高绩效文化与企业活力机制课件
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考核是过程 考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩
绩效考核（98年4月--2000年10月/优化）
考核是手段 考核内容为工作绩效（工作结果）
绩效管理（2000年10月--/固化）
考核是管理 考核的内容是绩效（结果）与取得绩效的过程
IBM的企业文化是依靠制度支撑的
PBC考核（Personal Business Commitment）即个人考 核承诺表 ，从三个方面考核员工承诺的KPI（关键绩效 指标）： 赢（Win）--工作成功的结果指标，围绕目标的成功支持 上级的指标，一次作对。如销售额、利润、用户满意度 。 执行（Execute）--怎样成功的过程指标，如人员培养、 生产率。 团队（Team）-- 对整个团队目标达成的承诺指标，如 团队工效、成果公开、经验共享。
华为企业文化的形成
坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界 领先企业的先进管理体系。
坚持“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的原则， 持续地推行管理变革；
坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理； 持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化
华为公司的绩效考核历程
人事考核（95年12月--98年4月/僵化）
基于岗位责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得 到合理的回报。
彻底摒弃回报与激励工龄、年龄、职称、职务、学历 等不可激励的且未被验证与绩效有直接关系的个人要 素
构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系 建立现代人力资源管理的正义
组织的要素
岗位/Position：组织结构的最小单元，员工通过岗位 与组织结构挂钩；
职位/Job：工作性质相同、工作内容相似的一系列岗 位的归类，（职位信息应包含族、类、子类、职位名 称等信息，如技术族软件类单板软件工程师等）；
职类：对职位的分类； 职位族：对职位的第一层分类，共分五个族：管理族、
技术族、营销族、专业族、操作族； 职位类：职位的第二层分类，如技术族又分类为软件
企业CEO如是说：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的 公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的 项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队 、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家 ，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了 自己的公司不愿到其他任何公司”。
有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我 想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里 》的电影，以及残疾人表演的“千手观音”， 我想他们的精神就叫华为文化吧！
在华为，是以奋斗者为本！ ——任正非
案例：华为公司的企业文化建设
企业宪章的建立： 高层的以身作则： 高层的传播： 舆论宣传： 制度牵引： 培训引导： 荣誉激励： 行为规范： 仪式浸染
关键在于建立科学的价值评价体系 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭
机制的实现制度
评价制度
人评价人
制度评价人
定性评价---属于哪类人
定量评价---产出了多少
定期评价---动态变化
分配制度
为人发薪酬
为事发薪酬
回报---回报多少
激励---激励谁
探索支撑企业发展的内部动力 机制
先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科
助或激励； ５７．７％的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。
如何把没有或者很少产生绩效超过７０的领导者变成 有价值或高绩效的领导者？
三.企业文化的核心是高绩效
为什么是高绩效文化
企业的本质决定--功利 管理的本质决定--效率 经营的本质决定--赢利 员工的使命决定--付出 竞争的本质决定--价格 客户的需求决定--价值 市场经济的本质决定--投入与产出
降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键
华为的管理核心
企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向
✓ 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识
2. 企业价值增值的源泉，正在 从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
企业的激励约束机制是企业内部的动力 +
企业科学规范的管理是企业的推动力 =
企业核心竞争力
管理为什么是核心竞争力
只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统
的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企
业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，
坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风 灵活机动的 战略战术
二.人力资源管理的价值体系
全力创造价值---价值创造体系 科学评价价值---价值评价体系 合理分配价值---价值分配体系
人力资源管理价值链是人力资源管理体系的核心
机制如何有活力
干部能上能下 工资能高能低 员工能进能出
—但让谁上，让谁下？ —但让谁高，让谁低？ —但让谁进，让谁出？
企业文化殊途同归
企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结， 而不是外在的借鉴与引进。
各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基 本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之 中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远 停留在假设层面。
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.213: 06:0313:06Nov-202- Nov-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13: 06:0313:06:0313:06Monday, November 02, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.220.11.213:06:0313: 06:03November 2, 2020
--------德鲁克《21世纪的管理挑战》
5.如何管理“80后”
没有经过计划经济和短缺年代 独生子女 伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大 草莓一族 聪慧/健康/阳光 成就感强 独立
