第二章客户服务与需求管理

戴尔首创的按订单生产模式。
对于生产提前期长的商品，可以采用在大的配 送中心保留较多库存。实际上是一种“风险分 担”模式。
只提供几种固定的，能够囊括大部分顾客要求 的选择方案。
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价格和品牌
尽管价格并不一定是顾客考虑的唯一因素， 但任何产品可被接受的价格范围都很有限。
品牌，在顾客脑海里是质量和声誉。如果 有了很高的品牌声誉，就可以开出比别的 品牌更高的产品价格。
系统灵活性
是否能够随机应变地调整配送 系统，以迎合特定顾客的需求？
交易中要素
订单周期时间
从收到订单到投递耗时多久？ 可靠性和变化性如何？
库存可得性
对于每张订单，多大比率的需 求可以由库存直接提供？
订单完成率
在固定的前置时间内，多少订 单被成功完成？
系统灵活性
对于那些被要求的信息，做出 回复的时间多长？是我们通知 客户相关问题，还是他们联系 我们？
LaLonde与Zinsezer把客户服务进行了 分解：
交易前要素 交易中要素 交易后要素
简要列举
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交易前要素
客户服务策略的书面 文书
是在外部交流还是内部传达？ 是否被充分理解？是否足够具 体、量化？
易接近性
是否容易联系或进行交易？联 系渠道是否单一？
组织结构
是否设置了客户服务管理体系？ 对服务过程的控制水平如何？
作为最成功的小包裹运输商，联邦快递迅速崛起的关键原因之
一在于，它是第一家把目标定位在“隔夜递送”的运输机构，从而
占据了“隔夜”市场。即使有其他价格更便宜的运送机构，考虑到
联邦快递的品牌及其可靠程度，顾客仍然愿意出高价，让联邦快递
运送。
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增值服务
增值服务暂时没有统一的定义，但其核心 内容是指根据客户需要，为客户提供的超 出常规服务范围的服务，或者采用超出常 规的服务方法提供的服务。
原因：
产品同质性，使得仅仅通过产品本身来获利和 竞争优势的可能性降低了。
不断增加的顾客期望。
信息技术的发展提供了实现增值服务的可能。
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建立更加 紧密的联系。
客户交互式沟通、客户数据库、交互式体 验方式（主题社区）等都是有效的客户经 历。
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2.1.2 什么是客户服务？
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售后服务比较案例
1992年，凌志轿车刚在美国有立足之地。4月， 因为一些微小的刹车和液压系统缺陷，它召回了 LS400车型。起初，车主很担心，因为他们刚从 一个以可靠闻名的公司购买了昂贵的汽车。然而， 在电话里的客户服务代表的表现让他们十分放心。 他们请求客户将汽车停在家门外，便于被运回。 在约定的当天，凌志的代理人将车运走，并留下 一辆相同的车作为这一天的替代品，晚上汽车被 归还，并且已经被修理和清洁过，邮箱里装满了 汽油，还附有免费更换机油的保证书。
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交易后要素
配件可得性
维修配件的库存水平多高？
上门服务时间
维修人员到户所花费的时间？首次 呼叫成功率？
产品追踪\保证
能否确定客户以前购买的单个产品 的位置？是否可以按照客户期望的 服务水平维持\延长我们的保质期限？
客户投诉、索赔等
对客户投诉和退换做出迅速反应的 程度？是否用反应灵敏度来衡量客 户满意度？
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产品选择
产品选择的多样化，使得很难预测顾客对 某种具体规格产品的需求量，从而迫使零 售商和分销商必须保持大量的多样化库存。
面对产品多样化，有三种选择：
专门提供一种产品，比如星巴克。 可以“一站式”购买各种产品的超级市场，如
沃尔玛。 专门提供某一类产品的超市，比如办公品超市。
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如果选择多样化经营，我们也有相关的运 作模式：
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1986年，有一期电视节目报道，车主声称奥迪 5000有“突然加速”问题时，奥迪的反应要愤怒 的多。奥迪公司发表声明，说结果科学测试，这 是美国驾驶者的问题，而不是车的问题。虽然结 果美国、加拿大和日本的政府调查，证明了确实 是奥迪车没有问题，而是车主的问题。但是，问 题却发生了。由于大众公司继续指责它的客户， 销售量由1985年的74061辆缩小到1991年的 12283辆，经销商也纷纷放弃销售权，大众则考 虑退出美国市场。
第二章 客户服务与需求管理
当你是一名参与到生产安排与库存控制一 类活动中的经理时,你会意识到你是在为客户服 务吗?
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2.1 客户服务 2.2 需求波动和管理
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2.1.1 实现客户价值
客户价值（1）：发生在购买活动或相关行为之后
的总收益与所发生的总成本之间的差别。
客户价 所 总值 有 收 成 质 成 益 本 量 本 时 服间 务
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2.1.3 客户服务与客户保持
Theodore Levitt提出 “人们购买的不是产品，购买的是利益”
➢利用物流与供应链服务来提升核心产品价 值
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客户价值（2）：顾客对公司所提供的所有 产出物，包括产品、服务和其他无形资产 的感知。
与需求一致 产品选择 价格和品牌 增值服务 关系和经历
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与需求一致
需求可以预测的产品----传统的大批量、精 益制生产比较适合。
变化速度很快的产品----强调提前期短、柔 性高和速度快。
还需要关注提供顾客通道。
➢质量——产品的功用、性能即技术规格 ➢服务——可得性，客户支持及对客户的承诺 ➢成本——包含价格与生命周期各成本在内的客户交易总成 本 ➢时间——对客户需求做出反应的时间，比如配送的前置时 间
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案例：卡特彼勒的成功之道
卡特彼勒公司是一家在市场上处于全球领先地位 的企业，它向建筑业或采矿业销售机器与柴油发 动机。多年来，卡特彼勒不仅关注生产能力和新 产品开发方面的提升，还把目光投向了客户支持 与反应。支持这些创新行为的基础，是源于对创 造出色的物流与供应链管理能力的不懈追求与重 视。卡特彼勒因其客户支持而获得了世界范围内 的赞誉，特别是即使投送地点在天涯海角，它也 能在48小时内到货。在使用卡特彼勒设备的企业 中，“停机时间”的成本非常巨大，因此相应的 服务也就格外重要。通过与在世界范围内的经销 商和批发商之间的亲密合作伙伴关系，通过先进 的库存和信息管理系统，卡特彼勒提供了高水平 客户服务，因此也实现了客户价值。