执行力提升的绩效管理体系

产生 个人业绩动 计划
设定目标签 订业绩 合同
• 制定目标，起草经营 业绩合同 • 审批并签订关键岗位 人员的业绩合同
进行经营业绩 审核 • 进行业绩审核之前的准备 • 召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘 失败原因或成功经验，寻求解决方案
关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动 因素
销售 收入 利润
-
成本 投资资 本回报率

固定 资产 投资 资本
+
营运 资本
选择关键业绩指标有三大步骤

第二步：敏感度分析 +10%
1xxxxx
-7.9%
2xxxx
3xxxx
4.5
4xxxxx
-10.6
应收账款周转次数
2.6
0.2

各指标增加10%带来贡献/净利润的变化
选择关键业绩指标有三大步骤
课程主要内容
绩效管理与绩效考核 绩效指标分解 职能部门指标设计 能力素质考核 业绩合同 其他考核方式

相对标准法
绝对标准法
360度反馈 平衡计分卡 基于资质模型的绩效管理
考核后流程 绩效信息失真及对策 绩效管理与激励
他山之石
玉柴集团vs.万科集团


一个完整的管理过程 侧重于信息沟通和绩 效提高 伴随管理活动的全过 程 事先的沟通与承诺
绩效管理的目的
• 让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己工 作目标和公司目标之间的关系 • 试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准 • 薪酬支付及薪酬调整依据 • 升职、调职依据 • 劳动合同解除、终止或续订依据 • 分析员工优缺点，开展有针对性培训 • 让员工了解自身优缺点，自我改善 • 强化考核者与被考核者之间坦诚沟通 • 让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司的人力资源状况，为员 工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理 水平 • 企业价值观体系的有力保障
绩效考核流程
• • • • 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 明确公司的战略目标 形成一套关键业绩指标系统
制定/修改关键业绩指标
• 根据评估的结果，公司领导提出 策略方向上的调整 • 各层面的领导人员在公司战略大 方向的指导下，修改本部门/单元的经 营计划，制定下期的行动计划 • 为下一期的业绩指标完成做准备
第三步：岗位职责对考核指标的影响
对关键业绩指标的影响 岗位 收入 收入增长率 产品质量 服务质量 关键人才流失率
总经理
营销总监
生产副总
职能部门的关键业绩指标设置过程主 要根据其工作内容加以分解设立
考核内容 主要职责 具体工作 与各部门合作制定人事配置和招聘计划 • • • • • • •
举例：人力资源部
2005年，万科蝉联蓝筹地产称号 万科企业股份有限公司获得“中国 地产十五年著名企业”奖 万科企业股份有限公司再次获奖 “2005中国大学生最佳雇主”] “万科”获国家工商总局商标局认定 为中国驰名商标] 万科集团荣获首届中国投资者关系 年会暨2004中国A股公司IR评选三项 大奖 万科蝉联“十佳上市公司” 走过“光荣的荆棘路”——万科第 三度荣获“中国最受尊敬企业“ “中证•亚商上市公司50强”揭晓 万 科蝉联第一 万科在21世纪报系“2004年首届中国 最佳企业公民行为评选”中获奖 。。。。
可能的关键业绩指标 招聘速度（完成招聘的时间） 用人单位满意度 新近人员第一年业绩表现 新近人员流失率 人均培训时间 培训计划完成情况 受训人员/主管培训意见反馈
人员招聘 /安排
提供合适的人选并协助招聘 有效的安排人员 设计公司人才培训战略和实施计划
执行力提升的绩效管 理体系
课程介绍

通过本模块课程的学习与讨论，将帮助 企业执行经理：

掌握作为执行力保障体系的相关人力资源 管理制度
结合中外企业的绩效管理案例的分析，介 绍并探讨各种考核方式的特点及应用方式 拓展并提高经理人员激励员来自百度文库的技巧与工 具



结合经典案例分析，进一步规范并提高企 业高级管理人员问题分析与解决能力
动力王国vs.中国房地产业的领跑者
人才高地vs.人才谷地
1000亿vs.1400亿
玉柴vs万科




2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元， 销售收入超过107亿元，居全国同行业之 首 2004年玉柴集团位列中国企业500强排行 榜第255位；中国企业信息化500强排行 榜第159位；中国外商投资企业500强排行 榜第117位；中国机械工业企业500强排行 榜第39位 2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育 突出贡献奖； 广西柴油动力人才小高地； 第六届“全国设备管理优秀单位”； 全国质量效益型先进企业； 商用车零部件最佳供应商； 中国诚信综合等级AAA①企业； 喜获中华诚信鼎； 玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称 号等多项荣誉。
–
协助贯彻企业核心理念与文化
– 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经 营操作的情况 – 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行 动 – 有力推动公司战略的执行 – 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客 观基础 – 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动 力的经营方面
选择关键业绩指标有三大步骤
第一步：确定业务的价值树 价值体系

关键业绩指标是...
关键业绩指标能...
– 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化 而被修正 – 能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参 数 – 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指 标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 – 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操 作过程的反映 – 由高层领导决定并被考核者认同的

人力资源三角
员工
HR经理
直线经理
HR经理的角色
组织的驱动模式
粗放管理
纪律管理
绩效管理
绩效管理体系与激励机制概述

没有考核 就没有管理 想获得什么 就考核什么 鼓励什么行为 就奖励什么行为(杜绝鼓励A行 为 却奖励B行为）
绩效考核与绩效管理
绩效管理 绩效考核 管理过程中的局部环 节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价