的分析研究,使方法的内容、步骤或动作尽量简化,使新的工作方法效率更高;2、鱼骨图分析法鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图;鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,也可称之为“因果图”;鱼骨图原本用于质量管理;鱼骨图分析法的定义：问题的特性总是受到一些因素的影响,找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图;其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图,它是一种透过现象看本质的分析方法;同时,鱼骨图也用在生产中,来形象的表示生产车间的流程;鱼骨图的三种类型1、整理问题型鱼骨图各要素与特性值之间不存在原因关系,而是结构构成关系;2、原因型鱼骨图鱼头在右,特性值通常以“为什么;;;;;;”来写;3、对策型鱼骨图鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善;;;;;;”来写;鱼骨图的制作步骤分析问题原因/结构--------绘制鱼骨图1、针对问题点,选择层别方法;2、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因;3、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系;4、分析选取重要因素;5、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确;鱼骨图的制作----分析问题原因/结构1、针对问题点,选择层别方法如5M因素,注：5M是指人、机、料、法、环5个方面：“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就像战斗的武器,通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹,指基础的准备以及物料；“法”是与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是内外部环境因素的影响;确定大要因大骨时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;2、大要因必须用中性词描述不说明好坏,中、小要因必须使用价值判断如;;;;;;不良3、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容;对人的原因,宜从行动而非思想状态面着手分析;4、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因---问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;5、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类6、选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最末端原因;绘制鱼骨图1、填写鱼头按为什么不好的方式描述,画出主骨;2、画出大骨,填写大要因;3、画出中骨、小骨,填写中小要因;4、用特殊符号标识重要因素;要点：绘图时,应保证大骨与主骨程60度夹角,中骨与主骨平行;鱼骨图的使用步骤1、查找要解决的问题;2、把问题写在鱼骨的头上;3、召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;4、把相同的问题分组,在鱼骨上标出;5、根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;6、拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题;7、针对问题的答案再问为什么这样至少深入五个层次连续问五个问题;8、当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法;鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法,其特点是简捷实用,比较直观;抓住关键的少数,常见工作分析法3、ABC分类法1、ABC工作法又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析法、主次因素分析法、ABC 分析法、ABC法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、ABC管理、巴雷特分析法;2、它是根据事物在技术或经济方面的主要特征,进行分类排队,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法;3、由于它把被分析的对象分成A、B、C三类,所以又称为ABC分析法;4、少数人的收入占全部人口收入的大部分,而多数人的收入却只占一小部分;5、核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次;6、识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素; ABC分类法的分析步骤1、收集数据2、统计汇总3、编制ABC表4、ABC分析表5、确定重点4、四象限分析法又称为二维象限法,是指根据事物事件、工作、项目等的两个重要属性作为分析的依据;进行分类分析,找出解决问题的办法的一种分析方法；是提高工作效率、管理效果的