咨询诊断课件

咨询诊断
诊断的直接目的：咨询师的第一件情况确实是推断做对得情况，第二件是如何把情况作对。

找到问题的本身，比解决问题要重要得多
诊断的要领框架
·什么是诊断？
作为咨询过程的第二个时期，诊断是第一个完整的工作时期。

诊断的目的是深入而细致地考虑分析客户面临的问题和追求的目的，识不引起和阻碍这些问题的因素和要点，同时为找到解决问题的方法预备所有必要的信息。

一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。

诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。

在没有如此一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的情况。

在任何一个组织中，咨询师会遇到许多重要程度有差不、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏
的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。

他（或她）将会听到许多关键性的意见，如要紧问题是什么，如何处理这些问题。

在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险，包括选错方向，过于受其他人意见阻碍以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却遗漏了差不多事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。

诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目的无关的资料。

然而，这是一个误解。

没有资料和事实就没有诊断。

然而，以下两点也同样正确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多；
(b)有效的诊断限于通过选择的资料，同时始终集中在项目的目的上。

原则上，诊断问题不包括解决问题。

解决问题是下一个时期，即行动打算时期的任务。

诊断甚至会得出结论认为：那个问题不能解决，或者不能完成追求的目的，或者不值得花费精力去解决那个问题。

然而在实践中，要在诊断、行动打算甚至打算实施（咨询过程的三个时期）各时期之间作出明确的区分并划出一条界限是困
难的，也是不恰当的。

诊断不仅为后续任务奠定了基础，而且常常能够识不并找寻到可能的解决方法。

在面访人员的过程中，把讨论局限于问题及其缘故，并小心地幸免涉及更宽敞的背景和可能的解决方法是不实际的，也是不受欢迎的。

因此，在本书中因为教学方法的缘故分列的几个操作时期应由实践者采取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地解决客户的问题。

·对问题和目的重新审定
在初始时期预备的并在签订合同时期得到证实的咨询打算，差不多为诊断提供了指导原则和差不多的时刻表。

然而，在诊断工作实际开始往常，可能需要加以修改和调整。

在预备时期结束和诊断时期开始之间可能有几个月的时刻间隔，而这期间客户的处境和方法可能差不多发生了变化。

此外，许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。

当工作真正开始时，咨询师可能发觉客户还想咨询其他情况或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语有不同的理解。

出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人并非确实是谈判和签订合同的人（既包括客户方也包括咨询师方）。

