组织发展(OD)的核心
腾讯组织发展(OD)“三件套”
除了聊BP，我们今天来聊一下OD，根据腾讯前OD总监岳三峰的分享，腾讯的OD有三件套：管体系、管人、管组织。
一、腾讯OD在组织架构的位置在展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
如图所示。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE, COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能。
1、管体系——让体系更敏捷更有效1）组织设计个性化OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
2）新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动1）关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
人力资源6大模块之组织发展OD：OD理论(1)组织发展的10大理论依据
工作集体
基本假设集体
工作集体是集体职能的一面，是要实现集 体应该去做的、即将到来的工作。工作集体了解它 的目的，或在开始的时候就知道它的首要工作是明 确要实现的目标，清楚或很快就会弄清楚集体的角 色和责任，也清楚要完成工作需要的时间、程序和 过程。
但集体不可能这么理性，因为总有另外一 个集体同时存在——基本假设集体。一个类似的例 子：在汽车刚刚出现的时候，许多人做出了一个基 本假设，认为没有什么工具能比马跑得快，这些人 也是这么做的。问题在于，他们按照自己的信念来 行动，好像自己的信念就一定是真的，是必然的。
最佳办法：参与式管理 ——利克特
利克特以两个概念而知名：管理的联接针 理论（link pin notion of management）和管理风 格理论（four-system model of organization）。他 还因为不考虑任何组织形态，一味地支持管理者采 取参与式的管理而知名。
人力资源6大模块之组织发展OD： OD理论（1）组织发展的10大理论依据
OD组织发展学习之旅1：OD工具共创会的基本介绍 OD组织发展学习之旅2：OD工具共创会的底层逻辑 OD组织发展学习之旅3：OD工具商业模式共创会 OD组织发展学习之旅4：OD工具战略落地共创会 OD组织发展学习之旅5：OD工具大五共创会 OD组织发展学习之旅6：OD工具团队管理有效性共创会 OD组织发展学习之旅7：OD工具职责共创会 OD组织发展学习之旅8：OD工具产品思维做学习发展共创会 OD组织发展学习之旅9：OD工具胜任力建模共创会 OD组织发展学习之旅10：OD工具人才盘点和学习地图共创会 OD组织发展学习之旅11：OD工具18个实操工具共创会 OD组织发展学习之旅12：OD工具创新的工具U型理论 OD组织发展学习之旅13：OD的修炼工具U型理论 OD组织发展学习之旅14：OD整体介绍 OD组织发展学习之旅15：领导行为在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅16：绩效在OD组织发展中的作用 OD组织发展学习之旅17：企业文化在OD组织发展中的战略地位与作用分析 OD组织发展学习之旅18：OD组织发展概要 OD组织发展学习之旅19：别告诉我你懂OD组织发展 OD组织发展学习之旅20：OD组织发展与变革 OD组织发展学习之旅21：OD组织发展与组织设计 OD组织发展学习之旅22：基于OD组织发展的人才培养体系 OD组织发展学习之旅23：OD运行基础六定之定岗 OD组织发展学习之旅24：OD运行基础六定之定责 OD组织发展学习之旅25：OD运行基础六定之定编 OD组织发展学习之旅26：OD运行基础六定之定员 OD组织发展学习之旅27：OD运行基础六定之定额 OD组织发展学习之旅28：OD运行基础六定之定薪 OD组织发展学习之旅29：公司矩阵式组织架构解读 OD组织发展学习之旅30：矩阵式组织的特点以及优缺点 …………………………..
