门窗制造系统

门窗行业制造企业组织架构图

门窗行业生产制造运作系统

接单前期工作标准：

1、设计（或技术）部建立产品BOM《物料清单》，销售根据客户类型及要求建立《客户档案》；

2、技术部与生产部建立各车间及工序的产能标准，明确订单处理周期；

3、销售部与物控部建立《客户订单》评审机制。

1.0 订单处理：

责任人：跟单员

1.1 产品信息核对：

收到客户订单后，跟单员通过QQ、电话等反复与客户进行沟通，核对产品的所有信息（名称、大小、尺寸规格、颜色、数量）、交货地点、是否为新产品等与产品基本资料是否相符，初审订单资料的准确性与订单交期的可行性。

1.2技术部核算物料

技术部根据客户图纸、编制《物料清单》，核算物料清单中对应物料数量及价格。

1.3财务部报价

财务核对物料与价格，并加上物流、人工成本及公司利润，最终形成报价。

1.4回复客户

1.4.1销售部经理根据《客户档案》复审《客户订单》后，转交物控部组织评审，规定由物控部与计划组织评审后注明

客户交期；

1.4.2剥夺业务员直接回复客户交期的权力，转回到跟单员，拿到副总处盖章；

1.4.3形成报价后的销售订单，经生产副总审核（异型物料、订单数量对产能影响，数量的多少等）决定该订单是否接

收。同意则盖“订单确认章”，由跟单员回传客户。

1.5收取定金

客户将确认签字、盖章的订单回传，跟单员收取客户定金(财务帐号收款)。

1.6订单信息录入：

订单确认完后应将订单中所有的信息录入各自的《订单汇总表》中。

1.7订单变更

所有订单，一旦投产均不得变更（增量除外），不然要计算材料损失。订单变更时，跟单员必须开出《订单变更通知单》，交销售部经理审核后，转物控部审核变更内容，财务部统计生产、采购因订单变更造成的损失。

2.0 生产任务单输出

责任人：跟单员

2.1生产任务单编码规则：

—门 A****** —窗 B******

2.2生产任务单按L 、 M分开，下发给主计划。

2.3 每天所收订单转换的生产任务单必须在次日10：00前汇总好下达到主计划员。《订单变更通知单》必须第一时间通知

各相关部门。

2.4计划员根据工序需要，并经初步整理后将生产任务单分发到生产部门，再由各生产部发到对应车间，班组。

2.5因为该生产任务单上配有工程图及相关数据与信息，故不需技术部另备图纸。

客服前期工作准备标准

明确客户投诉问题沟通的具体要求（需求、数据、图片），制订《客户投诉处理单》; 业务员接到客户投诉时，按照要求与客户沟通并明确投诉标准，并将信息记录于《客户投诉处理单》上。

规定由品管工程师负责追踪客户投诉问题改善措施执行情况;

3.0客户服务

3.1客户投诉

3.1.1跟单员明确客户投诉问题沟通的具体要求（需求、数据、图片），制订《客户投诉处理单》;记录投诉原因，根据原因进

行分流，看属于品质、技术、生产，销售哪个部门的责任。让对应部门拿出改善方案，跟单回复客服并跟踪处理结果。

3.1.2品管工程师接到《客户投诉处理单》后，应在1个工作日内主导进行原因分析，并将分析结果填写于《客户投诉处理单》

中;

3.1.3生产部经理根据分析出的原因，提出有效的改善措施，以防同一问题再被客户投诉。

3.1.4销售部经理、品管部经理对《客户投诉处理单》进行审核;

3.1.5品管工程师对客户投诉问题改善措施执行情况进行追踪;

3.1.6相关部门监督品管工程师是否在每周品质周例会上通报客户投诉改善措施执行情况;

3.1.7品管部经理每月5日前对上月客户投诉进行统计分析，制作《客户投诉统计分析报告》并针对各不良原因及责任部分作

图分析

3.1.8品管部经理对统计出的责任部门进行排名通报;

