薪酬设计-连锁企业薪资和福利管理

•
•周围的人际关
保 健
系
因
•工作环境与条
素
件
•马斯洛需要层次理 论
•赫•茨工伯作格的的安双全因感素理论 •工资与个人生
需要层次理论与双因素理论活 理论之间的关系
薪酬设计-连锁企业薪资和福利管理
•激励的原理
——亚当斯的公平理论
•当事人A
•A同B比较
•当事人B
•结果O
• OA OB
•结果O
•投入I
• IA IB
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•（五）薪资体系的实施和修正
• • 世界上不存在绝对公平的薪资体系，只存在 员工是否满意的薪资制度，因此在制定和实施薪 资体系的过程中，及时沟通、必要的宣传或培训 是薪资方案得以成功实施的保证。人力资源部可 以利用各种与员工沟通、交流的方式，如员工座 谈会、满意度调查、内部刊物等介绍公司的薪资 制度。
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•美国薪酬管理专家乔奇认为：薪酬是指 员工从企业所得到的金钱和各种形式的 服务和福利，它作为企业给员工的劳动 回报的一部分是劳动者应得的工资、奖 金或奖励、福利等多种形式的报酬。
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第一节 企业薪资管理概述
•（二）员工总体报酬的内容和职能 • • １、员工总体报酬的内容
•２、员工总体报酬的意义
•
•增值作用
员
工
总
体 •激励作用
报
酬
的 意
•协调作用
义
•配置作
• 薪酬也是企业合理 配置劳动力，提高企业效 率的杠杆。企业作为一个 生产组织，可以通过薪酬 水平的变动，将组织目标 和管理者意图传递给企业 员工，促使个人行为与组 织行为融合，调节员工与 组织之间、员工与员工之 间的关系。
•过程公平——组织薪酬体系运作的公平。薪酬体系的
公平运作对薪酬结果的公平性起着弥补性作用
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（1）外部公平——保持竞争力
n 美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业 中不得落于三名以外，因为它要把最优秀 的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来 之后，经过市场调查，如果发现其名次在 往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以 外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的 举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之 一。
• 员工总体报酬是指员工在组织中工 作所得到的报酬包括组织支付给员工的工 资和所有其他形式的奖励，其中既包括以 货币收入形式来表现的外在报酬，也包括 以非货币收入形式表现的内在报酬。
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•员工总体报酬
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•２、员工总体报酬的意义
•
•增值作用
-工作满意感
n 知识
-成就感
n 工作绩效
-做有趣工作的愉悦感
n 比较的对象：过去的工作经验、同事、同行、 朋友
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员工面对不公平对待可能的反应
n 改变自己的投入 n 改变自己的产出 n 改变自我认知 n 改变对其他人的看法 n 选择另一个不同的比较对象 n 离开工作单位
员
工
总
体 •激励作用
报
酬
的 意
•协调作用
义
•配置作
• 薪酬是能够为企业 和投资者带来预期收益的 资本形式。从事经营和生 产，企业必须雇用劳动力， 薪酬就是用来购买劳动力 所支付的特定成本，是用 来交换劳动者活劳动的一 种手段。薪酬的投入可以 为投资者带来预期的大于 成本的收益，也是投资者 对活劳动进行投资的动力 所在。
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• （二）选择薪资政策 • 1、宏观因素 • 2、微观因素
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•（三）制定薪资计划 • • 薪资计划，就是企业预计要实施的员工薪
资支付水平、支付结构及薪资管理重点等。企业 在制定薪资计划时，要通盘考虑，同时要把握一 系列原则。 •1、与企业目标管理相协调的原则 •2、 以增强企业竞争力为原则
•——弗朗西斯（C. Francis）
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激励的重要性
•警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 施加条件 误差次数 名次
A
不施加
24
4
任何条件
B
奖惩
11
2
C
个人竞赛
8
1
D
集体竞赛
14
3
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•
激 励
n 马斯洛的需要层次理论 n 赫滋伯格的双因素理论
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不同激励方式的激励效率（中国企业）
等级
1 2 3 4 5 6 7 8
奖励形式
奖励效果（%）
调工资
96
奖金
82
优先考虑分配或改善住房
75
评较高职称
74
公费旅游、疗养
73
提升
70
有价值的奖品
61
休假
60
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不同激励方式的激励效率（中国企业）
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（2）内部公平——强调能力薪酬
n 据统计，目前工龄大概只占到薪酬的10％ 左右，80％、90％以上则以个人的表现来 做评核。
n 新老员工的薪酬安排。 n 让员工知道并认同能力薪酬，知道获得能
力薪酬的努力方向。
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（3）新趋势——“技能薪”
薪酬设计-连锁企业薪资 和福利管理
来自百度文库
2020/12/5
薪酬设计-连锁企业薪资和福利管理
企业薪资管理概述
•一、激 励 理 论
n 了解各种激励理论和激励方法
薪酬设计-连锁企业薪资和福利管理
• 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个 人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计 算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造 性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取 这些。
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•２、员工总体报酬的意义
•
•增值作用
员
工
总
体 •激励作用
报
酬
的 意
•协调作用
义
•配置作
• 在企业管理系统中， 薪酬管理是企业管理系统 中的一个子系统，它与企 业其他管理系统有机地结 合在一起，管理者通过薪 酬变动调节企业各生产环 节的人力资源，实现企业 内部各种资源的有效配置。
• （一）薪资管理目标的确定 • 薪资管理目标必须与企业经营目标相一致，因
为薪资管理是企业管理的一个有机组成部分。 现代企业薪资管理的目标主要有三个： • ①吸引高素质人才、稳定现有员工队伍； • ②使员工安心本职工作，并保持较高的工作业 绩和工作动力； • ③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协 调
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•（四）调整薪资结构 • 薪资结构是指企业员工间的各种薪资比例