人力资源6大模块之组织发展OD：OD理论(3)组织发展的基本定义
作者：HR小助手
组织发展的定义
组织发展的定义
组织文化发生根 本性变革的过程
通过使用行为科 学技术、研究和 理论，对组织文 化进行有计划的 变革的过程
指使用组织发展 的技巧：场外团 队建设、培训、 专门会议，为管 理人员和经理层 提供单独和个人 的反馈等
组织发展的方法论模型 —— 行动研究
系统地收集相关问题的数据
么
组织发展的两种做法
系统性思维
伯克和施密特认为，变革的 目标是组织的整个系统而不 是成员个体，个体变革通常 是系统变革的结果
最重要原则
做咨询时要从客户认为存在 的问题出发，而不一定是从 顾问认为重要的出发
多数
权变论 （contingent）
规范论 （normative）
组织发展实践者只 能推动变革，客户 决定着变革的方向， 组织发展实践者帮 助客户实现变革
根据对数据的分析采取行动
行动研究的技巧
诊断 （diagnosis）
对集体和个人 进行访谈、观 察问题、分析 并组织收集的 数据
向从获取数据 的那些人集体 汇报组织存在 的问题
反馈 （feedback）
讨论 （discussion）
对数据进行分 析，然后指定 相应行动方案
落实这些方案 采取一项行动， 就是在日常的 组织运营中进 行一次干预
提出者 埃德加·沙因（EdgarH.Schein）
OD实践者的工作
找出客户隐含的规则，那些藏匿在表面以下，不突出，
但又确实存在的相同模式
• 充分接触客户所在的组织
• 询问一些深人且实用的问题
• 真诚地关心成员们在做什么，对什么事负责
• 他们存在的问题是什么
• 如果他们想为组织做点事怎样能帮得上忙、有什么阻
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）
99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）很多HR对OD这个词并不陌生。
最近两年，关于OD的讨论非常多。
关于OD的定义也众说纷纭。
其中有一条被广泛认可的定义是：组织发展的核心工作就是面向组织进行分工-协同-进化，提高干部的专业性，从而提高组织效率。
说人话就是：一位OD，他的职责就是把各层管理者的能力全面提升起来。
那能帮企业实现这一目标的OD从业者，全中国有多少位呢？可能每一位HR心目中的答案各不相同。
我们也问了阿里和华为的HR。
阿里的HR告诉我们，能达到这个标准的OD，中国如果有200位左右就已经很好了，华为的HR说的更少，他们预计可能只有100位。
那么在你心目中，这一类OD有多少人呢？不管有多少人，OD一定是所有HR都绕不开的主题。
今天，HRGO就和大家分享一下，关于组织发展的99条工具＆指南，内容分为以下 6部分：1、组织发展认知篇2、组织发展实践篇3、组织发展工具篇4、组织沟通篇5、组织弹性篇6、工作再设计篇文章很长，有7000字，希望对你有帮助。
组织发展认知篇1. 组织发展的第一性原理：分工产生效能、合作带来繁荣。
2. 组织发展的第二性原理：组织的本质，依然是人的合作。
3. 组织发展的第三性原理：资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。
4. 组织发展更多是一种职能，而不是一家企业的内设岗位。
5. 没有一个组织发展模型是通用的，场景不同，适用范围都不同。
6. 组织利益存在着，但又很抽象，办公室政治就是组织利益具象化的一种表现。
7. 一个组织也是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。
OD的工作一般无法让组织起死回生，只能延缓组织衰老。
8. 阿里巴巴最强大的地方就在于它的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线（每次阿里组织结构调整就能发现），进化的目的就是不让组织衰老和僵化下去。
9. 阿里巴巴组织发展部门最关注的三个点，分别是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。
10. 阿里从事组织发展的HR工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫「专业分工」，另一个叫「基于分工后的相互合作」，所有的OD工作的目标，就是解决这两个问题。
当代企业组织发展(OD)——战略、角色与运行体系
当代企业组织发展(0D)—战略、角色与运行体系□张小峰张泽宇［摘要］信息、技术、环境、市场的不断变迁对组织迅速适应挑战、增强活力的能力提出了很高要求，“组织发展(0D)”成为企业推动管理创新的重要工具。
组织发展有狭义和广义之分，狭义的组织发展是指针对业务发生变化来调整组织结构，而广义的组织发展则是指企业在发展的全生命周期过程中，通过改善业务、优化结构、提升能力,推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景的一系列概念和技术。
但在管理实践中，对组织发展(0D)的认知存在诸多误区。
