抓对标强管理促提升让企业向着更高目标迈进

抓对标强管理促提升让企业向着更高目标迈进辽宁铁法能源有限责任公司辽宁铁法能源有限责任公司是一个以煤炭生产为主，集煤层气开发利用、油页岩炼油、建筑安装、机械制造加工、建材、电力等为一体，多元发展的大型能源企业。

是全国500强、全国煤炭工业100强、辽宁省100强企业之一；公司采掘机械化装备水平位于全国同行业先进行列，多次获中国煤炭工业“金石奖”、全国“五·一”劳动奖状、中国煤炭工业优秀企业等称号；获2005年度和2010年度中国煤炭工业科技创新先进企业；全国煤炭行业企业文化示范基地。

多年来，铁法能源公司认真贯彻落实科学发展观，始终坚持科技兴企、人才强企战略，以发展为主题、安全为中心、效益为重点，全面加强企业管理，坚持走依托煤、延伸煤、超越煤的发展之路。

2010年，公司原煤产量完成2308万吨，企业销售收入达到142.83亿元，实现利润13.7亿元，企业总资产达到187.6亿元。

一、转变观念，拓宽思路，提升科学发展能力开展对标活动，对处于快速发展期的铁法能源公司来说，是企业在自身发展过程中，进一步转变观念、拓宽思路的必然要求，是发现差距、找准症结的必然要求和提升企业综合发展水平、提升自我创新能力的必然要求。

铁法能源公司自2006年以来，确立了建设平安铁能、富裕铁能、和谐铁能、绿色铁能、长久铁能的长远目标和做强做久煤炭主业、做优做大非煤产业的发展思路，逐步建立起主业非煤双轮驱动、本部域外齐头并进的发展格局，煤炭主业和非煤产业发展速度明显加快，经济总量和效益明显提升。

通过持续开展“精细管理推进年”、“精细管理提升年”活动，企业管理日趋完善。

但是要清醒的看到，与国内同行业企业相比，企业内部管理仍显粗放，整体上与先进水平存在一定的差距。

铁法能源公司在行业排名次序在后移，2010年行业排名30位。

发展如逆水行舟，不进则退。

所以，必须要转变思想观念，牢固树立发展意识，克服小成即满、小富即安思想，不发展不行，发展慢了也不行，切实提高科学发展能力，坚持管理创新、体制创新和科技创新，充分利用资源优势、管理和技术装备优势，强化企业内控管理，大力开展“精细管理对标年”活动，以先进企业为标杆，强势推进各项管理上台阶，提高企业综合发展水平，不断提升企业核心竞争力。

二、发现差距，找准症结，提升企业发展速度铁法能源公司把视线瞄准了行业先进企业。

今年1月份，主管领导带领公司相关部门负责人，赴开滦集团考察学习对标工作，认真取经，为下一步深入开展对标活动奠定了基础。

基层单位也纷纷走出去到神华集团神东公司、兖矿集团、中平能化集团、淮南煤业集团、阳煤集团、新汶集团、枣矿集团、黄陵矿业公司等兄弟企业学习取经，同时对标活动也得到了中煤经研会和有关行业协会的大力支持。

通过与先进单位系统对标，铁法能源公司对企业自身的发展有了更加全面和清醒的认识，看到了优势比出了差距。

自身与先进单位比较还存在着一些差距：一是经济规模总量小。

尽管铁法能源公司近几年经济规模总量在应对挑战中实现新增长，煤炭产量稳定在2000万吨以上，非煤产业发展速度增快，基本占公司经济总量的半壁江山。

但是经济规模总量和行业重点企业相比差距较大，特别是非煤产业经济规模较小，与对标企业2010年全煤行业排第18名的山东枣矿集团经济指标对比足以说明问题。

（见图1）图1 2010年铁能公司和枣矿集团经济指标对比二是非煤产业盈利能力偏低。

铁法能源公司非煤产业高科技、高附加值的项目少，依赖型、依附型的项目多。

大多数非煤企业是依附主业安置型的，企业规模较小，缺乏技术研发能力、缺乏有竞争力的产品，企业抗风险能力弱，企业获利能力较低。

另外非煤产业发展不平衡，建筑和建材产业、热电厂和煤层气综合利用规模较大，发展较快；商贸物流和油页岩炼油等产业初具规模，一些项目尚在建设当中，大幅提升效益还需要一定过程。

