世联地产项目考评标准指引
地产公司项目工程过程评估标准共28页文档
4司项目工程过程评估标准
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
世联房地产项目定位之市场调研培训
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3、项目的核心竞争价值方向的初步确定 （对于类同的总价或单价项目）
1、区位价值与核心客户群的确定； 2、规划功能调整的方向； 3、价格标杆的参照系或自身定义； 4、主要竞争差异的方向选择； 关键：从本地案例和其他城市相似属性案例中得到启发
12
三、市场调研计划制定
p<2000
解决问题的假设MECE：
1、是否可以自己建立新价格标杆（创新产品）？
2、是否可以增加沿街商业量，而降低住宅的均价？
3、区位的价值是否可以打破现有的价值参照体系？
4、是否能脱离区域内主流消费群体，重新定义新的细分客户？
9
初步假设下的市场调研任务
1、界定竞争框架（房地产项目调研）
结构性分析： A、均价在2000元至2500元/平方米，周边的的竞争对手现在是谁？它们的
外来人口购房比例
3、是否进入豪宅 增长期？
主流消费群体特点
4、是否进入第二 （中产阶层是否成为主力，亦还是
居所发展期？
泛政府公务员及私营业主为主流）
27
第二类指标：
判断：
1、区域内的发展机 会与限制？
2、区域的价值利用 点是什么？
3、区域价格是否有 突破的限制？
4、区域发展的主流 价值是什么？
因此，建立合适 的价格参照系非 常重要。
23
一个很好的基于消费者需求的分析项目发展模式 的工具。
24
八、对调研工作的要求与评价
要求： 1、每天调研后作小结、讨论、遵循：假设 、论证、再假设、再论
证 2、补充调研，随新假设调整调研内容 3、调研结束后基本形成大思路 基本评价标准 1、是否对类似竞争楼盘的卖点、规划指标、户型特点、销售率及购
世联某地产系项目执行工作标准化流程34个文件精
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相信相信得力量。20.12.172020年12月 17日星 期四8时22分39秒20.12.17
谢谢大家！
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.12.1720.12.17Thurs day, December 17, 2020
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。08:22:3908:22:3908:2212/17/2020 8:22:39 AM
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务实，奋斗，成就，成功。2020年12月17日 星期四8时22分 39秒T hursday, December 17, 2020
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抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.12.172020年 12月17日星期 四8时22分39秒20.12.17
谢谢大家！
万科系项目执行工作
标准化流程和要求分享
世联-佛山万科金御华府项 目组
2007年9月12日
标准化
模板——资料标准化 流程——营销标准化 品牌——形象标准化
资料标准化
管理工作
营销计划工作
营销计划内容包括：执行前期推广执行方案（推广总控图）、营销节点前的执行计划，各阶段媒体计划等
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。08:22:3908:22:3908:22Thursday, December 17, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.12.1720.12.1708:22:3908:22:39December 17, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年12月17日上午8时22分 20.12.1720.12.17
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.12.1720.12.17Thursday, December 17, 2020
房地产项目交付后评估管理指引(附件含承包方及监理履约评估)
XX企业集团《项目交付后评估管理指引》（内控资料，严禁外传）1.0 目的通过地产项目交付后评估，客观、全面地评价项目开发情况，总结经验、教训，实现持续改进。
2.0 适用范围集团所有地产板块竣工项目3.0 职责3.1 集团运营中心负责项目交付后评估的统筹工作，包括发出编制通知、组织评审、考核、归档等工作。
项目公司负责各部门后评估报告的整合、梳理、提报评审。
3.2 分工集团设计中心负责对设计管理进行总结及后评估；集团成本中心负责对成本管控进行总结及后评估；销售公司负责对营销状况进行总结及后评估；项目公司负责对项目报批报建、工程管理、合作方管理进行总结及后评估；物业公司负责对公共区域工程移交、业主户内工程移交、交付流程、业主交付后集中整改、质保期内维修、售后维修服务体系建立健全情况进行总结及后评估；以上各部门对各自分工工作负总责，对其他部门的工作负责配合。
