企业信息化战略篇案例以上海三菱公司为例概要

企业信息化战略篇案例以上海三菱公司为例概要Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#企业信息化战略篇案例——以上海三菱电梯有限公司为例1公司简介及信息化实施目标上海三菱电梯有限公司信息化建设的目标，是在统一的网络和数据库支持下，严格遵循“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施”的原则，逐步建立公司的工程信息系统（EIS）、ERP（企业资源计划）系统和办公自动化（OA）系统，实现企业统一的信息集成，使企业成为工程技术现代化、经营管理科学化、功能集成、总体优化、效益显着的现代化企业，达到国际同类企业的先进水平。

2三菱公司企业信息化实施情况简介工程信息系统（EIS）1998年公司引进了Docs 0pen图档管理系统。

在此过程中，利用oracle数据库工具自行开发集成了CAD/BOM/CAE/CAPP/CAM、图库管理、计算方法库、任务管理、工作流程管理、档案管理及与SAP R/3接口等模块在内的工程信息系统，使技术工作实现了从传统的手工方法向现代化的计算机应用的转变。

CAD／CAE／CAM的应用提高了设计能力和质量，缩短了设计周期，特别是在新产品开发、非标产品设计、工装设计、合同产品营业设计等方面，解决了以前用传统方法难以解决的问题。

例如有一个重点项目，客户订购8台非标自动扶梯，其水平跨度超过标准规定，中间不能增加支撑，同时要求合同签定到安装完工不能超过3个月。

用CAE对扶梯的桁架进行有限元计算，改进桁架结构，然后在计算机上直接对老图纸进行修改，前后只用了10天时间就完成了计算和设计。

假如采用传统的方法，不但计算不精确，而且时间长达1个月。

利用计算机辅助设计保证了产品的按期交货，既赢得了几百万元的合同，又赢得了市场声誉。

系统经过大量需求分析和反复论证，1996年公司引进了德国SAP公司的R／3应用软件。

同时公司成立了项目实施小组，选派了技术、销售、生产计划、供应、财务、管理等部门的业务骨干和计算机应用人员共12名，组成了一支强有力的实施队伍，全职参与实施。

上海三菱得到了SAP公司强有力的技术支持，经过双方的共同努力，销售、生产计划、物料管理和财务模块已得到了广泛应用。

上海三菱还利用自身应用计算机技术的经验，运用ABAP／4开发工具完成了客户化BOM的开发工作。

目前R／3应用范围已拓展到项目预报、报价、安装、维修、用户抱怨、合同跟踪、质量管理以及全国各地分公司的财务和备品配件管理。

SAP R／3系统的实施，使产品销售、合同管理、生产计划、采购、库存管理、质量管理、维修保养、财务管理等发生了根本转变。

例如在降低采购成本、压缩库存方面，实施以后的第一年库存资金就从14307万元降低到8220万元，降幅达43％，周转天数从119天降为55天。

又如对于供应商的采购付款，原先根据单据完备、审批手续齐全的原则，见单付款，到月末往往造成财务帐面上相当金额的在途材料，现在利用R／3系统，财务部门根据发票校验预制凭证，经确认后才批准付款，使资金和物流保持一致。

财务的计算机管理的效益还体现在对全国各地分公司的财务监控和指导上，总部可以随时通过系统了解各分公司的资产运作状况，及时发现管理中存在的问题，及时予以指导和纠正，加强了财务风险管理。

同时改善与提高了财务的核算能力和分析能力，消除了手工记帐弊病，真正提高了财务运作效率。

企业实施SAP R／3系统，也为业务流程重组(BPR)打下了基础。

在实施的同时，逐步对传统组织进行了改革，即对目前分布在各部门的职能，根据业务流程的要求进行重组，以提高工作效率，提高顾客满意度。

在工作方式上，员工由被动服务变为主动服务，传统管理模式下企业管理人员的许多监管工作已变得多余，员工工作的主动性和自觉性大大提高，企业的整体服务水平上升了一个层次，服务质量更趋完善。

办公自动化（OA）系统三菱公司从1999年开始进行办公自动化的调研工作，并于年底购入开发平台LOTUs Domino(R5)，针对公司管理特点，在该平台上自行开发0A系统，并通过使用Domino建立了企业网站。

目前该系统主要分为业务处理系统、日常办公系统、档案管理系统及知识管理系统四块。

业务处理系统主要用于销售管理和电梯规格处理；日常办公系统主要是处理用户每日需完成的工作流程、发布公共信息并进行事务处理等工作；档案管理系统主要是对销售合同、营业设计图纸、IDS表等重要文档进行扫描归档和查询；知识管理系统主要包括工作日记、知识库、技术文档和分析处理等应用。

另外，为了进一步加强与用户的沟通，公司还建立了企业网站，通过Intemet介绍公司的产品、技术和销售、服务等信息，客户也能够在网上反馈有关质量信息。

实施办公自动化系统以后，公司进一步拓展了销售管理，增强了对业务工作流程的监控，很大程度上提高了整个公司的办公效率。

办公自动化系统的实施，改变了上海三菱传统的业务管理模式。

以前基于各种纸张传递的管理方式，往往带来单据遗失、任务耽搁、查询不便、责任不清等诸多问题，部门之间扯皮、推诿现象比较突出。

因此迫切需要将工作流程计算机化，以缓解上述各种矛盾，进一步提高办公效率。

现在利用0A系统，把许多原本需要到各部门进行流转、会签或审批的业务工作(周期长、效率低，无法跟踪流程)，转变为通过计算机网络进行业务流程传递(快速、高效，并可监控流程状态)，并把所有信息存放在计算机中，以便随时调阅查询、总结，一改以往业务处理、会议纪要没有统一的档案保留，对于历史记录无法查阅、考证的状况；而且可在工作流中明确责任人、任务内容及完成期限，可进行计算机催办、督办、提醒，对完成情况便于及时考核，加快了各部门整体的办事率。

