科技创新企业经典案例

案例一

柯达和富士的数字化生存道路

柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。

相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。

这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。

到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003

年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。

目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。

反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。

98协议：1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。“98协议”

中还规定，中国政府承诺在协议签订后三年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

相关链接：

1./2008-11-17/122559133417

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2./new/287_294_/2010_3_29_wa962413272992301027889.shtml

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案例二

伊利集团品牌价值高速增长道路：

伊利成长的强大的动力--奶牛合作社

伊利作为中国乳业发展模式创新的领军者，创立并构建了“奶牛合作社”的核心内容及模式，那便是：建立牧场园区，免费让奶农进驻饲养奶牛，同时提供饲料的配给、技术咨询、资金协调、病疫防治等服务，最终负责统一收奶，统一检制、统一交售；同时，伊利还和奶农签订了保障合同，确保即使出现市场奶价暴跌的状况，也会以保护价来收购牛奶。因此，不但农业产业化经营在“奶牛合作社”当中得到了切实体现，而且依靠其完备的共赢模式，“奶牛合作社”带动农民脱贫致富的成效也非常明显。

近年来，乳品企业在奶源市场的争夺日趋激烈，行业内部盛传"得奶源者得天下"的说法。

由于历史原因，我国奶牛的饲养模式仍处于"小规模，大群体"的阶段，奶牛饲养的规模化和产业化还非常落后，导致了原奶特别是优质原奶的市场供应严重不足。

在奶源基地的创新建设上，伊利实施了“三步走”的战略。上世纪90年代，伊利集团在中国乳品行业首创“公司＋农户”的奶源基地模式，使伊利与百万农户形成了相互依托、同呼吸、共命运的鱼水关系，不仅使原奶质量大幅提升，还极大地提高了奶农的饲养能力和收入水平，此模式被乳制品工业协会作为典型向全国推广。随着奶牛养殖业规模的不断扩大和中国乳业的快速发展，伊利集团于2000年创新基地建设新模式，实行“公司+牧场小区+奶户”的养殖模式；2005年顺应发展趋势，伊利集团又在行业内率先实行“公司+规范化牧场园区”的养殖模式。

2006年，伊利又提出了第四步走的发展模式，即建立由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社，发展战略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主经营、利益共享、风险共担。这种模式可以为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治等服务，引导社员科学管理和规范喂养，同时负责统一收奶、统一验质、统一交售，从而进一步打通奶户与企业之间的渠道，保证高品质奶源的稳定供应。

截止到2007年，伊利集团已经累计投入20亿元用于奶源基地的建设，并向农户发放购牛贷款近20亿元。除此之外，伊利还一次性投入了4000多万元设立奶牛防疫补贴和风险基