催化剂;表现模式：将事物的一个重要属性a作为x轴,将事物的另体格重要属性b作为y轴;组成一个坐标轴,再在坐标轴上进行刻度划分,用直线画成“田”字形;1、x轴、y轴的刻度以数字的大小、高低、长短、是否等一些概括一种情况下的两种表现为主;2、对于刻度表现的判断有定量和定性两种方法,通常采用最多的是定性的方法;3、个人或团体根据对事物属性的认识判断来评定刻度表现;分析方法：1、将每项事情进行两个属性的分析;权衡;2、再将事项逐一填入每个象限方块中;3、完成后,总结同一象限方块中事项的特点,找到解决办法;特点：1、直观清晰;2、注重分类,尊重经验曲线;3、简单、简便;4、使用范围广;四象限分析法的应用：四象限分析法在管理活动中广泛应用,对管理起到指导、促进、提高的作用;在战略分析、产品分析、市场分析、客户管理、员工管理、时间管理、领导艺术等方面都有使用;四象限分析法的分类：1、明星型业务;2、现金牛业务;3、问题型业务;4、瘦狗型业务;四象限分析法的使用：产品分析与投资——波士顿距阵分析根据产品类别、产品项目的两种重要属性：销售增长率和相对市场占有率来进行销售情况、投资情况的评估;1、明星产品：增长率高、相对市场占有率也高,要继续支持,扩大此类产品的销售;2、现金牛产品：增长率低、相对市场占有率高,说明此类产品市场空间相对已小,策略是利用促销等手段维持销售,在适当的时候推出新品种;3、问题产品：增长率高、相对市场占有率低,说明此类产品有很大的市场空间,是以后销售的主力军,策略是加大投入、完善销售网络,扩大市场占有率与市场份额;4、瘦狗产品：增长率低、相对市场占有率也低是公司应该抛弃的产品,要进行投入控制与压缩,砍掉此产品或推出新产品替代该产品;时间管理：以各项工作的重要性和紧迫性为两个重要属性;把所有的事情按两种属性排列,第一种是重要性；第二种是紧迫性;那么由这两个目标可以划分四个象限;它把我们工作中所见的事情分为四种情况：又重要又紧急的；重要但不紧急的；不重要但是非常紧急的；既不重要也不紧急的;我们先来看一下,又重要又紧急的事情是哪些比如客户投诉了,水管子漏水了,停电了,等等；像限期完成的工作,今天一看最后一天了,得赶紧完成;重要但不紧急的事情比如做规划做计划,人际关系的建立,准备工作,预防措施,提升自己的能力,抓住新的机会等;又不重要又不紧急的：看报纸,聊天,看广告信函;不重要但很紧急的事情：接电话,没有预约的拜访,符合别人心愿的事,等等;时间管理的四象限法则告诉我们：最重要的事情是那些重要但不紧急的事情;我们应把更多精力集中到重要但不紧急的事情上来,我们重要但不紧急的事情做得越多,重要又紧急的事情就会发生得越少;之所以会有很多重要又紧急的事情发生,就是因为我们前期没有花很多的时间和精力去做那些重要但不紧急的事情;比如,在重要但不紧急的事情里有一件叫预防措施,任何一个公司都有可能遇到各种各样的突发事件,一个公司要有一套应对突发事件的措施,这是衡量一个公司管理水平非常重要的指标;对于不同象限的时间处理方法：四象限法则的其它应用：员工分析：根据员工的技能面和意愿面两个属性进行四象限分析;领导风格分析：可以根据支持性行为和指挥/工作性行为两个属性进行四象限分析; 5、80/20法则80/20效率法则,又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡法则、犹太法则;此法则是由意大利经济学家帕累托提出的;80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡;一般来说,投入和努力可以分为两种不同的类型;以一个小的诱因、投入和努力,通常可以产生大的结果、产出或酬劳;这种情况是有违一般人的期望的;80/20关系表明：80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力;80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析,而不是动态的;使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用;80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准;真正的比例未必正好是80%：20%;80/20法则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的,并且接近于80/20;80/20法则能做什么帕累托原理是指世界上充满了不平衡性20%的人口拥有80%的财富；20%的员工创造了80%的价值；80%的收入来自20%的商品；80%的利润来自20%的顾客;这种不平衡关系也可称为二八法则;该法则认为：资源总会自我调整,以求将工作量减到最少;抓好起主要作用的20%的问题,其它80%的问题就迎刃而解了;在工作中要学会抓住关键的少数,要用20%的精力付出获取80%的回报;这种法则又叫省力法则;80/20法则在企业管理中的应用企业执行力指导思想：“有所为,有所不为”的执行方略;“帕累托法则”将80：20作为确定比值,本身就说明经营企业不应该面面俱到,而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目;它用20%的比例,确定了经营者管理的大视野,让企业家们知道,要想使自己的经营管理突出重点,抓住成效,就必须首先弄清楚企业中20%经营骨干力量、20%的重点产品、20%的重点用户、20%的重点信息、20%的重点项目到底是哪些;从而将自己经营管理的注意力集中到这些20%的重点经营要务上来;采取有效地倾斜措施,确保重点方面得到重点突破,进而以重点带全面,取得企业管理执行力度的整体提升;巧妙利用“帕累托法则”,可以从以下五个方面提升