6.如何管理管理者
干部是特殊的人力资源 干部也是最短缺的人力资源 干部是最大的创造力，也是最大的破坏力 明君治吏不治民 没有坏员工，只有坏（）
体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容
4.管理知识拥有者
--人力资源管理的新课题
20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是 在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之 多。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是 必须增加知识工作者和知识工作的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑 战。
高绩效领导者的七条基本行为
了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己
--霍尼韦尔CEO: L.博西迪/《执行力》作者
领导者的行为准则
领导的执行力行为要素模型
拉里·博西迪和拉姆·查兰 于2002年在其《执行:如何 完成任务的学问》书中总结 的成功法则
基础：职位、职位族与任职资格
五.华为的干部管理
管理理念 管理机制 管理制度 干部培训 干部管理变革
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.220.11.2Monday, November 02, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:06:0313:06: 0313:0611/2/ 2020 1:06:03 PM
文化、机制和管理才是真正的核心竞争力
9.新经济并未改变旧规则
企业的使命未变（活下去） 企业家的使命未变（方向与节奏） 企业成功的关键要素未变（核心竞争力） 企业的生存方式未变（活力与机制） 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流） 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） 企业管理者的任务未变(HR的培育/与管理)
人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理
3. 吸引和留住优秀人才是企业增 强竞争力的核心内容
人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才
和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配
学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理
的回报
否则知识劳动就会转变为一般劳动。
知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化
领导者与激励的现状
根据ＨＡＹ的一项调查，在中国:
１９．１％的领导者是“高绩效领导者”； ９．８％的领导者“鼓舞”了下属； １３．４％的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮
7.《劳动合同法》的冲击
成本提升 机制僵化 活力下降 招人审慎 失业压力
8.中国企业如何应对冬天
由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式
重新审视企业文化： 以人为本，还是高绩效文化？
重新修补企业的内部机制： 利益博弈，还是利益均衡？
重新构建内部管理制度体系 石墨，还是金刚石？
企业文化殊途同归
企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作 模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是 否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的 行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的 唯一标准。
一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营 实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文 化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文 化的标志。
失败者 无条件解雇
超级明星 委以重任
解聘： 业绩不再保护或延
长你的工作
业绩
四.人力资源管理 体系
如何回报员工?
报酬
评估
如何评估员工?
绩效管理 的重点?
绩效管理 职位说明 选拔/配置
如何判 断资格?
继任要求?
继任计划 职位培训
职位培训要求?
价值评价与价值分配的结合
真正实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易 薪”的工资制度
兴趣的共同和排他（资格限
整体利益
定）
竞争性
内部公平性
分工
家庭/社区/社团/俱乐
企业/军队/政党/政府
部/民族国家
以人为本的组织文化 以事为本的组织文化
功能体组织的共同体化是组织的绝症
华为文化是什么？
华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的 包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来 太多了，我解释不清一个具体的表现形式。
注意：郭士纳时期IBM的企业文化就是WET.
诺基亚的企业价值观
顾客满意----敏捷的反应速度 尊重人----尊重员工的责任感 成就感----尊重员工的成就感 不断学习----自我激励的用人管理
以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理
GE的价值观与业绩
价值观
给予第二次机会 考察或更换职位
类、硬件类、测试类等； 职位子类：职位的第三层分类； 如软件类又分为单板
软件、多媒体软件、光网络软件等；
（
人力资源管理体系厦
（二）理念：人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招
培
聘
wk.baidu.com
训
调
开
配
发
绩
报
效
酬
管
认
理
可
(选 )
(育 )
(用 )
(留 )
职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
人力资源管理体系
招聘管理---解决选人问题---人岗相适 培训开发---解决育人问题---人力资源增值 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 报酬认可---解决留人问题---激励与回报 用人机制---解决裁人机制---内部市场竞争
了解你的部门和 你的员工
提高员工的能力 和素质
坚持以事实为基 础
对执行者进行奖 励
了解你自己! 跟进
确立明确的目标 和实现目标的先
后顺序
文化的两种特质
共同体组织
功能体组织
以满足成员需求为目的
组织的稳定与和谐
不关注组织的扩张/收益和 知名度
以实现组织的外部目标为 目的
组织的强大
功利性
现代人力资源管理新课题
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
吴春波
一.现代人力资源管理的新挑战
构建企业核心竞争力
竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力
