竞争对手分析框架

企业竞争情报——中国企业的软肋

一、竞争需要你要了解你的竞争对手、了解你的经营环境、了解顾客需求、了解政府管制政策，你必须做好信息情报工作。

●商场如战场——没有情报如何打仗。索尼公司总裁说：索尼公司之所以名扬

天下，靠的是两手：一是情报，二是科研。三井物产的总裁说，人才是企业的支柱，信息是企业的生命。

●在哈佛商学院，企业竞争情报被列为关系企业生死存亡的第四种要素。人才、

资金、技术。知道市场在哪里，敌人在哪里，合作对象在哪里，是企业第一位的问题。

●企业竞争情报——对经营环境、竞争对手全面的把握。

●在美国，大企业都有自己的情报系统。世界500百强企业95％都建立了比较

完善的企业竞争情报系统。1999年统计，竞争情报对企业的贡献率微软17％；

摩托罗拉11％等等

●企业竞争，说到底是，企业之间战略与实现战略的策略之间的竞争。决策失

误率很高，根本原因是判断失误，错误的判断是由于情报信息的不正确或缺少。哈佛大学的一个研究小组对美国的一些著名企业的决策做过研究，发现错误率在40％左右。

●企业竞争情报主要包括两个方面：一是搜集分析经营环境和竞争对手的信

息，二是管理好本公司的经营信息，防止泄密。

二、竞争情报在企业竞争中的作用

●预警功能——使公司及时发现潜在的危险，并迅速采取行动；跟踪技术变化；

了解影响公司业务的政治法律变化；跟踪市场需求变化；预期竞争对手的行动。

●决策支持功能——增大决策的成功率；并购、投资。韦尔奇说，如果你能保

证你的投资决策有50％正确，你可能就是赢家。

●标杆学习功能——5个步骤：确定标杆企业；确定比较的内容；组建标杆比

较队伍；确定、设计和实施信息收集；利用你学到的信息，改善你的绩效。

三、日本人搜集信息的方法

●系统地监测各种发表的信息；实地采访；逆向工程分解；现场参观；发展同

竞争对手的供应商和客户的关系；聘请竞争对手的前雇员提供内部信息；支付专门的咨询费；伊利的例子。

●组织与人员问题；费用投入问题；流程保证；效益评估问题

四、设计的分析竞争对手的基本框架

1．四大关键要素：目标——假设——现行战略——能力

什么东西驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么

分析竞争对手的基本模型

注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。

2、未来目标

2．1考察竞争者目标的意义：

1.判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意；

2.预测他们是否将改变目前的战略；

3.评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。

4.预测他们对其他公司战略变化的反应；

5.有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取行动；

2．2如何分析竞争者的未来目标?——内容与层次

1.未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现；

●分析竞争者的目标，也可以从公司的不同管理层来进行：公司、业务单位、

职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题

2．3业务单位的目标

1.财务目标（公开表示或未公开表示的）——竞争对手在各种财务目标之间是

如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等等；

2.对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、

风险期望水平组成的，竞争对手会如何平衡这些因素？

3.竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？

4.竞争对手是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全

体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对手是否成为市场中的领导者？或者想当产业的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常重视？是否对经营地点有特殊偏爱？

5.竞争对手的组织结构如何——职能结构情况如何？是否设置产品经理？是

否设置了独立的研发部门？资源分配、定价、产品换代等关键性决策的权力和责任，在组织内是如何分配的？（通过研究竞争对手的组织结构，可以弄明白它的战略重点、各职能部门的相对状态以及协作情况）

6.竞争对手有什么样的控制系统和激励系统？主管人员的报酬如何？销售人

员的报酬如何？管理人员是否拥有股份？是否有一个递延的补偿体系？如何定期检查业绩表现？周期有多长？（所有这些有时辩明，但它们是揭示竞争对手的重要线索）

7.竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问

题极大的影响着竞争对手的对经营情况和成本的估计，影响定价方法；

8.竞争对手的领导阶层由哪些人组成？谁是CEO?他们的背景和经历如何？他

们最强调什么？

9.领导层对未来发展方向的观点是否一致？一致的程度有多大？如果关键人

物主张不同的目标，那么如果出现权力变动，公司就会发生突发性的战略变动。

10.董事会的成分如何？是否有外聘专家？他们的背景如何？与公司的关系怎

样？他们代表何方利益？董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度以及偏爱什么样的战略方法等信息；

11.什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？如债务合同、许可证、合资合

同等带来的限制。

12.对公司的行为是否有政策、法律或社会限制？

2．4母公司对下属业务单位目标的限制

如果竞争对手是某个大公司的业务单位，那么，母公司就会对她有所限制和要求，这种限制和要求对于预测这些竞争者的行为很关键。除了上述问题之外，还须回答下列问题：

1.母公司的总目标是什么？由此出发，母公司要求他的业务单位作什么？

2.母公司当前的经营状况如何（销售增长率、回报率等等）？此类情况指明了

公司的目标，而这类目标可转换为经营部门的市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等等；比整个母公司的经营情况差的业务单位通常会感到很大的压力。

3.某个业务单位在母公司总体战略中有何重要的战略意义？母公司把该单位

业务视为“核心业务”还是“边缘业务”？该业务在母公司的业务组合中的地位如何？该业务被认为是成长型业务还是成熟稳定型业务？业务单位在战略上的重要性，对其所要达到的目标有有关键性的影响。

4.母公司为什么要经营这项业务？（因为有剩余的生产能力、纵向整合的需要、

为了开发分销渠道、为了加强市场营销的力量等等）此类情况进一步提供了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对她的战略行为施加什么压力的信息。

5.在母公司的业务组合中，该项业务与其他业务的经济关系如何（纵向整合、

相互弥补、分担、分享研究开发）？根据这种关系，可判定母公司对该业务单位的特殊要求。

6.总公司高层领导持有何种价值观或信念？如技术领先、低成本等等，总公司

的价值观对业务部门通常有很大的影响。

7.母公司是否在各种业务中贯彻一种基本战略？如在业务A. B. C ……中采用