企业管理的执行力：1、人生规划：人的专长可能很多,但真正发挥作用的很少;所以,要善于掌握自己的优势,寻找那些自己非常喜欢、非常擅长、竞争不太激烈的事情去做,一定会有收获;找到人生做关键的事情,才有可能获得成功的人生;在安排自己时间上,有所不为才能有所为;要集中自己的时间精力,抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目;2、人际关系处理：在认识的人当中,有一多半是泛泛之交;一小部分的人际关系等于大部分的情感价值,数量少但程度深厚的人际关系好过广泛而浮浅的交际;所以,要把80%左右的时间花在20%的重要人物的人际关系处理上;3、人力资源管理：二八法则同样适用于人力资源管理;一个组织的生产效率和未来发展往往取决于少数关键性的人物,这些人可以帮助企业获取大部分的利润;多数人为企业的发展作出了贡献,他们看起来非常忙碌,但并没有为公司的发展创造什么价值;找到关键性的少数人,要建立有效的收益分配机制,防止关键人员流失;要理清20%的骨干力量然后将精力集中到这20%上,采取有效地跟进措施;4、企业管理：运用二八法则管理企业,就必须先弄清楚公司在哪些方面是盈利的,哪些方面是亏损的;列出盈利部分,从而制定出一套有利于公司成长的策略;其次要搞清楚什么部门业绩平平,什么部门创造了较高利润,什么部门带来严重赤字,通过比较分析就会发现起主要作用的因素;获利的项目是少数,要给与更多的关注;如为鼓励其创新,在管理上要遵循创新原则,如专门的力量,弹性的工作时间,重点的资金保证,绝对不能把创新的投入等同于一般的投入;管理者要20%的优秀员工列为核心人才,优先培养,重点指导,并且在物质和精神奖励上给予倾斜;5、抓住重点客户,带动中小客户：企业可以依照客户的重要性,制定相应的服务手段和优惠措施,巩固20%的优良客户；同时要注意捕捉80%客户中的潜在客户,促使他们向20%的优良客户转化,从而提高企业面对客户的执行力;企业对待客户的执行力度同样需要区别对待,但必须制定一个服务底限,否则20%的普通客户的抱怨同样会导致80%的其他方面的损失;6、PDCA循环理论PDCA循环是全面质量管理应遵循的科学程序;质量计划的制订和组织实现的过程,整个过程按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的;最早是由美国质量管理专家戴明于20世纪50年代提出的,所以又称“戴明环”;Pplan计划,确定方针和目标,确定活动计划；Ddo执行,实地去做,实现计划中的内容；CCheck检查,总结执行计划的结果,主义效果,找出问题；AAction行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环;PDCA循环的特点：1、大环带小环2、阶梯式上升3、科学管理方法的综合应用7、WPS分解原理及步骤工作分解结构Work Breakdown Stucture,简称WBS跟因数分解是一个原理,就是把一个目标,按一定的原则分解,即：项目——任务——工作——日常活动;WBS总是处于计划过程的中心；是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础;WBS同时也是控制项目变更的重要基础；项目范围是由WBS定义的,所以WBS也是一个项目的综合工具;WBS的种类包括：纲要性工作分解结构、项目纲要性工作分解结构、合同工作分解结构;1、在实施计划的基础上,要更进一步地将每项工作细化；2、经过细化的工作分别落实到某一个项目团队成员,落实到每一天；3、由最低级的工作任务组成,它是项目每一个阶段的时间表和路标；4、可以将项目分解为一些更小和可操作的部分；5、每个阶段就好像是在起始日期和结束之内的三明治,开始和结束日期的确定使项目的其他阶段可以按计划进行;6、每个阶段的起止日期明确也能保证项目经理可以预计何时整个项目能够圆满完成;任务分解原则1、团队工作原则项目计划的制定的主要责任人是项目经理,但不应该是项目经理一个人的工作;项目经理在制定项目计划过程中,尤其是在任务分解,工期估计对关键过程中一定要与项目成员一起进行;因为毕竟所在的任务执行和分解必须征得大家的同意和确认,从而可以避免项目执行过程中的任务分解方面的意见分歧;2、逐步求精原则高质量的任务分解需要花费时间,而在项目前期不可能考虑到后期非常具体的任务,因此即将开始的任务需要非常精细的分解,未来的任务可以分解粗放一些,等到执行时再进行细化分解;3、任务分层原则4、2周原则最小级别的任务的工期最好控制在10-14个工作日,目的是为了在项目执行期内更好的检查和控制;可以把项目的问题暴露在两周之内或更短的时间;制定项目计划的目的是为了更好的控制项目,任务分解的结果便是项目执行、检查、控制的依据,如果项目分解过于粗放,就难以进行细致的跟踪;如果某一任务的工期较长,建议对任务进行细化分解,以便符合两周原则;5、责任到人原则最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源;如果某一项任务的资源由若干个资源一起完成,建议该任务再次分解;6、风险分解原则任务分解过程中,如果遇到风险较大的任务,为了更好化解风险,应该将任务再次细分,必须能够更好更早暴露风险,为风险的解决和缓解提供帮助;WBS的分解步骤第一步：先明确并识别出项目的各主要组成部分,即明确项目的主要可交付成果;项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身;需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作第二步：确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