龙湖成本管理讲座
房地产项目工程管理(龙湖)PPT课件
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
参与面谈 及考察
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
抽查
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参加面谈和 参加考察和ห้องสมุดไป่ตู้
考察
面谈
抽查
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参与面谈及考 察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
组织评审
组织评审
由招标经办人收集评审意见，并汇总 评审得分；
加面谈
组织考察 和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和考 察
组织考察
和面谈19
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的： 建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； 通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，
抽查
参加面谈、 参加考察和
抽查考察
面谈
参加面谈，抽 参加现场考 参加现场考
查现场考察
察与面谈
察和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
部门经理 ——
造价采购部 成本经理 组织面谈
抽查
组织面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察 、组织面谈
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
THANKS
感谢观看
竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
龙湖的PMO成本管理体系
龙湖PMO引发的讨论.....拈字工程造价方面的专家,著有《工程量清单计量规则原理及应用》等专著.烽火地产成本与流程管控专家通盈清华博士,设备.成本.风险管控专家本讨论精华提纲：1、龙湖的PMO成本管理体系2、龙湖的工作压力3、龙湖体系的若干问4、龙湖的建安成本科目设置深度讨论5、产品标准化or行为标准化？6、成本数据库的建立7、相关知识历史回顾拈字啥时候有空，讨论一下龙湖那个成本管理实施细则，如何？粗看了一眼，大架构是不错的。
管理架构也很有特色，值得研究一下。
1、龙湖的PMO成本管理体系PMO概论：2011-7-5 10:18:07 XX-青草-成本解释下PMO：PROJECT MANAJEMENT OFFICE ,即：地区公司项目运营决策机构。
XX-拈字-合约PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，青草，PMO，应该不是地区公司项目运营决策机构，PMO应该是项目运营决策机构，不一定是限定在地区公司这个级别。
只是龙湖限定在这个级别上XX-青草-成本那就是PMO可以应用于集团也可以应用于地区公司？拈师，继续。
XX-拈字-合约龙湖在这个管理体系中体现出的二大特点:１、龙湖的这个成本管理体系，采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率。
这是一个大的特点２、这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。
各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。
整体的节奏感相当强但它的问题也相应地出现在这二个特点上：１、PMO的中间审核过程，是穿插进集团整体管理流程中的，而PMO架构中有相当的人也是出现在后续审核中。
理论上讲，重复的后置审核，必将会产生管理失效的问题。
比如在PMO上决策的失误，后置审核就有权去矫正这个失误，从管理权限上讲，这实际意味着否定了PMO的决策２、龙湖将地产开发的节奏控制的很严格，这也给复杂决策带来了难以回旋的管理问题。
象酒店、综合体等项目，由于招商的影响，很多决策是需要重复及中间决策的。
龙湖地产产品设计管理秘籍
3.1 工作标准
• 3.1.1 研发部工作手册 • 3.1.2 户位编号原则 • 3.1.3 各阶段图纸审查要点 • 3.1.4 建筑规划设计导则 • 3.1.5 景观设计导则 • 3.1.6 精装修设计导则 • 3.1.7 新员工培训大纲
•研发手册\03指引\0301工作标准\重庆公司研发部工作手册.doc
PPT文档演模板
龙湖地产产品设计管理秘籍
3.2 工作界面
• 3.2.1 发展部与研发部工作界面 • 3.2.2 研发部与工程部工作界面 • 3.2.3 研发部与商运公司工作界面 • 3.2.4 教育配套界面文件 • 3.2.5 会所、体育中心配置界面 • 3.2.6 氛围布置相关物品采购界面 • 3.2.7 项目报建报验工作界面
•研发手册\03指引\0302工作界面\重庆公司研发部建设项目报建报验工作界面文件.xls