各部门可结合过程中审计中心出具的报告进行编制。
3.3 集团财务中心负责项目财务（经营、税务筹划等）方面后评估的编制工作，单独提报给集团决策领导。
4.0 后评估完成时间4.1 项目公司、集团设计中心、销售公司、物业公司在竣工交付后90日内完成后评估工作。
4.2 集团成本中心在项目所有结算完成后30日内完成成本管控的后评估。
4.3 集团财务中心在竣工交付后90日内完成经营状况的后评估；在土地增值税清算评估报告经税务部门确认后30日内完成税务筹划的后评估。
5.0 后评估报告内容及要求5.1 基本概况各部门陈述本项目针对各自工作范畴的基本情况、相关指标完成情况。
5.2 设计管理评估5.2.1 项目实际完成的各项经济技术指标，与计划值对比分析总结；5.2.2 项目的外立面、门窗、入口大堂、公共空间、装修标准、机电配置标准、最终完成的户型标准、交楼标准等建造标准情况分析评估（根据需要配平面图、立面图、剖面图、实景照片等）；5.2.3 对项目建成后呈现效果与方案设计效果进行对比，需包含外立面效果、园林景观效果、精装修效果、门头、大堂等关键点效果等；明确未达预期的原因及对策；5.2.4 项目设计过程管理回顾与实施完成情况评估，包括概念策划、规划设计、单体立面设计、户型定位设计、景观设计、扩初及施工图设计等阶段的理念、招标、深化过程，设计单位配合情况，设计质量、进度控制。
（完整版）世联地产-房地产项目经理常规工作-经典
（完整版）世联地产-房地产项目经理常规工作-经典深圳世联地产顾问股份有限公司项目经理工作手册二OO九年一月目录前言第一章项目经理岗位说明书…………………………………………………………（04-04）第二章项目经理工作准则……………………………………………………………（05-05）第三章项目经理岗位职责……………………………………………………………（06-06）第四章项目销售总攻略表……………………………………………………………（07-08）第五章项目经理工作流程第一节项目前期一、解读代理合同…………………………………………………………………（09-09）二、前期筹备工作…………………………………………………………………（09-09）三、组建销售团队…………………………………………………………………（09-10）四、组织销售执行…………………………………………………………………（11-11）五、前期进场储客…………………………………………………………………（12-12）六、项目正式开盘…………………………………………………………………（13-14）第二节销售中、后期一、团队建设及销售管理…………………………………………………………（14-14）二、销售难点攻关…………………………………………………………………（14-14）三、项目中期总结及结案沉淀……………………………………………………（14-14）四、协助项目入伙…………………………………………………………………（14-14）五、公司联动工作…………………………………………………………………（15-15）六、撤盘时的归档…………………………………………………………………（15-15）第六章开发商对接工作注意事项……………………………………………………（15-15）第七章认购书、房号、折扣的管理……………………………………………………（15-16）第八章深圳区域中心财务管理制度…………………………………………………（17-17）第九章项目经理考核管理……………………………………………………………（18-18）第十章客户危机防范与初步处理……………………………………………………（18-19）前言————致世联所有管理人的公开信致辛苦工作的世联管理人员：世联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。
世联(苏宁地产)江北营销中心案场管理手册
世联（溪湖小镇）销售中心案场管理手册第一章销售案场主要功能分区说明一、客户接待区1、等候迎接来访客户（规范动作：按照轮序前台迎宾台保证2人，站姿端正,精神饱满,致客户：欢迎参观）2、销售代表引领客户入场参观（统一话术：请问先生/小姐是第一次过来么？之前哪位同事接待过您？请问您怎么称呼？我叫XXX，您可以叫我小X。
接下来由我来给您做详细介绍)3、解说项目区域模型：4、解说项目沙盘:5、为客户递送宣传资料、放大户型亮点、准确无误的给客户做好置业计划。
6、其他空闲的同事,为正在谈客户的同事,倒水。
二、公示区公示:1、五证（预售证、土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证）2、商品房买卖合同范本、前期物业服务协议、业主临时公约；3、展示项目各类奖项，位置抢眼、便于观看。
三、洽谈区1、提供访客洽谈,目的以成交为主，尽量集中客户对产品的注意力，可完成客户登记。
2、如无特殊情况，把所有需要洽谈的客户，集中到洽谈区，提高旺场的气氛。
四、签约区私密性较强，气氛较为融洽。
1、进一步解答客户问题；2、完成最终成交；3、办理签约等系列手续。