当成本和历时估算;“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化;对每个可交付成果,如果已经足够详细,则进入到第四步,否则接着进入第三步;第三步：确定可交付成果的组成元素组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述,以便于进行绩效测量;与主要元素一样,组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的;切实、可验证的结果即可包括产品,又可包括服务;要解决的问题是：要完成上述各组成部分,有哪些更具体的工作要做;第四步：核实分解的正确性WBS的优点1、能够为工作定义提供更有效的控制;一般来说,良好的项目管理具有下列几个原则：1、通过设施的结构化分解来进行管理；2、关注结果：实现什么,而不是怎样实现；3、通过工作分解结构,技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；4、在项目涉及的所有部门之间,通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；5、采用一个简明的报告结构;2、把工作分配到相应的工作包中相应的授权3、便于找到控制的最佳层次4、有助于限定风险5、是信息沟通的基础6、为系统综合与控制提供了有效手段8、PERT图的基本思想什么是PERT网络分析PERTProgram Evaluation and Review Technique即计划评审技术,是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术;能协调整个计划的各道工序,合理安排人力、物力、时间;资金,加速计划的完成;在现代计划的编制和分析手段上,PERT被广泛的使用,是现代化管理的重要手段和方法; PERT网络是一种类似流程图的箭线图描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本;对于PERT网络,项目管理者必须考虑要做那些工作,确定时间之间的依赖关系,辨认出潜在的可能出问题的环节;借助PERT还可以方便的比较不同方案在进度和成本方面的效果;构造PERT图,需要明确三个概念：1、事件：Events表示主要活动结束的那一点;2、活动：Activities表示从一个时间到另一个事件之间的过程;3、关键路线：Critical Path是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列;PERT网络分析法的工作步骤第一步：确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动,完成每项活动都产生事件或结果；第二步：确定完成活动的先后次序；第三步：确定活动流程从起点到终点的图形,明确表示出每项活动及其他活动的关系,用圆圈表示事件,用箭线表示活动,结果得到一幅箭线流程图,我们称之为PERT网络；第四步：估计和计算每项活动的完成时间；第五步：借助包含活动时间估计的网络图,管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划;在关键线路上没有松弛时间,沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限;9、GANTT甘特图的绘制方法甘特图简介：甘特图,也称为条状图Bar chart,在1917年由亨利,甘特开发,内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动或项目,线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况,直观的表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比,管理者由此极为便利的弄清一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,或者是正常进行,是一种理想的控制工具;甘特图的含义：1、以图形或表格的形式显示活动2、是一种通用的显示进度的方法3、构造时应包括实际日历天数和持续时间,并且不要将周末和节假日算在进度之内;甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点,在企业管理工作中被广泛使用;甘特图按反映的。
质量管理工具方法
质量管理工具方法在现代企业的生产和服务环境中，质量管理扮演着至关重要的角色。
质量管理的目标是确保产品和服务符合客户的需求和期望，同时提高组织的效率和竞争力。
为实现这一目标，企业可以采用各种质量管理工具和方法。
本文将介绍一些常用的质量管理工具和方法，帮助企业更好地实施质量管理。
1. PDCA循环PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是质量管理中常用的持续改进方法。
通过不断循环“计划-执行-检查-行动”的过程，企业可以逐步改进产品和服务质量，提高生产效率。
PDCA循环强调数据驱动的决策和持续改进的理念，是实现质量管理的重要工具。
2. 5W1H分析法5W1H分析法是一种问题分析方法，在问题发生时通过分析“What（是什么）”、“Why（为什么）”、“Where（在哪里）”、“When（何时）”、“Who（谁）”、“How （如何）”等问题，找出问题的根本原因，进而采取有效措施解决问题。
5W1H分析法可以帮助企业快速而准确地找到问题的症结，从而提高质量管理的效率。