PPT文档演模板
龙湖地产产品设计管理秘籍
3.3 岗位说明书
• 3.3.1 设计总监 • 3.3.2 设计部经理 • 3.3.3 研发中心 • 3.3.4 设计管理中心 • 3.3.5 行政报建综合组
•研发手册\03指引\0303岗位说明书\研发部岗位职责\研发部岗位职责\ •研发部设计总监.doc
•研发手册\03指引\0302工作界面\重庆龙湖地产教育配套界面文件.doc
PPT文档演模板
龙湖地产产品设计管理秘籍
3.2 工作界面
• 3.2.1 发展部与研发部工作界面 • 3.2.2 研发部与工程部工作界面 • 3.2.3 研发部与商运公司工作界面 • 3.2.4 教育配套界面文件 • 3.2.5 会所、体育中心配置界面 • 3.2.6 氛围布置相关物品采购界面 • 3.2.7 项目报建报验工作界面
刘祥：房地产成本全过程管理与标杆房企经验借鉴
房地产成本全过程管理与标杆房企经验借鉴课程背景：成本管理的核心逻辑是什么？如何从成本公式入手，掌握成本控制的根本方法？如何减少企业发展过程中腐败与串标对公司与员工的伤害？为什么说合同管理不仅仅是成本部的事情？成本管理如何促进实测实量等工作的有效推进？如何做好成本能力提升中的数据库建立、平台构建、供应商管理、财务成本协调？目标成本、动态成本、责任成本如何真正起到控制作用？土地阶段、设计阶段等成本管理有哪些重点，哪些坑必须避免？学习标杆管理有哪些误区，如何结合企业需要学习标杆？本课程培训结合龙湖万科等标杆企业的成本管理实践与培训师的长期研究及实战，帮助你加深对房地产开发全过程成本管控内容的理解，掌握房地产各阶段成本控制要点，帮助企业完善成本管理体系，提高项目盈利能力。
适合地产企业与造价咨询企业成本高管人员学习。
课程收益：1.掌握成本管理的核心逻辑，形成整体框架2.掌握招采中内部腐败与串标等问题的防范方法3.学习标杆目标成本方法，了解公司水平与提升方向4.学习各阶段成本管理方法与陷阱，提升成本能力5.掌握成本管理能力提升的四大方面，逐步提升6.借鉴标杆实践，结合自身条件，谋求成本优势7.利用电子表格对合同付款与销售回款有效管理学员对象：成本控制的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等），成本控制的中高层管理人员（总监、经理、主管等），成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）。
主要内容：一房地产成本管理核心逻辑究竟是什么➢龙湖成本管理目标（成本管理的目标首先是追求性价比，并且不断降低造价，一个勾心斗角的企业谈不上健康的成本管理）➢如何构建阳光的成本管理系统（阳光机制、审计监督、违规处理、三权分立、人员轮岗）案例：某公司阳光采购平台建设➢成本管理的核心逻辑（单项成本公式，总成本公式）➢成本控制的三个环节（目标成本、招采、预结算）讨论：各小组讨论、梳理各阶段、各职能部门成本管理的重点及方法展示：龙湖成本流程分享二房地产成本不同发展阶段的主要内容➢从核算到价值创造讨论：公司目前处于什么阶段，是否适应公司目前的发展，核算与价值创造的关系。
物业管理的成本管理讲座
物业管理的成本管理讲座简介物业管理是指利用各种管理手段和技术，对房地产物业进行全方位的综合管理。
在物业管理中，成本管理是一个重要的环节，它涉及到物业管理企业的经济效益和可持续发展。
本讲座将围绕物业管理的成本管理展开，探讨如何有效降低成本，提高管理效率，从而实现物业管理的可持续发展。
一、物业管理成本的构成物业管理成本是指物业管理企业运营过程中所产生的各项费用和支出，包括人力成本、设备维护成本、维修费用、供应商费用等。
准确识别和分析物业管理成本的构成是进行成本管理的基础。
1. 人力成本物业管理中，员工是核心资源之一，因此人力成本是物业管理成本的重要组成部分。
其中包括员工薪资、培训费用、福利待遇等。
2. 设备维护成本物业管理涉及到大量的设备使用和维护，如电梯、空调、给排水系统等。
设备维护成本包括设备购买费用、维修费用、更新换代费用等。
3. 维修费用物业管理中，维修是一个常见的费用项目。
包括日常维修、突发故障维修以及定期保养等费用。
4. 供应商费用物业管理中需与各类供应商进行合作，如保洁公司、保安公司、绿化公司等。
这些供应商费用包括服务费用、材料费用等。
二、物业管理成本管理的重要性物业管理成本管理是提高企业效益的重要手段。
合理的成本管理可以降低企业经营成本，提高利润空间，增强企业的竞争力。
1. 降低经营成本物业管理企业运营中，成本是一个重要的考量因素。
通过成本管理，可有效降低人工成本、设备维护成本等，从而降低企业的经营成本。
2. 提高管理效率成本管理可以帮助物业管理企业减少不必要的资源浪费，提高管理效率。
通过合理配置人力资源、优化设备使用情况等方式，提高物业管理的整体效能。
3. 增强企业竞争力成本管理有助于提高企业的竞争力。
通过降低成本，物业管理企业可以提供更具竞争力的服务定价，吸引更多的客户，赢得市场份额。
三、物业管理成本管理方法与技巧为了更好地管理物业管理成本，以下是一些常用的方法与技巧：1. 设立明确的预算制定明确的预算是成本管理的基础。
成本管理培训ppt课件完整版
04
成本分析与控制
成本核算与分析
成本核算
确定成本对象，收集成本数据，按照一 定标准进行归集和分配，计算出总成本 和单位成本。
