日本7-11便利店的知识管理

日本“7－11”便利店的知识管理
如何掌握消费者的需求和市场信息，并运用这些知识对企业进行有效管理，以达到经营效益最大化？对此，日本零售企业与西方零售业的观念和做法截然不同。

西方企业强调外在知识───通过能用语言和文字外在表述并与他人分享的知识来进行管理，如制定经营操作规程、店员培训手册等；而日本企业往往注重内在知识───深深扎根在个人行为、经验和价值观念中的主观直觉和情感。

外在知识管理试图通过收集、分析和运用已有知识来获得认识上的突破，较少依赖个人的直觉和经验；而内在知识管理则重视原始的、个人知识的积累，因而缺乏知识的创新。

两者都有不足。

日本特许经营连锁便利店“7－11”公司将东西方知识管理模式完美结合，有效地促进了企业的经营，使之成为日本零售业中利润率最高、经营效率最佳的企业之一。

“7－11”日本公司的知识管理有3个层次：内在知识管理、外在知识管理和互补知识管理。

内在知识管理
“7－11”日本公司内在知识首先来自管理人员及商店职员与消费者的交流与沟通。

公司要求店员主动与顾客交谈，还雇佣专门职员在商店所在区域和店堂内巡访顾客，使职员对市场信息和消费者需求形成各自的直觉。

同时，公司的区域代表和商店经营商顾问也经常巡视商店，一方面亲自了解第一手资料，同时听取店员的反馈，从而形成各自对市场和经营状况的看法。

在此基础上，公司每周举行几次会议，一是每周一由总裁召集的总部全体经理会议，讨论他们所面临的问题，提出解决方案并分头执行，下次会议再汇报执行情况和收效；二是每周二由总裁主持的全体区域代表会议，分散在各地的区域代表汇集东京总部，互相交流各自对市场的见解，在某些问题上达成共识并形成解决方案；三是公司高层经理的每周餐会，讨论商品的更新，提出各自的见解。

这种在知识形成过程完全是从市场出发的，作出的决策、进行的管理都是很有针对性的。

外在知识管理
“7－11”日本公司同样非常重视外在知识管理。

首先，公司通过商店经营规章、新职员培训和新加盟的被授权特许经营商的专门培训来实施外在知识管理。

公司自身经营少数实验性便利店的一个目的就是为新职员提供岗位培训，掌握服务规范；而对经营商们，公司为他们提供集中培训和准备，以及模拟便利店经营，使他们在正式开业之前亲身感受和了解特许经营模式。

其次，公司运用先进设备来帮助获得和积累外在知识。

店铺售货系统（Po in t o f Sa le Sy s tem）对销售和获利状况进行统计，使店员和管理人员随时掌握营业情况并及时更换销售差的商品；图解用户联系系统（G raph ic U se r In te r face s）用于公司总部对各连锁店的销售数据进行分析；图解订货终端（G raph ic O rd e r Te rm in a ls)则使店铺简化和加快订货和交货手续。

上述外在知识、尤其是一些数据信息，如果不被接受消化，就无法形成正确见解，作出正确判断。

因此，公司强调外在知识的内在化，鼓励职员在销售数据的基础上凭个人内在知识提出方案，并在实施其方案过程中由上述3大系统对可行性进行判断，一旦确认，该成功方案即由公司采纳推广，从而充分发挥了员工的积极性和创造性。

互补知识管理
互补知识管理与制造商、供应商进行战略联盟，吸收和利用他们的内在和外在知识，是“7－11”日本公司知识管理的又一方面。

这种互补知识管理的主要形式是在产品设计、采购和生产上的合作。

例如，公司与一家生产盒饭和熟食的企业集团不仅在原料的共同采购、质量控制、销售和产品开发上进行合作，而且相互交流管理技术诀窍，来改善下属公司、店铺的经营。

公司还成立了专门的“合作采购小组”来借鉴吸收他人的知识，提高管理效率。

“合作采购小组”的管理分成6个阶段： 1、公司新产品开发委员会构思新产品并任命适当人员组成“合作采购小组”；2、供应商试制新产品；3、“合作采购小组”挑选新样品并提出改进设想；4、供应商根据改进设想重新提供新样品；5、公司总部对新样品进行评价；6、公司认可新样品，并提供相关资料由供应商进行批量生产。

“7－11”日本公司的知识管理告诉我们：仅靠先进的信息技术手段并不一定能保证有效的企业管理，在重视外在知识的收集、提供和学习的同时，还要鼓励员工的自我思考，不断将外在知识化为己有，丰富个人的知识积累，从而形成正确的见解和判断。

这是知识经济时代企业培养人才，提高管理质量并在竞争中生存的一大前提。