供应链管理供应商采购(BBP)系统需求建立以50个供应商ID为基础的企业间采购系统；通过BBP 实现从供应商定向采购；上海三菱能够向供应商下达采购计划，供应商提供相应的库存信息，通过B B P实现整个采购流程；可以实现采购计划的修改，并得到供应商的及时反馈。

客户关系管理整合电话、传真、Intemet等各种渠道，提高与客户的交互性；协调企业各部门问面向客户的协调性和信息共享，提高客户对企业的认知度和满意度；首先建立以客户呼叫中心为基础的客户关系管理系统，并与当前使用的MIC(电梯远程监控)系统实现连接。

3.三菱公司企业信息化成果实施的原因良好的技术保障良好的技术保障是企业信息化成功实施的基础。

为了确保服务器正常运行，上海三菱投资购买了IBM的质保服务，平均每台服务器约10万元。

除了采用双机运行机制以外，上海三菱还采用了多层防火墙、密码制度、备份制度、银行保管。

病毒监控等多种行之有效的安全技术．每年都有软件升级的预算和资金用于软件的升级维护。

管理层领导的高度重视三菱公司早在95年，就对高层领导进行过一周的封闭式培训，专门培训MRPI I的管理思想，近年来，这种高层的培训从来没有间断过，领导的重视在某种程度是需要培养的。

为了加强领导的重视程度和上下级员工之间的沟通交流，项目管理的最高层是由总裁亲自挂帅的领导小组，接下来是由主管信息化的副总裁领导的核心小组，也就是信息管理部。

下面的模块小组随时组建，模块实施完成后即行解散。

每个模块小组都是由该模块所涉及的业务部门一把手担任小组组长，负责模块实施的人做副组长，还有一个熟悉业务的专职实施组员，负责与业务部门的沟通。

一个模块实施完成后，业务部门的人回去就能起到管理和流程优化需求分析的作用，把信息化的火种带到业务部门中?软件功能与实际需要相协调三菱从1993年开始MRPII的选型，直到1996年才决定选择&心，整整花了三年的时间；其它企业往往只用半年的时间来准备ERP的基础数据与培训，三菱花了近一年半；事实证明，这些时间不是白花的。

在这几年里，三菱公司从实际情况出发，对企业的需求、可能出现的问题等进行了分析，从众多软件中选择了SAP。

另外，由于商品化的ERP软件不能接受配方式的BOM，上海三菱就采用ABAP／4工具自行开发了客户化BOM接口，解决了电梯产品从图样体系结构到客户化BOM的转化，为ERP的实施奠定了基础。

把握主体地位，不断研发新的技术在项目实施中，三菱一直强调主体地位。

负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。

因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：第一，熟悉相关业务；第二，具有现代管理知识；第三，很好的信息技术背景。

基于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产计划和物料管理等模块都派有专人负责学习和配合。

做到项目第二期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起咨询作用。

??创新是前进的动力。

一直以来，三菱公司在各个方面都在不断地研发和创新。

如：为了更好地满足客户需求，三菱电梯必须能作到在产品结构树的各个层次上进行选择配置。

为此，在项目实施的第二期，三菱依靠自己的队伍，运用ABAP4开发工具完成了电梯产品结构的R/3客户化。

在此基础上，他们还完成了项目预报、报价、安装合同管理、用户抱怨、合同跟踪、质量管理等模块的实施。

另外，三菱为了全面实现制造全过程的信息化，形成企业内部整体的信息集成和闭环系统，除了完善已经运行的系统之外，上海三菱目前正在开发、实施车间底层控制分系统。

该系统已在钣金车间实施完成，在进一步的评估和完善的基础上，将在全公司车间推行。

经过一轮轮实战培训，三菱终于如愿以偿地拥有了一支“嫡系”实施队伍。

在后面的实施中，三菱依靠这支队伍，游刃有余地实施着所需的信息化管理项目。

??重视信息化核心人员的培养上海三菱非常重视信息化核心人员的培养和锻炼，对核心人员明确提出需要具备三个方面的要求：1、成为信息技术的行家；2、熟悉产品技术和企业管理；3、具有项目的开发和推行能力。

13年来上海三菱已建立了一支包括系统、网络、数据库、应用软件实施和自行开发等专业完整的队伍。

由于员工或部门对企业推行信息化的认知度不可能完全一致，而且信息化推行的初期阶段有大量的基础性工作要做，通过信息化提高工作效率的优势不可能马上体现出来，因此在员工中往往会产生一些抵触情绪。

公司领导深知信息化过程中各业务部门配合的重要性，一方面通过培训增强业务部门对信息化的认知水平，改善业务部门参与配合的态度；另一方面经常在各种会议上强调合作的重要性，及时指出并批评各种不协作、不配合的消极现象，同时，建立了对各部门落实、完成信息化任务的考核机制，上海三菱通过宣传和制度确保了信息化建设的持续推进。

例如：在业务信息化建设中，领导会强调“有问题大家都来配合，信息化就是要集成来做”；业务部门与IT部门的关系，就象咨询公司与企业一样，成功了是业务部门的成功，失败了也是业务部门的责任；在员工的培训过程中，有一句名言“你现在所输入的数据是要为全公司服务的”，来保证输入的准确性和完整性。