推动组织发展(0D),需从系统的视角去思考如何通过战略、组织、人才、文化、机制等方面，明确组织发展在企业中承担的角色和载体，完善项目管理制度，构建矩阵式运行体系。
［关键词］组织发展(0D)组织发展从业者(ODer)角色矩阵式项目制［中图分类号］C93［文献标识码］A一'组织发展(0D)的概念辨析(一)组织发展(0D)的定义组织发展［Organization Development,以下简称组织发展(0D)］理论自20世纪40年代发展至今已有80余年历史，组织发展最初被定义为一项利用综合多学科知识，提升组织对现代社会环境快速变迁的反应能力及其“干预技术”，其内涵在当代背景下已经大大丰富。
组织发展(0D)的定义有狭义和广义之分，狭义的组织发展(0D)是指针对业务发生变化来调整组织结构，而广义的组织发展(0D)则是指企业在发展的全生命周期过程中，通过一系列措施，改善业务、优化结构、提升能力，推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景的一系列概念和技术。
［文章编号］2096-5761(2020)10-0022-18组织发展和组织变革密切相关，组织发展(0D)是组织变革的手段，也是组织变革的目的，其职责就是在企业发展过程中，定期进行组织诊断，根据组织诊断结果，发起相应模块的组织变革，并针对性地整合资源促进变革落地,通过螺旋式上升的组织变革，提升组织效能。
什么是TD、LD、OD
什么是TD、LD、OD？关于TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。
光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。
今天一起探讨下人力资源管理的“3D”——TD、LD、OD知识,梳理一下这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。
（一）TD、LD、OD的概念TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等；LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。
重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。
人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。
人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。
人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
OD（组织发展）概念：Organization Development：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构、岗位设置、人员编制等。
更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。
（二）重点说下OD的用途关于OD的说法很多很杂，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。
OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。
OD的作用：OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。
OD实践者和战略专家类似，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。
我所理解的组织发展（OD）
我所理解的组织发展（OD）和⾝边的朋友聊天，发现越来越多公司的⼈⼒资源部开始设置“组织发展（Organizational Development）”这个职能，希望通过这个功能块的设置，深⼊业务环节，加强⼈⼒资源⼯作的系统性，强化⾃⾝的战略伙伴地位。
这个想法听起来很好，可真正从事过组织发展⼯作的朋友往往会有相反的感觉，不妨研讨⼀番。
从事组织发展⼯作容易产⽣的困惑真正从事过组织发展⼯作的朋友，可能会存在三⽅⾯的困惑：困惑1：⼯作主线不明“组织发展”听起来是⼀个相当宽泛的概念，在不同⾏业、不同性质的公司⾥，组织发展的⼯作范围都不⼀样。
回想⼀下我从事过的组织发展⼯作，仅从⼯作模块看，就涉及到如下⽅⾯：1. 战略相关：⾏业趋势分析、参与业务战略制定等；2. 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变⾰管理、体系审计等；3. ⼈才相关：⼈⼒资源战略、中长期⼈⼒资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核⼼专业能⼒规划、任职资格管理、领导⼒和能⼒发展项⽬设计、⼲部管理、关键⼈才、激励体系、⽤⼯策略等；4. ⽂化相关：企业⽂化、雇主品牌等；这些⼯作，都是为了推动组织更好地发展，因⽽都可以归于“组织发展”的⼤范畴内，可谓⾯⾯俱到。
可是，对于所谓“⾯⾯俱到”的另⼀个理解，则是缺乏清晰的职责主线和边界。