五、服务区1、服务时间按照销售案场营业时间，平日工作时间公司规定的上班时间——17：30(夜市服务时间，晚上工作时间另行制定）；2、人员设置应该保证工作时段有2 名销售服务人员为客户提供服务；3、提供各种免费饮料品种：纯水、一次性水杯、优质茶叶等;4、项目开盘或销售活动期间提供贴心式服务：如糕点、水果。
六、样板示范区1、房屋材料样板或精装修样板房，供客户参观;2、样板房需要配备保安、保洁等服务人员为客户提供服务;第二章销售代表岗位职责职责一:销售目标的完成主要任务：完成个人年度创收指标及指定的项目月度创收指标。
衡量标准:月度创收指标、年度创收指标、成交手数、成单率。
职责二:完成销售流程主要任务：1、按照公司有关规定进行客户登记及填写客户成交记录。
2、协助成交客户办理交款手续、签署合同、办理按揭手续及入伙手续.衡量标准：相关客户信息系统的考核结果。
房地产项目可行性研究报告中市场部分的相关指标(世联)
目录一、市场分析 (1)（一）宏观市场状况 (1)1. 供给状况 (1)(1) 房地产开发投资额 (1)(2) 房地产开发投资额占固定资产投资额的比例 (2)(3) 商品房新开工面积、施工面积、竣工面积 (2)2. 需求状况 (3)(1) 商品房销售面积 (3)(2) 商品房销售价格 (3)3. 供给与需求的匹配状况 (3)(1) 投资额增幅与销售额增幅以及GDP增幅的比较 (3)(2) 商品房销售面积与竣工面积的比较 (4)(3) 新建商品住宅空置率 (4)(4) 商品房价格增幅与GDP增长率等的比较 (5)(5) 房价收入比（可选项） (5)（二）片区市场状况 (6)二、可研报告中各产品分期售价的确定 (7)（一）比较法确定当前时点的销售均价 (7)1. 区位打分法 (8)(1) 区位打分表 (8)(2) 计算方法 (8)(3) 操作说明 (9)2. 产品打分法 (10)(1) 产品打分表 (10)(2) 计算方法 (10)(3) 操作说明 (11)3. 区位、产品综合权衡 (12)（二）分期价格的确定 (12)本项工作的主要目的是通过对项目地块所在城市的宏观市场状况、竞争状况以及其所在片区市场状况的分析来把握项目的市场前景；并且以当地市场上现有项目作为参照，通过比较法确定项目规划中各产品形态的可能的价格定位。
一、市场分析（一）宏观市场状况1. 供给状况(1) 房地产开发投资额要求：图表说明。
(2) 房地产开发投资额占固定资产投资额的比例要求：图表说明。
(3) 商品房新开工面积、施工面积、竣工面积要求：图表说明。
2. 需求状况(1) 商品房销售面积要求：图表说明。
(2) 商品房销售价格要求：图表说明；按年度统计，最近一年的数据要求按照季度统计。
3. 供给与需求的匹配状况(1) 投资额增幅与销售额增幅以及GDP增幅的比较(2) 商品房销售面积与竣工面积的比较要求：图表说明。
(3) 新建商品住宅空置率要求：图表说明。
世联地产销售人员跑盘制度
承担新人指导人工作
±10-20 新人按照考核计划一次性通过考核上岗±10分， 分/次 上岗后当月达成业绩目标±20分
按时做好客户登记和成交记录，并及时进行客户 跟踪和对资料真实性负责
±10
经理每周核1次，每周均完成+10，未完成-10
平 明源系统录入的及时性和真实性 台 贡 献 积极配合公司内部项目支援
绩 注：套数相同的情况下参照销售金额排名
指
三项指标完成率的加权平均比率为冠军+30
标 约访量（包括电转访、call客到访）、接
分；排名前30%+20分；排名前50%+10分；
及 访量、成交率三项目标的完成情况（所有访 ±30 排名低于50%为-10分；
工 量均按新访计算）
（非销售期状态项目此项打分：由销售总监
±10 经理每周核1次，每周均完成+10，未完成-10
±10/次 每支援一次+10/次
被考评人：
考评分
考评备注
共4页，第1页
贡 献
销售代表2008年月考评表
积极进行公司内部分享
±10
分享内容被公司采用1次±10，每增加1次再±5 以此类推
选业
考 指
绩 指
月联动成交业绩
标标
15/次 每联动成交一套＋15分，不设上限
按时做好客户登记和成交记录，并及时进行客户 跟踪和对资料真实性负责
±10
平 明源系统录入的及时性和真实性 台 贡 献 积极配合公司内部项目支援
±10
±10/次
被考评人：
考评分
考评备注
考评分
共4页，第3页
贡 献
销售代表2008年月考评表
积极进行公司内部分享
某房地产公司第三方检查评估指引
×10cm 至 50cm×50cm 的 6 处及以上，或整改面积 50cm×50cm 的 3 处及以上，则视为大面积整 改；剔凿、打磨不影响结构安全、不露筋，剔凿方正、深度均匀可不用修补掩盖，不视为大面积 整改。
2. 凡是存在打磨、修补痕迹的，实测实量测点必须避开此位置测量。比如顶板水平度针对 5 个测点 区域打磨修补，墙面垂直度、平整度在测尺位置区域打磨修补，楼板厚度特定区域打磨修补等针 对性维修的，应避开检测。
a) 检查表中所列举的质量缺陷都按在该检查区出现的频率、分级分类扣分： A 类：属于个性问题，在检查区内个别存在（1 次≤在检查区内出现次数≤5 次）； B 类：属于重点关注性问题，在检查区内部分存在（6 次≤在检查区内出现次数≤10 次）； C 类：属于系统性质量问题，在检查区内普遍发生（检查区内出现次数≥10 次）。 b) 检查表中所说的“施工方案”，是指已通过审批的施工方案。 c) 标段风险评价应得分为该检查项中所有参与检查项的 “检查大项”扣分之和；标段风险评价