因为他们对问题和目的的初始定义存在着极大差异，因此只对打算做的
情况进行解释是不够的。

因此，在开始诊断时，对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定总是有用的。

为此可能要安排与客户的特不会面。

经验显示，在绝大多数咨询任务开始时，对目的和时刻表进行一些调整是不可幸免的。

·诊断中有关人的因素
如我们所知，另一个重要的现象确实是事实上治理咨询师参与到客户组织中去并提出能使改革得以实施的问题，并可能立即对客户组织产生阻碍。

我们中的许多人不必被告知要做什么；假如有人向我们请教一个问题，而那个问题暗含可能存在一种可供选择的工作方法，那就足够了。

有时候某个雇员可能会讲："我不明白他们想让我用那种方法做这项工作。

假如他们告诉我，我可能差不多那样做了！"
如此专门可能会有积极的阻碍。

通过逐渐地全面分析，诊断会使客户对革新的需求增强认识，同时更加明确地指出需要这种变化。

假如治理好，在咨询任务中，资料收集和分析工作能够让
客户组织中越来越多的职员参与，因而加强了他们"掌握了问题"的感受。

结果，客户组织中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所预备以适应这些必要的变化。

如此也可能带来有用的学习效果。

客户组织和他们的职员不仅感受到正是他们自己在发觉企业的全部实情同时提出了改进建议，而且获得与咨询师共同分享自己提出的诊断方法的信心。

客户解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。

假如错过那个机会，再开始请求人们参与研究和完成行动打算就太迟了。

如此也可能产生一定的负面阻碍。

有些客户关于使用咨询师一事在组织内部保持秘密。

然而能否保持这一秘密是令人怀疑的，而且更严峻的是试图如此做可能会引起对咨询师和整个咨询过程的怀疑。

组织中的非正式传播网（所有的组织都有"小道消息"！）会迅速地散播消息。

在客户和整个组织之间缺乏正式的交流时，非正式传播网将传播有负面阻碍的消息，这种情况将严峻地抑制咨询师有效完成工作的能力。

除非客户系预备同意咨询师，否则全部的关系从一开始就注
定不能实现。

因此，在可能情况下，客户应当使组织关于引入咨询师一事有所预备。

因为客户并不总是意识到这种需求，因此必须让咨询师在初始时期就安排行动过程。

显然，这种预备过程本身确实是对组织的干预。

这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。

咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。

一种方法是预备好接近组织中所有情愿与他（她）见面的人。

特不是在咨询人力资源和组织进展这些问题时，应能经常见到而且特不易于接近咨询师。

对存在困难的组织进行诊断是一件棘手的情况。

然而在任务组织中，诊断都可能揭露客户引以为耻的、不能处理的以及宁愿对外来人甚至公司内部其他成员隐瞒的各种情况和各种关系。

因此，咨询师可能特不需要具有一种能够为客户做任何有益情况的洞察力。

诊断棘手情况需要更多的机智老练。

一种挑剔的诊断态度（例如当人们能够从咨询师提出的问题中推断出他（或她）正在查找工作中的差错并加以批判时）将确信造成抵触。

另一种可能的负面阻碍是在新方法真正形成、通过检验和广泛应用之前工作方法本身的变化。

通常，这种变化即使有好的意向，也不是真正的改进。

假如误解了项目的目的、他们特不真诚地变革工作方法，然而这并不能得到咨询师和治理者的观赏。

这些情况以及与之相类似的误解能够通过诊断过程的不断反馈而予以幸免。

客户和他（她）的职员需要明白任务是如何样进展的、差不多确定了那些情况、正在形成哪些解决方法以及哪些调查结果是初步的－－需要进一步调查和证实－－或者哪些调查结果是最终的，能够作为行动的差不多依据。

关于诊断可能建议的行动方式以及行动开始的时刻，即不能模棱两可也不能持怀疑态度。

另一方面，咨询师获得的反馈是客户对给予他的反馈的反映。

咨询师应当在整个咨询时期尽可能查找这种反馈。

对目的和问题的诊断
目的在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)解释了什么缘故集中于目的关于成功解决问题是十分重要的。

他们强调对处理问题的目的进
行定义，保证能够把你的努力实施于你能够获得最大效用的地点。

咨询师不应当在开始诊断时就提出"这儿有什么赞美？如何回事？"等问题，而应当首先问"我们在这儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助于幸免(a)适应性地急于收集资料和分析情况，(b)努力查找或推举错误问题的解决方法（"在错误的方向上行动得更快了"）。

应当建立项目要完成的一系列目的。

采纳这种方式咨询师将同意如此的情况，即把变革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。

假如列出的一系列目的足够广泛，不仅包括小而且立即能够实现的目的，而且包括专门广泛同时不能提出实际解决方法的长远目的，那么问题就能够被合理正确地看待。

接着重要的情况是识不中心目的。

那个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的所有或大多数标准（例如治理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时刻限制、法规的强制束缚、以后进展的潜力、就业可能性、学习机会等等）。

不能满足这些标准的小的，有限的和价值不大的目的将被排除在外。

不仅相关的人员不预备支持的目的，而且过于广泛的、遥远的、有风
险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。

问题
出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在或今后的）两种情况之间存在差不；(b)有人关怀这种差不并想改变它。

正是这种差不确定了咨询师想要处理的问题。

因此，为了证实这种差不或差异的存在，我们要比较两种情况。

找出过去和现在实际发生的情况，即现实的处境，并不是专门难的。

在本章中，我们将描述许多实际调查和分析的技术，精通这些后就能关心咨询师认识和理解现实的处境。

要确定以后可能会发生的情况，即理想的和期望的情况，则是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要素。

因为只有采纳这种方式，才能描述和分析问题，才能让咨询师的工作集中在目的、今后的机会和改进措施上。

中心目的
例如，在某个公司中，出现在咨询师面前的问题是几种重要
产品质量下降，同时抱怨质量问题的顾客人数和频率增加。

通过对某咨询项目可能目的的讨论，确定了以下一系列目的：
·恢复原有质量水平并阻止质量下降；
·防止顾客的抱怨；
·改进质量治理；
·让顾客更中意；
·形成高素养生产者的形象；
·在质量方面成为某一行业的国际领先者。

选择的中心目的是"让顾客更中意"。

它包括许多更精细的目的，例如改进产品质量和保证质量治理，然而排除泛泛的以及可能过于野心勃勃的目的，诸如在质量方面成为某一行业的国际领先者。

此外，人们普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、售货技师的行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。