VS
成本分析
通过对比实际成本与计划成本，分析成本 差异的原因，找出降低成本的途径。
成本差异分析
直接材料差异
分析材料消耗定额是否合 理，材料价格是否波动， 生产过程中的浪费情况等 。
降低生产成本
优化生产流程
通过改进生产工艺、提高生产效 率、减少生产过程中的浪费等方
式降低生产成本。
降低原材料消耗
通过改进产品设计、寻找替代材料 、提高材料利用率等方式降低原材 料成本。
提高员工技能
通过培训和激励措施，提高员工技 能和工作效率，降低生产成本。
降低销售与管理费用
优化销售策略
通过精准的市场定位、合理的定 价和促销策略，提高销售效率和
项目在保证质量的前提下，实现了成本的有效控制。
案例三：某行业的标准成本制定与实施
要点一
总结词
要点二
详细描述
该行业通过制定和实施标准成本，提高了成本管理水平和 企业的竞争力。
该行业在标准成本制定过程中，充分考虑了行业特点和企 业的实际情况。通过制定科学合理的标准成本体系，明确 了各项成本的定额和消耗量。同时，该行业还注重标准成 本的执行和监督，及时发现和解决成本异常问题。这些措 施使该行业在成本管理方面取得了显著成效，提高了整体 竞争力。
成本管理的重要性
成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于提高企业的经 济效益、增强企业竞争力和促进企业发展具有重要意义。通 过成本管理，企业可以降低成本、提高产品质量、增加产品 附加值，从而获得更大的利润空间。
成本管理的原则与目标
龙湖地产全套成本管理及流程
龙湖地产全套成本管理及流程
摘要
本文介绍了龙湖地产全套成本管理及流程，包括成本控制的重
要性、成本管理的基本流程及操作、如何提升成本控制效率等。
成本控制的重要性
在如今的市场竞争中，成本控制显得尤为重要。
成本控制可帮
助企业在不断的竞争中降低成本、提高利润，这对龙湖地产的发展
具有重要的意义。
成本管理的基本流程及操作
1. 成本核算：对每个成本进行详细核算，了解每项成本的构成
以及在企业中的使用情况。
2. 成本分析：通过成本分析了解各项成本的比例，找到成本控
制的重点，并确定控制成本的目标。
3. 成本控制：通过严格的管控机制，确保在规定时间内以规定
的质量水平完成工作任务。
在工作过程中，应对成本进行动态监控，随时调整成本。
4. 成本考核：通过考核每个项目的成本控制效果，以及具体人员对成本的控制情况，促进各部门间的合作，达到全员参与成本控制的目标。
提升成本控制效率的措施
1. 引入信息技术：应用计算机和信息技术，优化成本分析、核算和控制等相关流程，提高成本控制效率。
2. 推行精益生产：通过合理的工艺流程设计、节能环保、更高的生产效率、降低成本等一系列措施，达到提高成本控制效率的目标。
3. 原材料采购的优化：加强原材料采购工作，谈判降低采购价格，或开发新型材料，提高材料使用寿命等，降低成本。
4. 人员素质提升：通过加强员工培训，提高员工综合素质，增强员工对成本控制的认识。
结论
龙湖地产全套成本管理及流程能够帮助企业降低成本、提高利润，对企业发展意义重大。
在实际应用中，应不断优化成本管理流程，提升成本控制效率，达到最佳成本控制效果。
龙湖地产工程精细化管理三大控(进度、质量、成本)-中房商学院
龙湖地产工程精细化管理三大控一大控：进度控制/二大控：质量控制/三大控：成本控制/——如此学龙湖，才有用！中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。
中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程说明】主办：中房商学院时间：2014年6月21-22日地点：郑州【课程对象】●房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层●工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员【讲师介绍】路丹：中房商学院高级顾问。
一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
龙湖地产成本管理实施细则
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%）， 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区 总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配 置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
XXXX龙湖成本管理讲座精品文档
法
龙
目标成本管理中的相关表格
湖
进
1、目标成本目标成本编制模板.xls
行
成
2、竣工成本竣工成本模板.xls
本
3、成本调整目标成本调整.doc
管
理
的
方
法
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
成本管理的几个要素
目标成本管理
进
招投标管理
行
合同管理
成
材料设备采购管理
本
签证变更、资金计划管理
进
2
前期费用
按照各期的受益面积进行分摊
行
3
