XX集团对标管理办法

XX集团有限公司对标管理办法

（试行）

第一章总则

第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX 省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。

第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。

第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中：

建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。

选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。

对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过

程。

第二章组织机构及职责

第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组

（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。

第五条集团领导小组主要职责

（一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法；

（二）审批公司对标管理工作方案和考核结果；

第六条专项工作组主要职责

（一）贯彻落实领导小组精神指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法；

（二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作；

（三）提出对标管理工作考核意见及办法；

（四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。

（五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。

第七条各分子公司管理机构及职责

（一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对

标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展;

（二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；

（三）将对标管理体系中的各项指标，与岗位责任制相结合，层层分解落实到部门、班组和岗位，定期进行诊断分析，做好持续改进工作。

第三章基本原则

第八条全面对标原则。从宏观目标、过程控制和微观细节等全方位系统建立与标杆企业的对标管理体系；在对标指标设计上，应覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程以及基础管理等管理或技术经济指标的对标。

第九条外部对标与内部对标相结合原则。标杆除了是业界的最好水平外，还可以将企业自身最好水平作为内部标杆，通过与自身相比较，不断超越自我。

第十条“三对”原则。即对比、对表和对照，通过对比标杆找差距，对比表格（工作计划表、财务报表等）抓落实，对照标准提问题及解决方法。

第条持续改进原则。对标管理是一项持续创新和优化过程，各单位要把对标管理作为企业管理的一项长效机制，建立起与对标企业的长期动态对标比较模式，持续推进，在不断循环提升实践过程中形成和提升企业竞争优势。

第四章基本内容及标准

第十三条确立标杆

（一）企业确立标杆应建立在深入研究基础上，进行科学分析和论证，选择与本企业有一定关联度的企业标杆。标杆企业在行业、环境、规模、技术、战略等方面具有相似性或可比性，对标企业数据和资料易于获得，具备可操作性。

（二）子集团也可根据各业务单元不同分别实施对标，不同业务板块可以选择不同企业标杆，不同发展阶段也可选择不同标杆企业进行对标。

（三）对标企业选择原则上不允许选择跨行业、跨国境的企业作为综合性标杆。

第十四条对标内容

（一）从经营机制、产品创新、市场开拓、人力资源、资金管理、基础平台、风险控制等方面提出本企业对标管理基本内容。对标指标体系覆盖经营指标、财务指标、效率指标、流程管理以及基础管理等多方面内容对标。

（二）对标内容选择应经过科学论证，对标指标选择应与本企业具体经营情况相匹配，重点体现本企业与标杆企业相比存在的差距及管理短板。

（三）各单位对标管理内容不少于4 个方面，每个方面不少于3 项指标。鼓励企业建立更加丰富的对标管理体系，并对表现良好的指标酌情给予加分。

（四）动态对标比较模式建设。可创建本企业与标杆企业的动态对标指标数据库，汇总各项对标信息，保证各项数据真实可靠，建立长期跟踪与反馈机制，做到动态对标。

第十五条对标管理参考指标及评价方法

注：以上指标仅作为企业对标管理参考指标，各企业也可根据本单位经营特性选择更加适合本企业发展和经营特点的对标内容及指标。

第十六条对标指标数据分析方法

（一）差异性分析。通过与对标指标数据的比较，寻找指标差异根源，确定指标影响因素、影响程度，明确改进方向，提出相应对策和措施。

（二）阶段性分析。对指标不同阶段的数据变化规律进行跟踪分析及诊断，预测指标变化趋势，发现各项管理过程中的关键性、倾向性、趋势性等可能影响指标先进性的问题，及时提出阶段性控制机制及改进要求。

（三）典型性分析。对关键因素、关键指标和关键问题进行深入分析，学习标杆企业成功管理经验及措施，找出差距，重点改进。

（四）综合性分析。综合考虑对标管理工作实际情况，对总体指标数据进行分析与评价，确定对标管理实施的完成程度，找出差距，确定改进方向。

第五章工作程序

第十七条各企业务必根据标杆企业具体经营实践找准本企业的管理短板及发展瓶颈，按照“发现问题、分析问题和解决问题”的思路来开展本企业对标管理工作。

第十八条掌握本企业及对标企业管理现状。对本企业及标杆企业基本情况进行调查，分析本企业重点业务、关键控制环节和管理短板，找准差距。

第十九条分析问题。通过对标查找问题，分析本企业管理方式、业务流程、经营绩效、风险控制等方面存在问题的原因，提出缩短差距的工作思路及建议。

第二十条明确目标。在本企业管理现状及问题分析基础上，确立对标管理总体目标，制定对标管理实施方案，明确对标管理各阶段的工作重点。

第二条形成对标管理指标体系。在问题分析及目标设定基础上，确定需要与标杆企业进行对标的内容及指标。对标内容与指标选择科学合理，能全面有效反映企业对标管理过程。

第二十二条落实整改。制定改进措施及实施方案，组织开展对标管理全面实施工作，做好实施过程监督，并对整改结果进行评估。

第二十三条完善提高。根据对标结果，改善相应流程制度和经营管理方式，及时对对标工作进行总结，确保对标

工作取得实效。