这使得某次诊断以及咨询师和客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。

客户的问题能够通过以下五个要紧方面或特征来确认：（1）本质或特性。

必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏如何样利用闲散资金的方法、改进售后服
务的愿望等等）。

必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明那个标准是合理的。

我们凭什么讲工作成绩差？按照什么标准认为差？问题的各种不同的症状也必须被描述出来。

（2）组织机构中的位置和实际怕处的场所。

在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观看到那个问题？其他还有哪些单位受到或者可能受到阻碍？问题是如何扩散的？它阻碍到外部的关系了吗（例如同顾客或供应商）？
（3）问题的"所有权"。

哪些人－－经理、专业技术人员、工人受到总是的阻碍并首先对解决这些问题感兴趣？谁最可能制造苦恼？
（4）绝对量和相对量。

采纳绝对的术语（如损失的工作时刻或金钞票、生产能力中未充分利用的量、潜在的今后利益）表示问题如何重要？采纳相对的术语（如与其他问题或总成交量作比较）表示问题如何重要？它如何样阻碍出现问题的单位和"有问题"的人？关于整个组织来讲它具有如何样的重要性？这些问题解决后，那个组织实际上将会得到什么？
（5）时刻观点。

问题从何时开始存在？它差不多被观看到一次、几次、依旧经常发生？它出现的频率如何？它的进展趋势是什么：
问题差不多得到操纵，依旧更加严峻或者减轻了？对那个问题今后的变化趋势能做出什么预测？我们正预见今后的问题吗？
此外，诊断还将确立以下目的：
－－问题出现的缘故；
－－其他重要的联系；
－－客户解决问题的潜力；
－－进一步行动的可能方向。

问题出现的缘故
诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。

其目的是理解那个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。

事实上行将以对这些缘故可能是什么的初步了解或假设作为开始。

这将有助于对可能的缘故作出假设。

形成尽可能多的假设是有益的，然而不要搞表面推测。

然后，资料的收集和分析将要紧集中在这些假设的缘故上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。

严谨的科学工作方法应当在此得到应用。

查找支持某种假设的资料专门困难并不意味应当排除这种假设。

最后，咨询应当能够在与问
题有某种方面联系的多种阻碍因素中找出真正的缘故。

其他重要的联系任何商业和治理中的问题都与其他问题交错在一起；同时除了在问题和它的缘故之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。

可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接缘故的阻碍因素。

它们能够使问题的解决方法变得困难或容易。

在解决某个问题的过程中，可能会发觉或产生新的问题。

常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。

必须调查并识不出这些联系、潜在的问题和风险。

客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面。

发觉出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。

否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的关心。

时刻观点是重要的。

客户在解决其他问题以及进行本质和重要程度不同的组织机构变革过程中积存的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的进展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试差不多失败了吗？什
么缘故失败？
专门大的注意力要集中在客户关于这一特定问题的态度上。

人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到那个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特不的努力吗？他们预备冒险
吗？是否由于他们遇到问题时刻太久而使他们自己适应了与问题共处？
进一步行动的可能方向
诊断的目的确实是为行动做预备。

应当象对待有关问题本质和缘故的资料那样的小心和决心，去收集、记录和分析所有关于如何解决问题以及如何达到客户的目的并引进他（或她）的经营状况的事实、住处和主意。

这将提供与下一时期，即行动打算时期的联系。

行动方案从逻辑上来讲是在诊断中显现出来的。

然而，咨询师必须注意到一个陷阱，那确实是在情况被确认以及从诊断中得出结论之前，过早地起动变革。

论断的要紧步骤
当咨询师为诊断工作制定详细打算时，就能使用上面提到的一般框架，牢记行动的范围和方法必须适应问题的本质和复杂性以及客户的形象和态度。

诊断要紧是在上述范围内查找问题的答案：查找的目的；问题本身的性质和特征；产生问题的缘故；其它的重要关系；客户解决问题的潜力；以及进一步行动的可能方向。

依照在预备时期最初的问题诊断中所获得的信息，以及咨询师在开始时期与客户合作所能作出的推测和假设，行动就开始了。

假设和临时的回答将被明确的答案所代表，同时对缺少的资料也将予以收集和评价。

在规划诊断时期时，确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。

假如差不多选好咨询过程模式，客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任，而咨询师要紧起催化作用，使客户清晰采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。