⽐如，⾏业分析和战略制定，原本是战略规划部门的主业，是“战略管理”业务模块⾥定位⾮常清晰的组成部分；⽽“组织、⼈才、⽂化”⼏个模块，在传统的⼈⼒资源部⾥也能快速找到可以承担相应职责的部门，如专家中⼼（COE）部门可以承担⼈⼒资源规划、招聘配置、绩效薪酬、学习发展等细分专业领域⼯作；业务伙伴（BP）则可以深⼊部门，去优化部门的组织、岗位、流程，改善⼈员配置效率和团队氛围等等；共享服务平台（SSC）则可以深⼊研究员⼯关系或者⽤⼯策略，并在⽂化或者雇主品牌上贡献⼒量。
这些在定位和边界上更为清晰的模块，没有“组织发展”的名称，却完全可以分解承担“组织发展”的⼯作，这就让组织发展从业⼈员感到困惑，组织发展⼯作的定位到底是什么？哪些⼯作才是组织发展⼯作的主线？困惑2：组织机构中的位置存疑在公司⾥如果设置组织发展功能，组织结构上如何体现？⽐较常见的是将其设置在⼈⼒资源部内。
京东组织发展OD全家桶
京东组织发展OD〃全家桶〃今天谈谈京东组织发展OD，京东有大OD和小OD。
1、京东的大OD所谓大OD，就是京东整个企业的组织发展状况，小OD就是负责组织发展的OD的工作内容，大OD是小OD的工作背景和前提。
简单看一下京东这几年的组织变化，2017年之前，京东组织架构为核心五大业务：京东商城、京东金融、京东到家、海外事业部、京东智能。
2017年5月调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流。
对于京东大OD来说，最有革命性变化的是，京东在2017年下半年提出第四次零售组织转型，后来叫“无界零售”玩法眼花缭乱。
为了应对顶层变化，京东首席人力官CPO隆雨对京东HR的愿景做了全新的展望，提出“OTC价值主张”（OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写）。
OTC核心含义是一句话:基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。
OTC本质就是京东OD的指南针。
同时，京东在“无界零售”顶层战略指引下，2017年京东考虑从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面要向“积木型”组织形态转化。
什么是积木型组织呢？在“积木型”理论中，京东是基于整个零售业态的，提出零售业态的每个参与者都应该建构自己独特的积木，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。
简言之，积木型组织不是京东组织内部的组织模型，而是一个包容生态的组织模型。
给大家简单拆解一下。
（1）以客户导向的网络型组织核心就是构建前中后台的架构。
前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求；中 台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力；后台职能 定位为基础设施建设和共享服务。
这是不是业务版本的三支柱？补充案例：京东提出TBP （ Technical BP,技术业务伙伴）模式"昔 鉴HRBP 模式，TBP 核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目 经理组成，直接面对业务，深入理解业务需求，同时在中台研发配置了 由定向支持TBP 的需求接口人和资源协调人构成的TBP"外援团"， 以虚拟服务团队的形式，帮助TBP 协调资源，推进需求实现。
OD、TD、LD区别与岗位职责
TD、LD、OD的区别与在组织中的应用一、LD、TD、OD涵盖内容1、LD（Learning Development）学习发展学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。
旨在提升现有人员的认知和Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。
重点工作包括培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发展等。
岗位职责：①根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系；②绘制学习地图，根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划；③制定各阶段学习发展计划并实施，对各类学习活动进行效果评估；④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建立多维度的学习资源；⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证；⑥建立和开发公司案例库；⑦调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。
2、TD（Tanlent Development）人才发展人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又叫人才管理。