核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力
核心竞争力是企业生存之本
--活下去，是企业的硬道理
企业文化是企业的长期牵引力 +
绩效考核（98年4月--2000年10月/优化）
考核是手段 考核内容为工作绩效（工作结果）
绩效管理（2000年10月--/固化）
考核是管理 考核的内容是绩效（结果）与取得绩效的过程
IBM的企业文化是依靠制度支撑的
PBC考核（Personal Business Commitment）即个人考 核承诺表 ，从三个方面考核员工承诺的KPI（关键绩效 指标）： 赢（Win）--工作成功的结果指标，围绕目标的成功支持 上级的指标，一次作对。如销售额、利润、用户满意度 。 执行（Execute）--怎样成功的过程指标，如人员培养、 生产率。 团队（Team）-- 对整个团队目标达成的承诺指标，如 团队工效、成果公开、经验共享。
华为企业文化的形成
坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界 领先企业的先进管理体系。
坚持“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的原则， 持续地推行管理变革；
坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理； 持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化
华为公司的绩效考核历程
人事考核（95年12月--98年4月/僵化）
基于岗位责任和贡献支付报酬，用制度保障奋斗者得 到合理的回报。
彻底摒弃回报与激励工龄、年龄、职称、职务、学历 等不可激励的且未被验证与绩效有直接关系的个人要 素
构建以保护效率而不是保障公平的激励与回报体系 建立现代人力资源管理的正义
组织的要素
岗位/Position：组织结构的最小单元，员工通过岗位 与组织结构挂钩；
职位/Job：工作性质相同、工作内容相似的一系列岗 位的归类，（职位信息应包含族、类、子类、职位名 称等信息，如技术族软件类单板软件工程师等）；
职类：对职位的分类； 职位族：对职位的第一层分类，共分五个族：管理族、
技术族、营销族、专业族、操作族； 职位类：职位的第二层分类，如技术族又分类为软件
企业CEO如是说：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的 公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的 项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队 、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家 ，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了 自己的公司不愿到其他任何公司”。
有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我 想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里 》的电影，以及残疾人表演的“千手观音”， 我想他们的精神就叫华为文化吧！
在华为，是以奋斗者为本！ ——任正非
案例：华为公司的企业文化建设
企业宪章的建立： 高层的以身作则： 高层的传播： 舆论宣传： 制度牵引： 培训引导： 荣誉激励： 行为规范： 仪式浸染
关键在于建立科学的价值评价体系 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭
机制的实现制度
评价制度
人评价人
制度评价人
定性评价---属于哪类人
定量评价---产出了多少
定期评价---动态变化
分配制度
为人发薪酬
为事发薪酬
回报---回报多少
激励---激励谁
探索支撑企业发展的内部动力 机制
先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科
助或激励； ５７．７％的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。
如何把没有或者很少产生绩效超过７０的领导者变成 有价值或高绩效的领导者？
三.企业文化的核心是高绩效
为什么是高绩效文化
企业的本质决定--功利 管理的本质决定--效率 经营的本质决定--赢利 员工的使命决定--付出 竞争的本质决定--价格 客户的需求决定--价值 市场经济的本质决定--投入与产出
降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键
华为的管理核心
企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向
✓ 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识
2. 企业价值增值的源泉，正在 从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
企业的激励约束机制是企业内部的动力 +
企业科学规范的管理是企业的推动力 =
企业核心竞争力
管理为什么是核心竞争力
只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统
的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企
业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，
坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风 灵活机动的 战略战术
二.人力资源管理的价值体系
全力创造价值---价值创造体系 科学评价价值---价值评价体系 合理分配价值---价值分配体系
人力资源管理价值链是人力资源管理体系的核心
机制如何有活力
干部能上能下 工资能高能低 员工能进能出
—但让谁上，让谁下？ —但让谁高，让谁低？ —但让谁进，让谁出？
企业文化殊途同归
企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结， 而不是外在的借鉴与引进。
各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基 本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之 中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远 停留在假设层面。
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.213: 06:0313:06Nov-202- Nov-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13: 06:0313:06:0313:06Monday, November 02, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.220.11.213:06:0313: 06:03November 2, 2020
--------德鲁克《21世纪的管理挑战》
5.如何管理“80后”
没有经过计划经济和短缺年代 独生子女 伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大 草莓一族 聪慧/健康/阳光 成就感强 独立
6.如何管理管理者
干部是特殊的人力资源 干部也是最短缺的人力资源 干部是最大的创造力，也是最大的破坏力 明君治吏不治民 没有坏员工，只有坏（）