通过对全国同类型企业的详细调研和分析，铁法能源公司对自身的发展有了更加全面和清醒的认识。

提出“煤炭产业争创国内一流，非煤产业要追赶国内和世界一流，其它产业要全面自我提升，学赶枣庄局，规模翻一番，确保全国企业五百强，再造一个新铁能”的目标。

煤炭主业实施“内精外扩”战略。

本部精采精收，挖掘资源潜力，产量规模稳定在2000万吨。

大力推广应用沿空留巷、大倾角开采等新技术、新工艺，薄煤层全自动化开采、小康矿极软岩复合支护、大平矿水库下综采放顶煤等技术达到了世界及国内领先水平。

大力开发域外煤炭资源，挥师内蒙，进军山西，通过合资合作等方式，控制煤炭资源地质储量36亿吨，为打造百年铁能奠定了坚实基础。

内蒙古东辰公司600万吨和东新公司160万吨改扩建工程投产，年产150万吨大强煤矿和年产240万吨山西东义公司鑫岩煤矿近两年陆续建成投产，年产1500万吨内蒙长滩煤化公司矿区总体规划即将通过国家评审。

五年内煤炭主业将新增产能3000万吨，“十二五”末煤炭生产规模达到5000万吨，销售收入300亿元，企业资产规模400亿元，控制煤炭资源50亿吨，挺进全国煤炭行业第二集团军。

非煤产业实施“依托煤、延伸煤、超越煤”发展战略。

充分发挥国家循环经济试点单位优势，抓住电力、建材、化工、煤层气、油页岩炼油等优势产业和产品，加大新项目开发力度，培育新的经济增长点。

加快打造煤——煤化工（焦炭）、煤层气利用、煤矸石发电、煤矸石制砖、煤矸石炼油等多条产业链，促进非煤产业快速发展。

2×300兆瓦煤矸石电厂建成投产，二期工程项目即将通过国家审批开工；煤层气开发利用迈向规模化、产业化、商业化运作轨道，已实现对矿区本埠、沈阳、铁岭、清河、开原、法库陶瓷工业园供气，低浓度瓦斯发电已有17台机组投产发电，年发电2000万千瓦时；年产3万吨页岩油项目今年1月份竣工投产；4条新型煤矸石烧结砖生产线已建成投产，今年生产煤矸石烧结砖突破3亿块，三年内公司煤矸石烧结砖产量要达到5亿块。

建设工程公司评为2010年度全国煤炭施工企业（建筑集团公司级）综合实力第八名，房地产开发、域外建筑工程和矿井工程承建收入突破15亿元。

到“十二五”末非煤产业收入要突破100亿元。

物流产业是铁法能源公司发展壮大的战略性新兴产业，煤炭物流今年刚开始起步，加快构建煤炭销售链管理、煤炭市场化交易、煤炭储配相结合的“三位一体”物流运作新模式，并积极向其它物流延伸，争创国内一流，“十二五”末收入突破100亿元。

煤机装备制造业是铁能公司非煤产业新的增长点。

煤机装备制造业重点是加强联合重组，借助大企业品牌和技术优势，打造“铁能制造品牌”。

由铁法能源公司与河南林州重机集团合作投资6亿元组建的辽宁通用煤机装备股份有限公司于今年7月份成立。

该项目于2011年8月份开始动工兴建，2012年8月份投产。

公司以三机一架（掘进机、刮板机、采煤机、液压支架）制造为主导，投产初期年销售收入在2亿元以上，预计到“十二五”末销售收入达到10亿元以上。

旅游产业重点是打造“蒸汽机车品牌”，现已建成蒸汽机车陈列馆、蒸汽机车博览园，每年一届的“辽宁国际蒸汽机车旅游节”已被定为省级节会，今年公司投资1000万元建设蒸汽机车旅游专线，建成“国内一流、世界知名”的蒸汽机车旅游地，打造AAAA级的特色工业旅游示范点。