人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：（1）建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；（2）评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。
（3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。
岗位职责：①根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的人才标准，搭建能力素质模型；②统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定关键人才盘点的工具方法，以及保留机制；③基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导核心人才及高潜人才发展项目；④构建人才测评中心，负责核心人才的选拔及测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，维护公司核心人才库。
od岗位职责
od岗位职责OD岗位职责OD（Organization Development）是组织发展的缩写，是指通过系统性的方法和理论，对组织进行全面的规划、设计和改进，以提高组织的效益和适应能力。
作为一个OD专业人员，其具体职责主要包括以下几个方面。
一、组织诊断作为OD岗位的人员，首先需要对组织进行全面诊断，了解组织的现状、问题和潜力等方面的信息。
这包括对组织的结构、文化、流程、绩效等方面进行分析和评估，找出组织存在的问题和症结所在。
通过分析数据和收集信息，确定组织的优势和劣势，为制定改进方案提供依据。
二、制定变革策略在诊断的基础上，OD岗位的人员需要制定相应的变革策略和方案。
根据组织的具体情况和问题，确定适合的变革目标和路径，提出改进措施和计划。
在制定变革策略时，需要考虑组织的资源和能力，以及变革的可行性和可持续性。
三、组织变革管理作为变革的推动者和管理者，OD岗位的人员需要协调和管理组织的变革过程。
这包括与组织内部各部门和人员的沟通和协作，确保变革计划的顺利实施。
同时，还需要对变革过程进行监控和评估，及时调整和修正变革策略，以确保变革的成功和效果。
四、团队建设与发展作为组织发展的专业人员，OD岗位的人员还需要进行团队建设和发展工作。
这包括帮助团队建立良好的沟通和合作机制，促进团队成员之间的互信和共同目标的形成。
通过开展团队培训和活动，提升团队的工作效能和绩效，促进团队的协作和创新能力。
五、人才管理与发展在组织发展过程中，人才管理和发展是一个重要的方面。
OD岗位的人员需要与人力资源部门合作，制定和实施人才管理和发展策略。
这包括人员招聘、绩效评估、培训发展等工作，以提升组织的人力资源质量和能力水平。
六、组织文化建设作为OD岗位的人员，还需要参与和推动组织文化的建设。
组织文化是组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和变革具有重要影响。
OD岗位的人员需要通过制定和实施文化建设计划，引导和塑造组织的文化氛围，提升组织成员的凝聚力和归属感。
什么是组织发展(OD)
组织发展是我们最近几年经常听到的一个术语，是关键的组织功能。
在这份完整的文章中，我们将仔细研究许多人已经听说过但不熟悉的概念，深入探讨组织发展是什么，其目标是什么，常见组织发展干预措施和技术的示例以及OD 流程。
到本文结束时，您将对什么是OD以及可用于改善组织的技术有清晰认知。
01 什么是组织发展？定义：组织发展是一个关键和基于科学的过程，它可以通过制定，改进和加强策略，结构和流程来帮助组织建立变革和提高效率的能力。
（改编自Cummings＆Worley）关键和基于科学的过程。
OD是一个基于证据的结构化过程。
这不是关于尝试一些东西，看看会发生什么。
这是关于使用科学发现作为输入并创造检验假设的结构化和受控过程。
最后，它是关于测试结果反映了干预的意图。
建立变革能力并取得更大的成效。
组织发展旨在组织效能。
因此，它具有许多（业务）结果。
组织之间的差异可能会有所不同，但是通常情况下，它们确实包括财务绩效，客户满意度，组织成员的敬业度以及适应和更新组织的增强能力。
这些并不总是很明确。
无论以哪种方式定义，都是要建立竞争优势。
定义的最后一部分指出组织发展适用于战略，结构或流程的变化。
这意味着一种系统方法，我们将重点放在整个组织系统上。
这可以包括整个组织，一个或多个地点或一个部门。
随着时间的推移，组织设计变得越来越重要。
当今世界的特点是波动性，不确定性，复杂性和多元性。
VUCA时代要求组织提供新的敏捷性，而组织发展是达到此目的的手段。
全球化导致更大的相互联系，并使组织向世界各地的机遇和线性开放。
最重要的是，IT正在重新定义传统业务模型的工作方式，并通过能够在短短几年内将其服务扩展到全球受众。
02 组织发展的目标每个组织的目标不同。
目标可以包括增加利润，利润率，市场份额，道德或文化价值以及组织的适应性（或敏捷性）。