然而，在其他的例子中，咨询师将进行大量的诊断工作。

作为一个普遍的原则，规劝客户和他（她）的职员逐步提高对诊断时期过程的参与程度是有好处的。

问题识只是程中存在的问题
简短地回忆不仅客户而且咨询师也会在确定问题时犯的某些共同错误是有用的，我们确定问题的方法限制了我们解决问题的能力！
·误解了问题的症状。

这是最具有普遍性的错误。

尽管一些困扰治理层的特不明显的问题（如销售额下降、研究与开展部门缺乏创新思想、旷工）被看成是问题，事实上这些可能是更深层困难的症状。

·问题缘故的先入之见。

一些治理者和咨询师认为：由于他们的经验，他们清晰地明白问题的缘故"必定"是什么同时认为分析情况不能真正揭示出任何新的内容。

·仅仅从某一个技术的角度看问题。

当诊断是由对某一技术领域（如工程、会计和行为科学）具有专门强的背景和偏爱的治理人员或咨询师来做，而且他们又无视治理问题具有多学科的性质时，这种情况就会频繁地出现。

·忽视了组织中各个部门对问题的看法。

例如，咨询师可能同意了高层治理部门提出的解讲，而没有调查下级部门是如何样看待那个问题的。

·问题诊断半途而废。

由于时刻和费用的限制，或者其他缘故，咨询师可能试图过早地对诊断工作得出结论。

他（她）不再去了解进一步的问题和机会，而这些却可能直接相关于客户最初提
出的问题·未能明确中心目的。

目的定得专门空泛，而咨询师却白费时刻和精力去调查许多最终将会被忽略的问题。

他（她）致力于查找错误的问题或者完全不现实的建议。

同样的方法和步骤顺序也许并不完全适合每一种情况和每一个咨询师的个性。

每一个客户组织是独一无二的，同时每一种咨询师和客户之间的关系也是如此。

普遍的规则也适用于诊断工作打算。

例如，杰罗姆·福茨（Jerome Fuchs）用下面的话描述了他的经历：
我个人的方法与我发觉的最有用技术交错在一起。

我并不试图去分析或者把资料划分成情况调查、分析和综合，而是让它象开始进来时那样在内部流淌。

我让它在每一个时期上积存到一定程度直到开始形成一种模式。

仅仅在这时，我才开始对原始情况材料进行加工并进入分析时期。

当我得到完整的情况时，我希望它们足够清晰以至于能够反映出这项研究的最终结论。

确定必须调查的情况
任何咨询工作都应以事实为基础。

为了清晰地了解背景、精
确地定义问题并把他们的建议与现实联系在一起，咨询师需要大量的情况。

假如这项任务试图发觉特不新的东西同时使用大量的想象力和制造性思维，也同样需要情况。

收集情况也许是咨询师工作中最令人兢兢业业倦的也是最令人头痛的时期，然而没有替代的方法。

当诊断开始时，大量的资料会从在预备时期进行了初步问题诊断的同事们处转交到运作的咨询师手上。

论断时期将进一步深入，同时将特不详细地确定问题和收集资料。

收集情况的类不将依咨询任务的领域、问题的定义和任务的目的而定。

所收集的情况应能检查过程、相互联系、工作成绩、缘故和相互阻碍，特不要关注未充分利用的机会和可能的改进措施。

为收集资料做打算
特不详尽地确定需要调查什么，从而为收集信息作好预备。

有经验的咨询师要不断提供筛选的原则，尽管他们明白在那个时期，与做初步诊断以及磋商任务的同事们相比，他们需要更详细
和更确凿的情况。

他们得益于任何一个组织中都存在数不胜数的事实信息，然而过多的信息专门容易变得难以处理和无法在任何任务中充分利用。

收集资料所需的费用也不容忽视，特不是当某些资料不容易得到时，必须制定专门打算（如观测资料、专门的记录保存，大量访谈0进行收集。

然而，事实的定义及来源一定不要限制得太死。

假如太死，那专门可能把那些能够从中得出重要信息的事实排队在外，而这些事实又常常是在一些预想不到的地点才能找到的。

在咨询任务的初期，咨询师尽量将其收集情况的网口撒得大一些，通过初检，去粗存精，再补充一些其他资料等等。

在确定资料范围过程中，治理咨询师应当时刻记住，目的既不是为了研究，也不是为了确定过去失误的责任。

"诊断的目的是动员对某一问题采取行动。

这种行动将改进组织的盍情况。

"
要收集和调查的事实必须在与客户，特不是与客户机构中那些了解情况（即明白保存有哪些档案资料，其可靠性如何，哪些资料必须从不的地点去找）的人员紧密配合之下，才能确定下来。