3.1.9其他部门监督客户投诉统计分析的准确性;

3.2客户退货

3.2.1规定业务员接到客户退货信息时，明确退货规格及数量，确定后应开出《退货申请表》并交销售部经理审核;

3.2.2业务员应在退货前将审核后《退货申请表》分发给仓库、品管部各一份

3.2.3销售部经理在审核《退货申请表》时，确认退货相关信息，以确保退货的准确性;

3.2.4品管部经理审核实际退货与《退货申请表》（规格、数量）是否相符，不符合时要求业务员处理;

3.2.5仓库、品管部监督业务员是否及时转交《退货申请表》;

3.2.6规定退货品到厂后，品管部经理应在1个工作日内主导进行退货原因分析，并制作《客户退货处理单》;

3.2.7根据分析出的不良原因提出有效的改善措施，以防因同一问题再被客户退货

3.2.8品管部经理每月5日前对客户退货进行统计分析，制作《退货统计分析报告》并针对各不良原因及责任部门作图表分析

3.2.9品管部经理对统计出的责任部门进行排名并通报;

其他部门监督客户退货统计分析的准确性;

生产计划前期工作标准：

1、测量开料及门框，扇、玻璃车间各工序设备负荷、实际产能及标准工时；

2、规定开料及门框，扇、玻璃，调试车间必须按照《生产计划》结合《班组任务单》进行生产；

3、规定开料及门框，扇、玻璃车间工序之间交接程序，各单从接单到发货平均时间。

4.0生产计划制定与控制

责任人：计划员

4.1计划与生产周期时间节点要求,PC排产时，必须遵循如下原则：

4.1.1计划员制定生产主计划：在订单汇总表里，挑出（按照交货期，提前1天，为开料计划，后6天为生产时间）加急单，

重要客户，已收到货款，定金的客户、工艺复杂程度大的先排（设备负荷、标准工时已做好计算）;

4.1.2按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则;

4.1.3交期紧的产品排在前边。工艺复杂，工序较多的产品，制造时间较长，必须予以重点关注。特点类似的产品尽量安排

在一起生产。畅销的产品一般应优先安排生产;

4.1.4计划时间段：本周六—下周六共7天（时间节点每周五完成两周计划，第一周为主计划不能改变，第二周为备用计划

可以调整），主计划完成后，必须经过物控经理，生产副总审核，可以做审批前的调整，一旦批准，不能更改，因为提前开料及其它物料已准备。审批后的主计划经计划员发给生产副总、生产经理（厂长）、仓库主管、采购经理，物料员及生产车间或班组。备用计划要以电子档的形式提前知会物料员、采购部等；

4.1.5主计划确定后，要根据主计划制定分计划，分计划以物料展开的形式，分计划体现的是组件与部件，体现他们的物料

需求及完成日期，分计划也是物料开料领料清单。

4.1.6分计划对物料需求，进度跟踪，领料及班组报表，计件统计，信息上下一致，日期阶梯安排都有明晰安排。

4.1.7计划员将主计划拉到在局域网里，作为生产进度跟踪表的后台控制员。（分计划由生产助理录入，并将进度跟踪结果录

入）利于营销总监、生产副总、厂长、总经理等查看。主计划在局域网上将订单录入。

4.2物控例会

4.2.1周五下午15：00—16：30为周生产计划会议；

4.2.2每月25号下午2点为主物料需求会议参加会议的有业务、生产/品质/技术/采购等部门的负责人。

4.2.3生产信息处理：

计划员应将日完成状况输入计划表中，确认进度是否满足计划，如有异常则应即时作出相应的追踪或者调整。日计划达成状况作为日生产调度会议中最重要的议题之一，需要严谨地进行检讨；种生产异常信息品质/技术部门要协同生产部门解决。

4.3必须有生产主计划的部门有：（有些部门可以是电子档）

—生产副总

—生产经理（本部门生产管理人员由生产跟单复印下发，各车间或班组的分计划由车间主管或班组根据主计划排产）

—物控经理