3. 故障模式与影响分析（FMEA）故障模式与影响分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA）是一种系统性的分析方法，用于识别并消除产品或过程中可能存在的潜在故障和问题。
通过对潜在故障模式的识别、评估和优先排序，企业可以有针对性地改进产品设计和生产过程，提高产品的质量和可靠性。
4. 六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的业绩改进方法，旨在减少变异性，提高流程稳定性和质量水平。
通过测量和分析流程数据，找出导致质量问题的根本原因，并采取改进措施，使得过程在六西格玛标准内运行。
六西格玛方法强调数据驱动的决策和全员参与的理念，是企业实施质量管理的有效手段。
5. 统计过程控制（SPC）统计过程控制（Statistical Process Control，SPC）是一种基于统计学原理的质量管理方法，用于监控和控制生产过程中的变异性。
质量管理 ~PDCA循环、5W1H、QC七大手法精讲(完整版)
正确
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
目
一、认识管理工具
录
二、PDCA管理循环 三、5W1H应用 四、QC七大手法
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
一、正确认识管理工具
1、序言
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。 （2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。 （3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是 解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有 专精。 （4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
from
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
PDCA循环、5W1H、QC七大手法 精讲
2、PDCA的内容
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
ECRS分析内容
ECRS分析内容5W1H分析管理工具具体内容如下：1、为什么（why）2、做什么（what）3、怎么做（how）4、谁来做（who）5、什么地方做（where）6、何时做（when）其中why最重要，一般认为要发现与解决某个问题必须至少连续地问五个“为什么”，才能由现象触及本质。
流程分析强力工具—ECRS。
取消—合并—重排—简化，缩写ECRS是工作研究的四技术，通过ECRS四技术的应用，获得对现有工艺方法，工艺流程改进，从而通过技术的进步，获得利润。
取消（E）。
对任何工作首先要问：为什么要干它？能否不干，包括：取消所有可能的工作，步骤或动作（其中包括身体、四肢、手和腿的动作）。
减少工作中的不规则性，比如确定工作。
工具的固定存放地，形成习惯性机械动作。
尽量取消、减少手的使用，如抓握、搬运装置。
取消笨拙或不自然，不流畅的动作。
尽量减少使用肌肉力量来将某一物质固定在某处，并减少一切肌肉力量的使用。
减少对慢性动作的克服，杜绝一切危险动作与隐患。
除需要的休息外，工作中取消一切怠工和闲置时间。
合并（C）。
如果工作不能取消，则考虑是否应与其他工作合并。
对于多个方向突变的动作合并，形成一个方向的连续动作。
固定机器运行周期，并使工作能在这一周期内予以完成。
实现工具的合并，控制与动作的合并。
重排（R）。
对工作顺序进行重新排列，使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相对称的动作形成式最为有效。
使工作由手向眼转移。
简化（S）。
指工作内容，步骤方面的简化。
亦指动作方面的简化，能量的节省。
在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏的使用。
减少目光搜索范围与变焦次数。
使工作能在正常区域内完成而不必移动身体，使动作变小。
使手柄、拉杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能。
在需要高强度肌肉处，借助惯性来获得能量帮助。
使尽可能简单动作合并。
减少每一动作的复杂程序，尤其是在一个位置上的多个动作。
提升工作效率必会的五个管理工具
提升工作效率必会的五个管理工具
1 PDCA循环
PDCA循环，又称戴明环，是一种质量管理工具。
P：制定计划、C：实施计划、D：检查问题，提出解决方案、A：执行解决方案。
在执行解决方案后，检查方案是否有效。
通过不断循环，提高工作质量。
每个人工作能力不同，但是只要坚持每天书面记录自己和周围人的失败、成功经验，不断完善自己工作质量，相信不论什么工作都可以做的很杰出。
2 6W2H分析法
6W2H分析源于6W1H分析法，该方法源于米国军队。
是指在下达或者领取任务时候，问清楚以下问题：（不一定都要问，具体做的时候要有这跟弦）
3 To do List
To do List 是一个简单的任务管理工具。
可以使用笔纸、手机app 等很多工具实现。
一般在早晨梳理好一天要完成的工作。
每完成一项，打一个勾。
从而避免遗漏。
4 工作优先度矩阵
明确的工作优先度分级，避免丢了西瓜捡芝麻。
也有助于克服自己喜欢先做容易的工作的问题。
5 番茄工作法
番茄工作法是一种充分利用零散时间和劳逸结合的工具。
在确定to do list和工作优先度以后。
