龙湖成本管理讲座
房地产项目工程管理(龙湖)PPT课件
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
参与面谈 及考察
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
抽查
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参加面谈和 参加考察和ห้องสมุดไป่ตู้
考察
面谈
抽查
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参与面谈及考 察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
组织评审
组织评审
由招标经办人收集评审意见，并汇总 评审得分；
加面谈
组织考察 和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和考 察
组织考察
和面谈19
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的： 建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； 通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，
抽查
参加面谈、 参加考察和
抽查考察
面谈
参加面谈，抽 参加现场考 参加现场考
查现场考察
察与面谈
察和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
部门经理 ——
造价采购部 成本经理 组织面谈
抽查
组织面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察 、组织面谈
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
THANKS
感谢观看
竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
龙湖的PMO成本管理体系
龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
XX-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上XX-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
XX-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。
龙湖地产产品设计管理秘籍
3.1 工作标准
• 3.1.1 研发部工作手册 • 3.1.2 户位编号原则 • 3.1.3 各阶段图纸审查要点 • 3.1.4 建筑规划设计导则 • 3.1.5 景观设计导则 • 3.1.6 精装修设计导则 • 3.1.7 新员工培训大纲
•研发手册\03指引\0301工作标准\重庆公司研发部工作手册.doc
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龙湖地产产品设计管理秘籍
3.2 工作界面
• 3.2.1 发展部与研发部工作界面 • 3.2.2 研发部与工程部工作界面 • 3.2.3 研发部与商运公司工作界面 • 3.2.4 教育配套界面文件 • 3.2.5 会所、体育中心配置界面 • 3.2.6 氛围布置相关物品采购界面 • 3.2.7 项目报建报验工作界面
•研发手册\03指引\0302工作界面\重庆公司研发部建设项目报建报验工作界面文件.xls
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龙湖地产产品设计管理秘籍
3.3 岗位说明书
• 3.3.1 设计总监 • 3.3.2 设计部经理 • 3.3.3 研发中心 • 3.3.4 设计管理中心 • 3.3.5 行政报建综合组
•研发手册\03指引\0303岗位说明书\研发部岗位职责\研发部岗位职责\ •研发部设计总监.doc
•研发手册\03指引\0302工作界面\重庆龙湖地产教育配套界面文件.doc
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龙湖地产产品设计管理秘籍
3.2 工作界面
• 3.2.1 发展部与研发部工作界面 • 3.2.2 研发部与工程部工作界面 • 3.2.3 研发部与商运公司工作界面 • 3.2.4 教育配套界面文件 • 3.2.5 会所、体育中心配置界面 • 3.2.6 氛围布置相关物品采购界面 • 3.2.7 项目报建报验工作界面
刘祥：房地产成本全过程管理与标杆房企经验借鉴
房地产成本全过程管理与标杆房企经验借鉴课程背景：成本管理的核心逻辑是什么？如何从成本公式入手，掌握成本控制的根本方法？如何减少企业发展过程中腐败与串标对公司与员工的伤害？为什么说合同管理不仅仅是成本部的事情？成本管理如何促进实测实量等工作的有效推进？如何做好成本能力提升中的数据库建立、平台构建、供应商管理、财务成本协调？目标成本、动态成本、责任成本如何真正起到控制作用？土地阶段、设计阶段等成本管理有哪些重点，哪些坑必须避免？学习标杆管理有哪些误区，如何结合企业需要学习标杆？本课程培训结合龙湖万科等标杆企业的成本管理实践与培训师的长期研究及实战，帮助你加深对房地产开发全过程成本管控内容的理解，掌握房地产各阶段成本控制要点，帮助企业完善成本管理体系，提高项目盈利能力。
适合地产企业与造价咨询企业成本高管人员学习。
课程收益：1.掌握成本管理的核心逻辑，形成整体框架2.掌握招采中内部腐败与串标等问题的防范方法3.学习标杆目标成本方法，了解公司水平与提升方向4.学习各阶段成本管理方法与陷阱，提升成本能力5.掌握成本管理能力提升的四大方面，逐步提升6.借鉴标杆实践，结合自身条件，谋求成本优势7.利用电子表格对合同付款与销售回款有效管理学员对象：成本控制的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等），成本控制的中高层管理人员（总监、经理、主管等），成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）。
