改善意识
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
改善意识
1.改善意识培养的目的
2.改善应具备的观念
• 2.1
危机意识： 时时抱着疑问的态度，问题何在？ 现在看似平静无误的职场真的一点问题都没有吗？
• 2.2
凡是都有更好的办法：
常提醒自己目前之状况未必最好，一定有更省时 、 省力、省费用的办法。
• 2.3
有降低成本和顾客至上的观念：
降低成本：减少无谓的费用支出； 顾客至上：全力达成客户QCD的要求
谢谢观看！
5.7.2 抽样观测之优点：
1>观测时间短，并可同时观测机器或操作人员之状况; 2>节省观测人力，体力及物力，一般为全部观测记录方式15%---50%成本; 3>从事观察记录之人员不需具备较高之专业技术知识; 4>调查时间较长，可去除个别或异常状况所造成之差异，因此结果较为 客观可靠; 5>对被观测对象所产生之干扰次数和时间较少. 5.7.3 抽样技巧重点： 1>样本之数量：应抽取多少个样本？ 2>抽取样本之时间间隔：随机之方法;相互独立 3>如何去判断抽样结果之类别; 4>抽样结果应具有一定之代表性和精确度. 5.7.4 工作抽查之要点： 1>只有同性质之记录才可合并; 2>观察次数愈多愈好（此种研究多数机器或操作人员） 3>观察必须在任意之其间实施，且应平分配于每周或每日之每一小时; 4>观察必须在任意之其间实施，且应平分配于每日之每一小时; 5>抽查必须相隔足够长之其间，使所得数据互相独立.
？
针对问题只问一次够吗？当然不！!
？ ？ ？ ？ ？
多问几次，就可以找到问题的真像！！
5.4.2 产生创意之思考法则：
相反法则 拼图法则 大小法则 例外法 集合法则 更换法则 替代法则 模仿法则 水平法则 定数法则 5.5 人机法（人机配合法 Man-Machine Chart) 研究分析人工或机器之能量开除，清楚浪费，提升效率.在一般人一机配 合中，操作者之工作周期时间短，故可利用此部分空间进行下面之工作; 1>操作另一部机器; 2>作清楚杂物，准备工作物或其它之操作. 5.5.2 适用范围： 1>1人操作1部机器或多部分机器（或工作） 2>数人操作1部机器或多部机器（或工作） 3>数人操作1共同之机器或工作. 5.5.3 人一机器之状况： 1>装料或上料; 2>机器加工; 3>卸料; 4>数空闲时间存在;
• 工作环境，作业方法
• 管理方式，机械设备，事务流程
5.工作改善手法：
5.1
防错法（防呆法） 人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少动 脑筋去考虑如何设计一些方法来避免错误的发生，人们总 是背负着历史的包袱一“人非圣贤，熟能无过”，因为许 多人误解了这句话的意思，认为“做错事是正常应该有的 现象”，事实上，应将这句话理解为“人不可避免会做错 事，但不应该怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改 善”。 5.1.1 意义： 狭意：如何设计一个方法，使错误绝不会发生; 广义：如何设计一个方法，而使错误发生的机会 减至最低的程度。
人体双手在工作时的过程，籍以发掘出可资改善的地方. 5.6.1 意义： 以图表记录作业者双手（足）的动作过程，以此做进一步分析和改善. 5.6.2 适用范围研究： 1>适于以人为主的工作，即研究对象为人体的双手或双足; 2>专注于某一固定工作地点之研究，即该工作固定在此处实施; 3>该项工作有高度重复性，即该项工作会再次大量生产; 5.7 抽查法： 稽查抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象发觉改善之重点 5.7.1 意义： 应用统计学理论，不需任何时间研究设备，以随机抽样（Random Sampling)之方法，探求生产效率之技术，因此需少数之工作观测即可记 录整个工场之生产情况.
5.5.4 机器闲余之情形 因工程能量不平衡而发生空闲 空闲 待料 停动时间
待工人 修理中 听电
定期修理
突发故障修理 准备时间
5.5.5 机器需求数（n)
N= A + B=1+B A A
N A
源自文库
1位工人应操作之机器台数 1位工人操作1部机器所需时间
B
机器完成1操作周期所需时间
5.6 双手法：
5.3 流程法：
研究探讨涉及到几个不同工作站或工作点间之流动关系，籍以发掘可资 改善的地方. 5.3.1 意义： 将所有之加工、搬运、检查、等待事项根据先后顺序用流程图表予以表 示出来，进行研究分析，设法减少各事项的次数，所用时间及移动距离， 由此提高作业之效率. 5.3.2 适用范围： 籍著质问的技巧来发掘出改善的理想. 5.4.1 意义： 5*5W1H即表示对问题之质疑不要只问1次，要多问几次.