每次设定25分钟（具体结合自身实际情况）不受打扰地专注于一项工作。
从而在避免干扰的同时兼顾快速
回复领导或同事需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
处理 A
C 检查
计划 P
D 实施
二.PDCA-特点
特点之二——大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大
环带小环的有机逻辑组合体。
AP CD AP
CD
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca
1、现状分析（P）
2、编写方案（D)
3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)
二.PDCA-特点
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步
上升的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解
三、5W1H-概念
5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。 连续问几个为什么，找到问题的真因。真因就是发生源。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何意事项 • 抓住问题的本质 • 因果关系逆向成立 • 问题不扩大
from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
二、PDCA-内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，
（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是 解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有 专精。
（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
一、简介-管理工具相关图
CDA活动步骤 选取主题
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
三、5W1H-注意事项
夹具夹手 为 什么？
慌忙中触动 开关
夹具夹手 为 什么？
为什么慌张？
夹具启动
手在夹具下 面
未抓住问题本质
抓住问题本质
三、5W1H-注意事项
结果 电机烧了
原因 润滑油不够
结果 吵架了
原因 关系不好
逆向关系成立
逆向关系不成立
三、5W1H-注意事项
电机烧了 润滑油不够 忘了给油 供油管理体系不完备
本质 我们没有真正理解管理的基本原理
和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
how （1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
二、PDCA-来源
现象 （1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行
一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题，
做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二.PDCA-特点
特点之一——周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环
精益生产，精彩无限
工欲善其事，必先利其器
---管理工具简介
一、管理简介 二、PDCA 三、5W1H 四、ECRS 五、QC手法
目录
一、简介-为什么使用管理工具
问题
方法
目的
看报纸
2012年二轮战罢欧洲 杯二轮战罢，各小组 排名情况?谁已经出线， 谁已经被淘汰？谁还 有戏？
问同事 看电视
上网
Sohu体育
管理者不了解现场 老板选择错了管理者
老板不合格 换老板？
三、5W1H-案例一
一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。
（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。
163体育 Sina体育
科学解决问题的方法， 达到事倍功半的效果引擎一、简介-如何使用管理工具
序号 1 2 3 4 5
原则 准确 有效 恰当 真实 正确
详情 该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有收获 能用简单的不用负责的 工具要使用不要事后编套 先学后用，学会再用，学以致用
一、简介-正确认识管理工具
决问题的有效工具。
二、PDCA-步骤
A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期
P阶段： ①分析现状、找出问题 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划
C阶段：
D阶段：
⑥检查工作，调查效果 ⑤执行措施，执行计划
二、PDCA-结束语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原
因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
PDCA 内容
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。