如果有一个中心目标，那就是提高组织的竞争力。
竞争能力是每个组织都有独特的资源和能力来帮助企业在市场中获胜的想法。
当代企业组织发展(OD)的战略、角色及运行体系问题研究
战略
阿里巴巴始终坚持客户第一、员工第二、股东第三的经 营理念，通过不断调整和优化组织架构，以适应不断变 化的市场需求。
实践
阿里巴巴通过实施“双H”战略，即“客户 Happiness”和“员工Happiness”，来提高客户满意 度和员工满意度，从而实现企业的可持续发展。
案例二：腾讯的OD角色与运行体系
研究目的
本研究旨在探讨当代企业组织发展(OD)的战略、角色及运行 体系问题，分析其影响因素和解决途径，为企业提供参考和 指导。
研究方法
本研究采用文献综述、案例分析和问卷调查等方法，通过对 国内外相关文献的梳理和分析，总结出企业组织发展的战略 、角色及运行体系问题的现状和问题，并通过案例分析和问 卷调查，进一步验证和补充研究成果。
02
企业组织发展(od)战略
战略一：创新发展
详细描述
2. 管理创新：引入先进的管理理 念和方法，优化企业治理结构， 提高管理效率和效益。
总结词：创新是企业组织发展的 核心动力，需要通过不断的技术 创新、管理创新和模式创新来推 动企业持续发展。
1. 技术创新：加强研发能力，注 重技术与业务的融合，推动产品 升级换代，提高市场竞争力。
。
02 03
领导力的定义和类型
领导力是一种能力，可以激励和引导团队成员朝着共同的目标前进。 根据不同的领导风格和情境，领导力可以分为民主式、自主式、服务 型等多种类型。
领导力的挑战与应对
在OD中，领导力面临着多种挑战，如缺乏共识、沟通不畅、团队成 员间的信任不足等。为了应对这些挑战，领导者需要具备优秀的沟通 、协调和解决问题的能力。
1. 流程繁琐低效
企业的运营流程过于繁琐，导致工作效率低下，无法适 应市场变化。
人力资源管理 组织发展(OD)的5个步骤
组织发展（OD）的5个步骤组织发展可能是一个相当灰暗的领域，很少有人甚至人力资源专业人员也真正理解该术语。
我们认为概述一个简单的五步组织发展（OD）流程以阐明其在组织中的关键作用可能会有所帮助。
1、确定组织的战略方向第一步是确定组织中的当前流程和技能，并确定它们是否与你要进入的方向保持一致。
这应该以结构化的方式进行，并经过认真的思考。
例如，可以预测在5-10年内将有大量退休，这可能会留下很大的技能缺口。
因此，这是关于识别风险并决定如何应对风险。
使用诊断工具（例如PESTLEAnalysis）进行战略规划或进行SWOT分析，可以帮助使过程稳定，客观。
2、决定如何满足这些需求第二步着眼于解决已确定的需求。
关键是要尽可能客观，在选择任何解决方案之前都要仔细考虑各种解决方案。
有许多框架标准对于帮助进行基准测试非常有用。
例如，ISO框架或“人中的投资者”提供了另一组问题来评估你的组织。
此外，值得一看的是麦肯锡的7-S模型或伯克·利特温（BurkeLitwin）的OD过程模型，你可以在其中分析企业内部各方面的相互关系。
这有助于确定要实现的输出，并针对这些输出调整干预措施。
3、选择OD干预措施4种干预措施可供选择：人才发展：指导人员，执行培训计划，让人们分组工作或促进团队成员以不同的方式做事。
业务优化：包括业务流程优化工程和精益六西格玛。
人力资源：研究绩效管理流程，使用心理计量学识别人格类型并评估员工队伍。
战略干预：这些措施可能包括转型计划或文化变革。
4、实施干预应该采取一种结构化的，管理良好的方法来实施干预措施，因为如果没有适当考虑，所有变更往往都会失败。
这并非易事，需要以下关键节点：勇气：如果你想说服高级利益相关者应该立即进行组织中的变革，则需要勇气。
如果你需要召开一对一会议来表达你的想法，请执行此操作。
与战略保持联系：为了说服他们改变，你需要在介绍你的WHY方面具有战略意义。
帮助他们看到未来，并向他们展示业务的发展方向。
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织进化理论组织智商的七项关键特性
人力资源大模块之组织发展ODOD理论组织进化理论组织智商的七项关键特性组织发展（OD）是人力资源管理领域中的一个重要概念。
OD理论的核心是组织进化理论，该理论认为组织是活的生物系统，具有自我适应和发展的能力。
组织智商（Organizational IQ）是指组织在面对各种挑战和变化时的智慧和能力。
一、组织进化理论组织进化理论是OD理论的核心，它强调组织的生命力和适应性。
根据这一理论，组织是一个开放的系统，与环境相互作用并通过学习和适应来发展。
组织进化需要依靠不断调整自身结构和策略，以适应外部环境的变化。
二、组织智商的七项关键特性1. 敏感性与洞察力（Sensitivity and Insight）：组织智商高的组织能够敏锐地感知到外部环境的变化和内部问题的存在，并且能够深入洞察实际问题的根本原因。
2. 学习与创新（Learning and Innovation）：组织智商高的组织注重学习和不断创新，能够及时调整管理策略和组织结构，不断适应变化的环境和市场需求。