2.有关工作场所
：
1>工作物料应该放置在固定的场所; 2>工具物料和装置必须尽量靠近使用点; 3>尽量利用重力输送物料至使用点; 4>坠送方法应该尽可能的运用; 5>工具物料依使用之最佳顺序排列; 6>应有合适的照明，使视觉感到满足舒适; 7>工作台及工作的高度应该使工作者坐立均能适宜; 8>工作椅之形式及高度应使工作者保持良好的姿势; 3.有关工具设备之设计: 1>尽量以工、夹具或脚踏装置替代手的工作; 2>尽可能将两种以上的工具合并为一; 3>工具与物料必须尽可能预先放在工作位置上; 4>当手指分别时（如打字），应依各手指之本能分配其负荷; 5>操作悍、手输操控部位之设计，应是操作人员以最少的身体移动即 能快速方便的操纵.
对策实施
人员配置，生产日程确认
实施
实施效果确认
制订或修订标准
实施报告书作成
D(Do)
标准维护
效率评估与标准确认 问题有无再发生或其它问题
C(check)
工作改善流程图
4.可改善之工作
• 成本高，工作量大，延续时间长，人数多 • 技能或熟练成度要求高，工作进度紧急 • 工作品质较差，浪费大
• 危险性高，疲劳程度度高
5.1.2改善方向：
不需要注意力-----即使有人为疏忽也不会发生错误; 不需经验直觉-----其它人来做也不会做错;
不需经验直觉-----其它人来做也不会做错;
不需专门知识和高度技能-----不管谁或在何时工作都不会
出差错; 5.1.3 基本原则： 使作业的动作轻松; 使作业不要高度技能与直觉; 使作业不具危险性; 使作业不依赖感官
5.2 动改法（动作改善法）
减少作业省力之疲劳程度 5.2.1 目的： 研究一种方法，使工作省时、省力、舒适和高效 缩短作业者之操作时间 5.2.2 动作经济原则（22项） 1.有关人体运动的： 1>双手应同时开始并同时完成其动作; 2>除规定时间外，双手不应同时空闲; 3>双臂的动作应对称、反向并同时而为之; 4>尽量以最低等级的动作来完成工作; 5>物体的惯性应尽量利用，但需肌力制止时，应将其减至最小; 6>连续曲线运动较方向突变的直线运动较佳; 7>弹道式运动较受限制的运动轻快确实; 8>工作尽量可能安排得轻松且有自然节奏; 9>眼睛的视点应尽量少变动并接近视点;
• 问题意识：
工作遇到阻碍无法克服时，应回到问题的原点考虑： 本项工作真正的目的何在？ 使问题明朗化。
3 . 工作改善的步骤
明确问题 列举证据 原因分析 控讨原因 要因分析 A(Action) (Analysis) 明确对策目的 检讨决策 拟订方案 决定对策方案 计划 实施计划作成 作业标准拟定 P(Planning) 改善活动
1.改善意识培养的目的
2.改善应具备的观念
• 2.1
危机意识： 时时抱着疑问的态度，问题何在？ 现在看似平静无误的职场真的一点问题都没有吗？
• 2.2
凡是都有更好的办法：
常提醒自己目前之状况未必最好，一定有更省时 、 省力、省费用的办法。
• 2.3
有降低成本和顾客至上的观念：
降低成本：减少无谓的费用支出； 顾客至上：全力达成客户QCD的要求
谢谢观看！
5.7.2 抽样观测之优点：
1>观测时间短，并可同时观测机器或操作人员之状况; 2>节省观测人力，体力及物力，一般为全部观测记录方式15%---50%成本; 3>从事观察记录之人员不需具备较高之专业技术知识; 4>调查时间较长，可去除个别或异常状况所造成之差异，因此结果较为 客观可靠; 5>对被观测对象所产生之干扰次数和时间较少. 5.7.3 抽样技巧重点： 1>样本之数量：应抽取多少个样本？ 2>抽取样本之时间间隔：随机之方法;相互独立 3>如何去判断抽样结果之类别; 4>抽样结果应具有一定之代表性和精确度. 5.7.4 工作抽查之要点： 1>只有同性质之记录才可合并; 2>观察次数愈多愈好（此种研究多数机器或操作人员） 3>观察必须在任意之其间实施，且应平分配于每周或每日之每一小时; 4>观察必须在任意之其间实施，且应平分配于每日之每一小时; 5>抽查必须相隔足够长之其间，使所得数据互相独立.
？
针对问题只问一次够吗？当然不！!