及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员 工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员 工基本、绩效工资、激励性报酬的比例机器调 整等等。 • 对薪资结构的确定和调整主要掌握一个基本 原则，即给予员工最大激励的原则和公平付薪 原则
•基于佛隆姆期望理论的激励对策 • 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成
绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。
• 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要
的关系。
• 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认
识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。
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案例
机 n 期望理论
制 n 亚当斯的公平理论
•基于物 质人性
的研究 结果
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•需要层次理论理论和双因素理论
•工作中的成就感
•自我 •实现
•尊 重•社 •安交 • 全生 理
•
•工作中得到认可和赞赏 素 激 •工作本身的挑战和兴趣 励 •工作的责任和自身的发展 因
•企业管理政策
•二、员工总体报酬的内容和意义 • 薪酬管理是企业为实现其目标，由人力
资源部负责、其他职能部门参与的、涉及薪酬 系统的一切管理工作，也是制定出吸引人才、 留住人才、鼓舞士气的薪酬体系的过程，它是 保证企业生产经营正常运行的必要条件。
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•（一）薪酬内涵与外涵的确定
•１、薪酬与工资的区别与联系 •２、薪酬与福利的区别与联系
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•三、企业薪资管理工作的主要内容
•
•
企业的薪资管理就是企业管理者对员工
报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确
定、分配和调整的过程，或者说，就是对基本
工资、绩效工资、激励性报酬和福利等薪资要
素加以确定和调整的过程。
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第一节 企业薪资管理概述
的“投入”与“收入”的比例。
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•激励的原理 ——佛隆姆的期望理论
•激励力量= f(效价X期望值）
•效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
•期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结
•
果和满足需要的可能性（概率）。
•个人努力 •个人成绩 •组织奖励 •个人需要
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第二节 薪资政策和薪资结构的设计
•外部公平——组织员工所获得的薪酬与公司外部市场
上其他组织完成类似工作的员工的薪酬相比较应该是接 近的。
•内部公平——组织内各种不同工作类型的薪酬结构应
该合理。
•个人公平——员工个人将其投入薪酬比率同他人比较，
来决定自己的满足程度，以及据此决定怎样使投入薪酬 比率相等，最终自己感到公平。
•反 馈
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期望理论
n 努力--绩效的关系 n 个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能
性 n 绩效--奖励的关系 n 个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励
结果的程度 n 奖励--个人目标的关系 n 组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些
潜在的奖励对个人的吸引力
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等级 9 10 11 12 13 14 15 16 17
奖励形式
奖励效果（%）
评选劳动模范
54
给予进修机会
46
评选先进工作者
39
工作得到领导、同事的好评
37
企业通报表扬
27
上光荣榜
18
领导在会上表扬
11
墙报表扬
6
厂广播站表扬
5 薪酬设计-连锁企业薪资和福利管理
案例
n 民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给 每位员工每个月一次开支6000元钱，算是 当地的高工资了。可是员工还是发牢骚， 工作热情也不高。这是怎么回事呢？
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•基于亚当斯公平理论的激励对策
• 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、
多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政 策和制度
• 在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、
职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立 薪酬管理制度。
• 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人
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•２、员工总体报酬的意义
•
•增值作用
员
工
总
体 •激励作用
报
酬
的 意
•协调作用
义
•配置作
• 管理者可以通过薪 酬评价员工的工作绩效， 促进劳动者的工作数量和 质量的提高，保护和激励 员工的劳动积极性。从企 业管理的角度看，激励职 能是薪酬的核心职能。
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……
n 虽然6000元钱在当地是很高的工资，但是 始终只是一个静态的数字。6000元钱一次 发完和渐次发下去的效果是大不相同的。 如果把6000元钱工资和绩效挂起钩来，员 工的积极性就会高涨起来。因此，激励机 制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩 效挂钩。
n
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•投入I
•OA OB • IA IB
•OA OB • IA IB
•OA OB • IB IB
•增加结 果
•减少投
•满足（心理平 衡）
•减少结
入
果
•增加投 入
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公平理论的投入产出及比较对象
n 投入項目
产出项目
n 努力
-工资
n 时间
-工作保障
n 教育
-福利
n 经验
-休假
n 技能
n 他毕业于国内某名牌高校市场营销专业， 进公司刚刚三年的时间，在公司销售部工 作。奇怪的是，他第一年的销售业绩远远 领先于同部门的其他员工，然而第二年和 第三年他所取得的业绩却与其他员工相当， 仅处于中等的水平。
n 为什么？
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n 原来第一年他在取得非常好的销售业绩的 情况下，除了得到的奖金比同部门其他员 工多外，公司领导没有给他任何其他的奖 励，而他所注重的不仅仅在于奖金，更多 的是想要领导的表扬或一个"先进个人"的 荣誉称号。因为公司没有及时对他精神激 励，导致他以后的工作业绩平平。
“技能薪” （skill-based pay， competency，pay for knowledge，etc） 的基本要素：
n 工作分析的内容是“技能单位”（skill unit），而不是工作职务。
n 评估技术熟练度，并给与证照。 n 薪酬变动不必然与职务变动连接在一起。 n 几乎不考虑员工的年资。 n 技术可分“核心技术”与“扩充性技术”