主要内容：一房地产成本管理核心逻辑究竟是什么➢龙湖成本管理目标（成本管理的目标首先是追求性价比，并且不断降低造价，一个勾心斗角的企业谈不上健康的成本管理）➢如何构建阳光的成本管理系统（阳光机制、审计监督、违规处理、三权分立、人员轮岗）案例：某公司阳光采购平台建设➢成本管理的核心逻辑（单项成本公式，总成本公式）➢成本控制的三个环节（目标成本、招采、预结算）讨论：各小组讨论、梳理各阶段、各职能部门成本管理的重点及方法展示：龙湖成本流程分享二房地产成本不同发展阶段的主要内容➢从核算到价值创造讨论：公司目前处于什么阶段，是否适应公司目前的发展，核算与价值创造的关系。
物业管理的成本管理讲座
物业管理的成本管理讲座简介物业管理是指利用各种管理手段和技术，对房地产物业进行全方位的综合管理。
在物业管理中，成本管理是一个重要的环节，它涉及到物业管理企业的经济效益和可持续发展。
本讲座将围绕物业管理的成本管理展开，探讨如何有效降低成本，提高管理效率，从而实现物业管理的可持续发展。
一、物业管理成本的构成物业管理成本是指物业管理企业运营过程中所产生的各项费用和支出，包括人力成本、设备维护成本、维修费用、供应商费用等。
准确识别和分析物业管理成本的构成是进行成本管理的基础。
1. 人力成本物业管理中，员工是核心资源之一，因此人力成本是物业管理成本的重要组成部分。
其中包括员工薪资、培训费用、福利待遇等。
2. 设备维护成本物业管理涉及到大量的设备使用和维护，如电梯、空调、给排水系统等。
设备维护成本包括设备购买费用、维修费用、更新换代费用等。
3. 维修费用物业管理中，维修是一个常见的费用项目。
包括日常维修、突发故障维修以及定期保养等费用。
4. 供应商费用物业管理中需与各类供应商进行合作，如保洁公司、保安公司、绿化公司等。
这些供应商费用包括服务费用、材料费用等。
二、物业管理成本管理的重要性物业管理成本管理是提高企业效益的重要手段。
合理的成本管理可以降低企业经营成本，提高利润空间，增强企业的竞争力。
1. 降低经营成本物业管理企业运营中，成本是一个重要的考量因素。
通过成本管理，可有效降低人工成本、设备维护成本等，从而降低企业的经营成本。
2. 提高管理效率成本管理可以帮助物业管理企业减少不必要的资源浪费，提高管理效率。
通过合理配置人力资源、优化设备使用情况等方式，提高物业管理的整体效能。
3. 增强企业竞争力成本管理有助于提高企业的竞争力。
通过降低成本，物业管理企业可以提供更具竞争力的服务定价，吸引更多的客户，赢得市场份额。
三、物业管理成本管理方法与技巧为了更好地管理物业管理成本，以下是一些常用的方法与技巧：1. 设立明确的预算制定明确的预算是成本管理的基础。
成本管理培训ppt课件完整版
04
成本分析与控制
成本核算与分析
成本核算
确定成本对象，收集成本数据，按照一 定标准进行归集和分配，计算出总成本 和单位成本。
VS
成本分析
通过对比实际成本与计划成本，分析成本 差异的原因，找出降低成本的途径。
成本差异分析
直接材料差异
分析材料消耗定额是否合 理，材料价格是否波动， 生产过程中的浪费情况等 。
降低生产成本
优化生产流程
通过改进生产工艺、提高生产效 率、减少生产过程中的浪费等方
式降低生产成本。
降低原材料消耗
通过改进产品设计、寻找替代材料 、提高材料利用率等方式降低原材 料成本。
提高员工技能
通过培训和激励措施，提高员工技 能和工作效率，降低生产成本。
降低销售与管理费用
优化销售策略
通过精准的市场定位、合理的定 价和促销策略，提高销售效率和
项目在保证质量的前提下，实现了成本的有效控制。
案例三：某行业的标准成本制定与实施
要点一
总结词
要点二
详细描述
该行业通过制定和实施标准成本，提高了成本管理水平和 企业的竞争力。
该行业在标准成本制定过程中，充分考虑了行业特点和企 业的实际情况。通过制定科学合理的标准成本体系，明确 了各项成本的定额和消耗量。同时，该行业还注重标准成 本的执行和监督，及时发现和解决成本异常问题。这些措 施使该行业在成本管理方面取得了显著成效，提高了整体 竞争力。
成本管理的重要性
成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于提高企业的经 济效益、增强企业竞争力和促进企业发展具有重要意义。通 过成本管理，企业可以降低成本、提高产品质量、增加产品 附加值，从而获得更大的利润空间。
成本管理的原则与目标
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成
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
项目负责人 3级
本
管理跨度
大
小
管
成本管理责任人 职能负责人
优缺点
1、集中化程度高，适用于同时开发的
项目成本经理 1、授权和权责下放，适用于同
理
项目数量较少的情况； 2、对成本管理部门职能负责人的业务
时开发项目数量较多的情况； 2、对成本管理部门职能负责人
的
能力要求较高； 3、管理模式在各项目不易复制，绩效
本
2、材料设备的采购管理 3、合同及招投标管理
管
4、目标成本编制及动态成本跟踪
工程部
1、进行工程质量和进度与成本的匹配；
理
2、签证、变更的现场管控
营销部
销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控
的
计划财务部
1、财务费用的管控
方
2、公司总体资金计划的管控 3、项目财务指标的控制
法
行政人力资源部
公司管理费用的管控
3、期间费用（财务、 3、工程管理部门
理
管理、营销费用） 4、 4、销售、策划部门5、
合同管理
财务部门
的
5、招投标管理等
区
别
与 传
龙湖成本管理的特征
统
成
➢细节化
本
➢阶段性
管
理
➢动态性
的
➢项目制
区
别
➢系统性
➢全员参与性
➢信息化
进
市场的要求
行
细
➢传统成本管理的弊端
节
1、事后算账
式
2、无法预控风险，无法保证利润的实现
目
龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
龙湖进行“细节式”成本管理的原因
龙湖进行成本管理的方法
录
与
• 龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
传
统
管理范围
参与管理的部门
成
传统成本管理
建安成本
成本管理部门
本
龙湖的成本管理--“细 1、建安成本
节式” 成本管理
2、项目前期费用
1、成本管理部门 2、设计管理部门
管
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
➢集团对各地区公司的成本管理模式
湖
进
行
管理层级 集团运营管理中心
职能 1、制定统一的成本管理办法；
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正； 3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进
本
行纠正。 1、开发成本的管控和审核；
管
地区公司成本管理各部门 2、期间费用的管控和审核。
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
➢物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
➢信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
➢财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用
项目成本管理
1、开发成本的管控；
理
2、目标成本的编制和报审；
3、动态成本、合同、材料设备采购管理
的
方
法
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
管理费用
行政支出、员工工资、福利等费用
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
成本分类 成本项目 开发成本 土地成本
前期费用
说明 土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用 设计费、报建费、三通一平等项目前期费用
配套设施费用
项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物的建造成本，如 学校、幼儿园等的建造费用
基础设施费用
建造“解决项目使用功能的设施”的费用
主体建安费用
项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用
园林景观工程费用 小区及代征地范围内的景观工程建造费用
工程相关费用
和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：工程造价咨询、 工程监理、定额外检测、物业前期介入、维修基金等费用
期间费用 销售费用
为销售所发生的费用（一般为销售收入的2-3%）， 其中营销设施建造费 用含在开发成本中
财务费用
为了获取开发资金而发生的成本
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
龙
湖
目标成本管理
进
➢成本的构成
行
➢成本管理的阶段
成
➢成本管理中各个阶段的作业指导
本
➢成本分摊原则
管
➢目标成本的分解
➢成本责任部门
理
➢成本调整的方式及审批流程
的
➢景观工程和公区装饰工程的成本管理
方
➢目标成本管理中的相关表格
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢成本的构成
的管理能力要求较高； 3、管理模式在各项目容易复制，
方
和员工的业务能力有较大的关系，员工 便于各项目进行对比，员工较
不易有成就感。
易有成就感。
法
龙
➢成本管理中各部门的职责
湖
进
职能部门
成本管理中的职责
发展部
土地成本的管控
行
研发部
1、设计费用的管控
2、根据相关部门的建议进行设计优化
成
造价采购部
1、开发成本（含营销设施建造成本）的管控
原
资金，使资金使用的高峰期和低谷期能够得到合理的分布
因
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本管理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
进
➢组织架构的变革
龙 湖
成本管理的几个要素
进
行
➢管理主线---目标成本
成
➢管理核心---合同管理
本
➢目标成本与实际成本的转换点---招投标
管
理
的
方
法
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本管理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
行
➢组织架构变更前后的区别
成
本
➢成本管理中各部门的职责
管
➢造价采购部的组织架构
理
➢集团对地区公司的成本管理模式
的
方
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
➢ 组织架构变更前后的区别
湖
进
变更前
组织形式
职能制组织架构
行
考核部门
职能部门
变更后 矩阵式组织架构 项目团队和职能部门
成
3、管理范围过窄
本
管
➢开发速度的加快
理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判 断；
的
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足
原
市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在的
项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
➢人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；