体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容
4.管理知识拥有者
--人力资源管理的新课题
20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是 在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之 多。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是 必须增加知识工作者和知识工作的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑 战。
高绩效领导者的七条基本行为
了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己
--霍尼韦尔CEO: L.博西迪/《执行力》作者
领导者的行为准则
领导的执行力行为要素模型
拉里·博西迪和拉姆·查兰 于2002年在其《执行:如何 完成任务的学问》书中总结 的成功法则
基础：职位、职位族与任职资格
五.华为的干部管理
管理理念 管理机制 管理制度 干部培训 干部管理变革
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.220.11.2Monday, November 02, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:06:0313:06: 0313:0611/2/ 2020 1:06:03 PM
文化、机制和管理才是真正的核心竞争力
9.新经济并未改变旧规则
企业的使命未变（活下去） 企业家的使命未变（方向与节奏） 企业成功的关键要素未变（核心竞争力） 企业的生存方式未变（活力与机制） 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流） 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） 企业管理者的任务未变(HR的培育/与管理)
人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理
3. 吸引和留住优秀人才是企业增 强竞争力的核心内容
人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才
和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配
学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理
的回报
否则知识劳动就会转变为一般劳动。
知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化
领导者与激励的现状
根据ＨＡＹ的一项调查，在中国:
１９．１％的领导者是“高绩效领导者”； ９．８％的领导者“鼓舞”了下属； １３．４％的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮
7.《劳动合同法》的冲击
成本提升 机制僵化 活力下降 招人审慎 失业压力
8.中国企业如何应对冬天
由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式
重新审视企业文化： 以人为本，还是高绩效文化？
重新修补企业的内部机制： 利益博弈，还是利益均衡？
重新构建内部管理制度体系 石墨，还是金刚石？
企业文化殊途同归
企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作 模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是 否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的 行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的 唯一标准。
一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营 实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文 化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文 化的标志。
失败者 无条件解雇
超级明星 委以重任
解聘： 业绩不再保护或延
长你的工作
业绩
四.人力资源管理 体系
如何回报员工?
报酬
评估
如何评估员工?
绩效管理 的重点?
绩效管理 职位说明 选拔/配置
如何判 断资格?
继任要求?
继任计划 职位培训
职位培训要求?
价值评价与价值分配的结合
真正实现“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易 薪”的工资制度
兴趣的共同和排他（资格限
整体利益
定）
竞争性
内部公平性
分工
家庭/社区/社团/俱乐
企业/军队/政党/政府
部/民族国家
以人为本的组织文化 以事为本的组织文化
功能体组织的共同体化是组织的绝症
华为文化是什么？
华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的 包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来 太多了，我解释不清一个具体的表现形式。
注意：郭士纳时期IBM的企业文化就是WET.
诺基亚的企业价值观
顾客满意----敏捷的反应速度 尊重人----尊重员工的责任感 成就感----尊重员工的成就感 不断学习----自我激励的用人管理
以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理
GE的价值观与业绩
价值观
给予第二次机会 考察或更换职位
类、硬件类、测试类等； 职位子类：职位的第三层分类； 如软件类又分为单板
软件、多媒体软件、光网络软件等；
（
人力资源管理体系厦
（二）理念：人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
招
培
聘
wk.baidu.com
训
调
开
配
发
绩
报
效
酬
管
认
理
可
(选 )
(育 )
(用 )
(留 )
职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
人力资源管理体系
招聘管理---解决选人问题---人岗相适 培训开发---解决育人问题---人力资源增值 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 报酬认可---解决留人问题---激励与回报 用人机制---解决裁人机制---内部市场竞争
了解你的部门和 你的员工
提高员工的能力 和素质
坚持以事实为基 础
对执行者进行奖 励
了解你自己! 跟进
确立明确的目标 和实现目标的先
后顺序
文化的两种特质
共同体组织
功能体组织
以满足成员需求为目的
组织的稳定与和谐
不关注组织的扩张/收益和 知名度
以实现组织的外部目标为 目的
组织的强大
功利性
现代人力资源管理新课题
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
吴春波
一.现代人力资源管理的新挑战
构建企业核心竞争力
竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力
核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力
核心竞争力是企业生存之本
--活下去，是企业的硬道理
企业文化是企业的长期牵引力 +