配套设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
成
4
基础设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
本
5
主体建安成本
按照各期的实际成本进行分摊
管
6
园林景观工程费用 按照各期的受益面积进行分摊
理
7
工程相关费用
按照各期的实际成本进行分摊
8
销售费用
按照各期的可售面积进行分摊
的
9
财务费用
管
动态成本管理
理
结算管理
的
成本信息化管理
方
考核
法
龙
招投标管理— 招标方式及适用范围
湖
进
行
序号
招标方式
适用范围
成
1 公开招标
3、管理模式在各项目不易复制， 绩效和员工的业务能力有较大的 关系，员工不易有成就感。
1、授权和权责下放，适用 于同时开发项目数量较多 的情况；
2、对成本管理部门职能负 责人的管理能力要求较高；
3、管理模式在各项目容易 复制，便于各项目进行对 比，员工较易有成就感。
龙湖地产项目全周期运营管理最新PPT课件
项目总监-岗位设立目的
在项目运营过程中（项目获取土地－交房后半年内），贯穿职能，实行强协调， 参与项目目标制定及运营决策，达成计划、管控风险，带领团队最终实现项目 成功标尺。
龙湖集团运营部 37
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点
运营职能架构
项目总岗位职责
问题与思考
项目总的关键工作职责及关键素质能力 要求是什么？
3、对总经理要求高：强专业、管理能力
1、岗位配置多 2、人员汇报关系需平衡
龙湖集团运营部 27
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
职能与项目的关系
取得土地
以职能为主
启 动 会
以项目为主
项目总岗位职责
交付、开业后6个月
“管、帮、带”
“职能与项目间的转手”
集团
汇报
战略评价体系
地区公司
汇报
BSC指标分解
项目总
汇报
定性+定量指标（运营评价体系）
项目7+1团队： 研发经理
工程经理
成本经理
营销经理
……….
……….
龙湖集团运营部 30
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
项目总岗位职责
运营部
运营中心
客服中心
商业开发中 心
投资重点
土地整理流程
投资流程
评 审
投委会
龙湖集团运营部 15
项目全周期运营管理轴线图
启动阶段各职 能工作
启动会 定位会
组织架构
团队组建
项目启动
龙湖地产成本管理及案例解析
龙湖地产成本管理及案例解析课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。
为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
课程体系：第一部分：龙湖的成本管理一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任三、龙湖成本管理1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、体验区成本管控二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
项目负责人 3级
本
管理跨度
大
小
管
成本管理责任人 职能负责人
优缺点
1、集中化程度高，适用于同时开发的
项目成本经理 1、授权和权责下放，适用于同
理
项目数量较少的情况； 2、对成本管理部门职能负责人的业务
时开发项目数量较多的情况； 2、对成本管理部门职能负责人
的
能力要求较高； 3、管理模式在各项目不易复制，绩效
本
2、材料设备的采购管理 3、合同及招投标管理
管
4、目标成本编制及动态成本跟踪
工程部
1、进行工程质量和进度与成本的匹配；
理
2、签证、变更的现场管控
营销部
销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控
的
计划财务部
1、财务费用的管控
方
2、公司总体资金计划的管控 3、项目财务指标的控制
法
行政人力资源部
公司管理费用的管控
3、期间费用（财务、 3、工程管理部门
理
管理、营销费用） 4、 4、销售、策划部门5、
合同管理
财务部门
的
5、招投标管理等
区
别
与 传
龙湖成本管理的特征
统
成
➢细节化
本
➢阶段性
管
理
➢动态性
的
➢项目制
区
别
➢系统性
➢全员参与性
➢信息化
进
市场的要求
行
细
➢传统成本管理的弊端
节
1、事后算账
式
2、无法预控风险，无法保证利润的实现
目
龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
龙湖进行“细节式”成本管理的原因
龙湖进行成本管理的方法
录
与
• 龙湖的成本管理与传统成本管理的区别
传
统
管理范围
参与管理的部门
成
传统成本管理
建安成本
成本管理部门
本
龙湖的成本管理--“细 1、建安成本
节式” 成本管理
2、项目前期费用
1、成本管理部门 2、设计管理部门
管
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
➢集团对各地区公司的成本管理模式
湖
进
行
管理层级 集团运营管理中心