3. 弹性与适应性（Resilience and Adaptability）：组织智商高的组织具备强大的适应能力和抗压能力，能够在面对挑战和压力时保持灵活性和韧性。
4. 合作与协同（Collaboration and Synergy）：高组织智商的组织注重团队合作和协同工作，能够将各部门和个人的力量最大化，实现整体效益。
5. 沟通与沟通（Communication and Transparency）：组织智商高的组织重视良好的沟通和信息共享，能够确保内部信息的畅通和透明度，减少信息的滞后和丢失。
6. 领导与管理（Leadership and Management）：高组织智商的组织具备优秀的领导和管理能力，能够有效地指导和激励员工，推动组织的发展和变革。
7. 持续学习与调适（Continual Learning and Adjusting）：组织智商高的组织注重持续学习和调整，能够根据反馈和经验教训不断改进管理和运营，实现进一步发展。
人才发展、学习发展、组织发展是什么？
人才发展、学习发展、组织发展是什么？这几年组织发展（Organization Development，以下简称OD）、人才发展（Talent Development，以下简称TD）、学习发展（learning Development，以下简称LD）总监或经理这样的职位越来越多，其薪酬也是水涨船高。
TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD 所描述的职责似乎都差不多。
今天我们就聊聊LD、TD、OD的区别。
LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。
重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。
TD（Talent Development）：人才发展一般归入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。
人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。
人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
人才管理策略的结构和模型TD/LD的专业能力要求很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。
三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。
说完了LD和TD，那什么是OD？关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。
ODTDLD的角色区别
人才发展、学习发展、组织发展是什么？组织发展（Organization Development，以下简称OD）、人才发展（Talent Development，以下简称TD）、学习发展（learning Development，以下简称LD）。
TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。
今天我们就聊聊LD、TD、OD的区别。
LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。
重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。
TD（Talent Development）：人才发展一般归入TM （Talent Management 人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。
人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。
人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。
人才管理策略的结构和模型TD/LD的专业能力要求很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。
三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。
说完了LD和TD，那什么是OD？关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织发展(OD)的核心
OD核心工作三件事：建体系、管人、管组织。
但这三件事在新的时代背景下，有了新的变化。
核心是人为重、组织为轻。
在建体系方面，公司层面建框架，推动各业务单元、各群体管理体系的个性化设计；重视发展体系的建设甚于评估体系；关注新技术在管理上的应用。
在管人方面，要更加关注前1%-5%的核心人才，运用测评技术、让核心人才更
好认知自己；承认人的禀赋差异，发扬长板，重在组合；运用教练技术，个性化辅导，发展核心员工。
在管组织方面，要以核心人才为核心灵活配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。