？ ？ ？ ？ ？
多问几次，就可以找到问题的真像！！
5.4.2 产生创意之思考法则：
相反法则 拼图法则 大小法则 例外法 集合法则 更换法则 替代法则 模仿法则 水平法则 定数法则 5.5 人机法（人机配合法 Man-Machine Chart) 研究分析人工或机器之能量开除，清楚浪费，提升效率.在一般人一机配 合中，操作者之工作周期时间短，故可利用此部分空间进行下面之工作; 1>操作另一部机器; 2>作清楚杂物，准备工作物或其它之操作. 5.5.2 适用范围： 1>1人操作1部机器或多部分机器（或工作） 2>数人操作1部机器或多部机器（或工作） 3>数人操作1共同之机器或工作. 5.5.3 人一机器之状况： 1>装料或上料; 2>机器加工; 3>卸料; 4>数空闲时间存在;
• 工作环境，作业方法
• 管理方式，机械设备，事务流程
5.工作改善手法：
5.1
防错法（防呆法） 人性的弱点总是在怪罪一件错误的发生，而较少动 脑筋去考虑如何设计一些方法来避免错误的发生，人们总 是背负着历史的包袱一“人非圣贤，熟能无过”，因为许 多人误解了这句话的意思，认为“做错事是正常应该有的 现象”，事实上，应将这句话理解为“人不可避免会做错 事，但不应该怕改过，有了错误应该彻底检讨，努力改 善”。 5.1.1 意义： 狭意：如何设计一个方法，使错误绝不会发生; 广义：如何设计一个方法，而使错误发生的机会 减至最低的程度。
人体双手在工作时的过程，籍以发掘出可资改善的地方. 5.6.1 意义： 以图表记录作业者双手（足）的动作过程，以此做进一步分析和改善. 5.6.2 适用范围研究： 1>适于以人为主的工作，即研究对象为人体的双手或双足; 2>专注于某一固定工作地点之研究，即该工作固定在此处实施; 3>该项工作有高度重复性，即该项工作会再次大量生产; 5.7 抽查法： 稽查抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象发觉改善之重点 5.7.1 意义： 应用统计学理论，不需任何时间研究设备，以随机抽样（Random Sampling)之方法，探求生产效率之技术，因此需少数之工作观测即可记 录整个工场之生产情况.
5.5.4 机器闲余之情形 因工程能量不平衡而发生空闲 空闲 待料 停动时间
待工人 修理中 听电
定期修理
突发故障修理 准备时间
5.5.5 机器需求数（n)
N= A + B=1+B A A
N A
源自文库
1位工人应操作之机器台数 1位工人操作1部机器所需时间
B
机器完成1操作周期所需时间
5.6 双手法：
5.3 流程法：
研究探讨涉及到几个不同工作站或工作点间之流动关系，籍以发掘可资 改善的地方. 5.3.1 意义： 将所有之加工、搬运、检查、等待事项根据先后顺序用流程图表予以表 示出来，进行研究分析，设法减少各事项的次数，所用时间及移动距离， 由此提高作业之效率. 5.3.2 适用范围： 籍著质问的技巧来发掘出改善的理想. 5.4.1 意义： 5*5W1H即表示对问题之质疑不要只问1次，要多问几次.
2.有关工作场所
：
1>工作物料应该放置在固定的场所; 2>工具物料和装置必须尽量靠近使用点; 3>尽量利用重力输送物料至使用点; 4>坠送方法应该尽可能的运用; 5>工具物料依使用之最佳顺序排列; 6>应有合适的照明，使视觉感到满足舒适; 7>工作台及工作的高度应该使工作者坐立均能适宜; 8>工作椅之形式及高度应使工作者保持良好的姿势; 3.有关工具设备之设计: 1>尽量以工、夹具或脚踏装置替代手的工作; 2>尽可能将两种以上的工具合并为一; 3>工具与物料必须尽可能预先放在工作位置上; 4>当手指分别时（如打字），应依各手指之本能分配其负荷; 5>操作悍、手输操控部位之设计，应是操作人员以最少的身体移动即 能快速方便的操纵.
对策实施
人员配置，生产日程确认
实施
实施效果确认
制订或修订标准
实施报告书作成
D(Do)
标准维护
效率评估与标准确认 问题有无再发生或其它问题
C(check)
工作改善流程图
4.可改善之工作
• 成本高，工作量大，延续时间长，人数多 • 技能或熟练成度要求高，工作进度紧急 • 工作品质较差，浪费大
• 危险性高，疲劳程度度高
5.1.2改善方向：
不需要注意力-----即使有人为疏忽也不会发生错误; 不需经验直觉-----其它人来做也不会做错;
不需经验直觉-----其它人来做也不会做错;
不需专门知识和高度技能-----不管谁或在何时工作都不会
出差错; 5.1.3 基本原则： 使作业的动作轻松; 使作业不要高度技能与直觉; 使作业不具危险性; 使作业不依赖感官
5.2 动改法（动作改善法）
减少作业省力之疲劳程度 5.2.1 目的： 研究一种方法，使工作省时、省力、舒适和高效 缩短作业者之操作时间 5.2.2 动作经济原则（22项） 1.有关人体运动的： 1>双手应同时开始并同时完成其动作; 2>除规定时间外，双手不应同时空闲; 3>双臂的动作应对称、反向并同时而为之; 4>尽量以最低等级的动作来完成工作; 5>物体的惯性应尽量利用，但需肌力制止时，应将其减至最小; 6>连续曲线运动较方向突变的直线运动较佳; 7>弹道式运动较受限制的运动轻快确实; 8>工作尽量可能安排得轻松且有自然节奏; 9>眼睛的视点应尽量少变动并接近视点;
• 问题意识：
工作遇到阻碍无法克服时，应回到问题的原点考虑： 本项工作真正的目的何在？ 使问题明朗化。
3 . 工作改善的步骤
明确问题 列举证据 原因分析 控讨原因 要因分析 A(Action) (Analysis) 明确对策目的 检讨决策 拟订方案 决定对策方案 计划 实施计划作成 作业标准拟定 P(Planning) 改善活动