职能 1、制定统一的成本管理办法；
成
2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正； 3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进
本
行纠正。 1、开发成本的管控和审核；
管
地区公司成本管理各部门 2、期间费用的管控和审核。
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
➢物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
➢信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
➢财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用
项目成本管理
1、开发成本的管控；
理
2、目标成本的编制和报审；
3、动态成本、合同、材料设备采购管理
的
方
法
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
管理费用
行政支出、员工工资、福利等费用
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
成本分类 成本项目 开发成本 土地成本
前期费用
说明 土地价款、契税、青苗补偿等和土地有关的费用 设计费、报建费、三通一平等项目前期费用
配套设施费用
项目配套、可以计算建筑面积但不计入可售面积的建筑物的建造成本，如 学校、幼儿园等的建造费用
基础设施费用
建造“解决项目使用功能的设施”的费用
主体建安费用
项目主体建筑的建造费用，包括建筑、装饰、安装费用
园林景观工程费用 小区及代征地范围内的景观工程建造费用
工程相关费用
和工程有关但又不能计入实体建筑建造费用的费用，如：工程造价咨询、 工程监理、定额外检测、物业前期介入、维修基金等费用
期间费用 销售费用
为销售所发生的费用（一般为销售收入的2-3%）， 其中营销设施建造费 用含在开发成本中
财务费用
为了获取开发资金而发生的成本
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
龙
湖
目标成本管理
进
➢成本的构成
行
➢成本管理的阶段
成
➢成本管理中各个阶段的作业指导
本
➢成本分摊原则
管
➢目标成本的分解
➢成本责任部门
理
➢成本调整的方式及审批流程
的
➢景观工程和公区装饰工程的成本管理
方
➢目标成本管理中的相关表格
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
➢成本的构成
的管理能力要求较高； 3、管理模式在各项目容易复制，
方
和员工的业务能力有较大的关系，员工 便于各项目进行对比，员工较
不易有成就感。
易有成就感。
法
龙
➢成本管理中各部门的职责
湖
进
职能部门
成本管理中的职责
发展部
土地成本的管控
行
研发部
1、设计费用的管控
2、根据相关部门的建议进行设计优化
成
造价采购部
1、开发成本（含营销设施建造成本）的管控
原
资金，使资金使用的高峰期和低谷期能够得到合理的分布
因
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本管理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
方
➢成本信息化管理
法
➢考核
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
进
➢组织架构的变革
龙 湖
成本管理的几个要素
进
行
➢管理主线---目标成本
成
➢管理核心---合同管理
本
➢目标成本与实际成本的转换点---招投标
管
理
的
方
法
龙 ➢变革组织架构，明确岗位职责
湖
➢成本管理的几个要素
进
➢目标成本管理
行
➢招投标管理
成
➢合同管理
本
➢材料设备采购管理
管
➢签证变更、资金计划管理
理
➢动态成本管理
的
➢结算管理
行
➢组织架构变更前后的区别
成
本
➢成本管理中各部门的职责
管
➢造价采购部的组织架构
理
➢集团对地区公司的成本管理模式
的
方
法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙 湖 进 行 成 本 管 理 的 方 法
龙
➢ 组织架构变更前后的区别
湖
进
变更前
组织形式
职能制组织架构
行
考核部门
职能部门
变更后 矩阵式组织架构 项目团队和职能部门
成
3、管理范围过窄
本
管
➢开发速度的加快
理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判 断；
的
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足
原
市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在的
项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
➢人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；