三、对标挖潜，补齐短板，提升企业发展质量铁法能源公司直面发展中的差距和问题，根据企业实际，明确提出“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”的目标。

最终公司确定的对标指标，涵盖了公司产业布局中的所有行业，涉及安全管理、成本管控、节能减排、质量标准化、劳动效率5大项39个小项，瞄准同行业先进水平，深入剖析本单位经营、管理工作中的差距，搞好不同层次的对标，制定整改措施，实现经营管理工作的持续优化。

通过对标真正对出效益、对出管理水平、对出企业竞争力，形成强化管理、苦练内功、对标赶超、争创一流的浓厚氛围。

1、开展对标活动把握“三项原则”（1）全面、开放、动态原则。

铁法能源公司在对标范围上，实现了与国内同行业不同层面的比较。

在对标内容上，实现了指标标准、管理手段与方式的比较，逐步覆盖公司各项管理业务。

指标体系根据企业的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，开放性地调整对标内容，按动态比较的管理模式不断确定企业最优指标，确保标杆的先进性。

（2）分级、分层、渐进原则。

铁法能源公司指标体系的建立和对标过程体现了全国行业指标、省内行业指标、标杆企业指标、能源公司指标、本单位指标（包括科室、车间、班组指标）等多个层次，将指标的重点性和全面性相结合。

同业对标按照实施步骤分为指标库管理层、对标管理层、现状分析评估层、最佳实践层、持续改进层。

对标内容切合公司实际，由少到多，由主及次，逐步递进。

（3）闭环、持续原则。

铁法能源公司同业对标系统不断完善和改进指标体系与管理标准，突出流程管理、过程控制和管理手段的创新，实现同业对标工作的闭环管理2、开展对标活动强化“四个结合”铁法能源公司开展的对标活动与公司“十二五”发展战略规划相结合、与生产经营管控重点相结合、与公司所属单位经营者业绩考评相结合、与公司管理创新活动相结合，形成对标活动与各项管理有机统一。

3、开展对标活动抓好“六个环节”一是分析现状，客观评价分析本单位现状，按照公司要求确定对标的关键指标；二是选定标杆，组织人员对潜在标杆企业进行研究分析、考察或在行业协会的帮助下，选定国内同行业一流标杆企业，确定对标指标目标值；三是制定方案，通过与标杆企业或行业协会进行交流，分析标杆企业在管理及技术等方面的优势，查找自身差距，制定切实可行的改进方案、措施和实施进度计划；四是对标实践，根据实施方案和计划安排，将对标目标和计划安排分解落实到各相关部门、车间，严格考核，落到实处；五是对标评估，各单位半年对对标成效情况进行自评，并撰写分析报告；六是改进提高，各单位在对标实践基础上，总结经验和做法，持续改进提高本企业管理水平，进而开展更高层次的对标活动。

通过开展对标活动，争取在今明两年内要在重点领域和关键环节有突破，达到国内同行业一流水平，找差距、调结构、快增长，实现铁法能源公司企业管理、经济规模和效益水平的跨越式提升。

4、开展对标活动实施“五项对标”（1）以实现“零亡人”为目标，强化安全对标管理。

一是认真学习借鉴国内外同行业先进安全管理经验，对照先进，查找差距，创新安全管理；二是落实安全管理主体责任，夯实安全基础，规范安全管理与操作；三是开展以岗位达标、专业达标和企业达标为内容的安全生产标准化建设；四是深化“三项制度”、“岗位描述”、走动管理，规范员工安全行为，打造本质安全型企业。

（2）以降成本增效益为目标，强化各项成本对标管理。

构建和完善具有铁能特色的全面成本管理模式，对各项成本指标实施全面对标管理，实现成本目标的全过程控制。

强化生产组织，高产高效，让可控成本得到有效控制；进一步完善物资采购、产品销售、资金使用、设备租赁、废旧物资处理、招投标、武装保卫等集中管控机制；进一步加强水、电、气、暖“四供”管理，强化各项费用收缴。