巨人集团案例分析之内部控制

二.背景知识
（1）内部控制定义：是指一个单位为了实 现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会 计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻 执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果 性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、 评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。 ——百度百科
（2）内部控制的种类与原则
三.案例分析
巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐 观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
（5）公司荣誉
百度文库
1993年，李鹏给巨人的题词是："青年科技人才是国家 的脊梁"。 1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云人物。 1994年6月，江泽民视察巨人集团，并用巨人中文手写 电脑题词：“中国人就应该成为巨人”。 1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位。 2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。
巨人大厦
（2）新巨人集团简介

1999年，成立上海健特生物科技有限公司。 2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公 司。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司。 2007年，巨人网络集团后在纽约交易所挂牌 上市。 主营业务为:保健品、金融、IT行业 。
（3）董事长史玉柱简介
4.新“巨人”成立扩张


2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。 2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华 夏银行的1.012亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司， 次年推出《征途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易 所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营 企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
目录
公司简介
背景知识
案例分析
总结与思考
一.公司简介
（1）老巨人集团简介 1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993 年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为 中国第二大民营高科技企业；


1997年，巨人大厦未按 期完工，由于内部控制 不健全，资金链断，公 司名存实亡。 主营业物为电脑、保健 品、药品 。 成功产品：“巨人汉卡” 和“巨人脑黄金” 。
二 .风险控制与监督机制的缺乏


老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。史玉柱以零负债为荣，没有很好的有效地利 用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同 程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公 司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的 导火索。
3.老“巨人”衰退


1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将 保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品 业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善， 迅速盛极而衰。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼 花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道 巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人 大厦停工。巨人集团名存实亡。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式： 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单

2.老“巨人”变革


1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨 人管理体制的变革。一件是西北办事外主任贪 污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件 开发的一位员工，在离职后奖技术私卖给另一 个公司，给公司靠造成很大的损失。 1995年2月10日——巨人集团员工在春节后上 班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员 令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三 大战役”。

种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1．有效性原则 2． 谨慎性原则 3. 全面性原则 4. 及时性原则 5． 独立性原则
（3）内部控制作用

（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。
新老“巨人”内部控制对比
（一）战略与经营目标确定 （二）风险控制与监督机制 （三）信息与沟通
老“巨人”集团内部控制
（一）战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发 展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力 和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员 素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险 增大。

史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学 系，之后进入深圳大学 攻读软科学管理硕士研 究生。2007年，史玉柱 当选“2007最具影响力 企业领袖”。2008年12 月20日，史玉柱获“中 国改革开放30年创新人 物”。
（4）公司发展历程 1.老“巨人”发展扩张
1991年4月。珠海巨人新技术公司注册成 立。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将 管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上 海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立 了8家全资子公司。

1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在 的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现 象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力 停滞。但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经 营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和 扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保 健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效 益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调 乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。 针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从 根本上扭转局面，最终全线崩溃。