第三方检查评估指引
编号： 版本：1.0 生效日期：2018 年
相应标段第一、二、三名 监理单位
相应标段倒数第一、二、 三监理单位
3. 实测时依据记录表要求全部满测，如果测区内测点不足时，在临近楼层（上下层）随机进行补 测，测满为止。
4. 主体结构中对所抽查的楼栋，如测区内某检查项出现大面积整改，若 2—3 套/户墙体出现大面积修 补，则该分项工程（混凝土结构、砌体工程、抹灰工程等）实测实量合格点数乘以 0.95 的系数； 若超过 3 套/户（不含 3 套）墙体出现大面积修补，则更换测区进行实测，则该分项工程实测实量 合格点数乘以 0.9 的系数，实测过程中应避开修补区域。乘以系数后的合格点数应四舍五入取整 数。
世联地产华北区域项目经理全案考核表
销售管理部
每遗漏一项则扣2分，最高扣分 项10分
0
区域 时间：
扣分项合计
0
考核总分＝100－扣分项合计
100
事业部总经理签字：
时间：
备注：1、集团代理事业部执委会对销售项目经理项目全案考核分数有最终终审权力； 2、项目全案奖金发放比例：项目全案考核分数/100*0.5%； 3、若在项目执行过程中，项目经理离职或开发商要求换项目经理或项目中途项目经理被炒，则不能获得全案奖金；
未达到7分以上扣10分
0
工作交接日期后的一周内
工作移交手续
。如因公司紧急调动而造 成无法及时交接的，则需 在工作交接日期后的一个
销售管理部
未及时或完整按照工作交接清 单移交工作扣20分
0
月内完成所有交接手续
填写时间：2011-11-18
说明
考评
Байду номын сангаас
0
0 0
0
分数说明
项目档案管理
按照销售管理部要求的清 单，及时、完整提交项目 档案文件
0 100 被考核人签字：
姓名： 考核项目内容 开盘时间知会
部门：
项目
指标值
至少开盘前一周必须及时 将开盘日期知会公司（合 约管理部&销售管理部）
考核人 销售管理部
华北区域项目经理全案考核表
职级：
维持类指标（减分，基数为100分）
考核标准
自评
未及时知会扣10分
0
及时提交撤盘总结
未及时提交扣10分
0
撤盘总结
销售管理部
撤盘总结评审达到7分以 上
世联地产——XX项目咨询方案完整版2020417501
•项目交通
•注释： •XX
•XX •注释
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•XX •XX
•注释
世联地产—ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱXX项目咨询方案完整 版2020417501
•项目四至
•XX
•X X
•XX
•XX
•小
路
•本 项 目
•XX
•北
•XX
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•XX
世联地产——XX项目咨询方案完整 版2020417501
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世联地产——XX项目咨询方案完整 版2020417501
•项目所在区位：
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世联地产——XX项目咨询方案完整 版2020417501
•项目周边环境：
•XX
•XX
•XX
•XX
•XX
•X X
•本 项目
•XX
•XX
•XX
•XX
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•XXXXXXXX
•注：本图仅为示意之用
PPT文档•演模资板料来源：市场调研、企业访谈
世联地产——XX项目咨询方案完整 版2020417501
办公市场现状：
•资料来源：市场调研、企业访谈
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世联地产——XX项目咨询方案完整 版2020417501
办公市场现状：
•小结：。现有少量企业进驻中心区北部，但这些企业对本项目难以构成支撑。
•项目与城市的关联
•XX位置 •与XX的关系 •未来发展展望
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世联地产——XX项目咨询方案完整 版2020417501
•区域对外联系
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世联地产项目考评标准指引
世联地产项目考评标准指引在房地产行业中，世联地产以其专业的服务和卓越的项目成果而备受瞩目。
为了确保每个项目都能达到高质量的标准，一套科学、全面且严谨的项目考评标准指引至关重要。
本指引旨在为世联地产的项目考评提供清晰明确的方向和依据，从而不断提升项目管理水平和服务质量。
一、考评目的世联地产项目考评的首要目的是评估项目的整体绩效，包括项目的成果、过程管理、客户满意度等方面。
通过考评，及时发现项目中存在的问题和不足，为项目团队提供改进的方向和建议，以促进项目的顺利推进和最终成功交付。
同时，考评结果也将作为对项目团队和个人进行奖励、晋升的重要依据，激发团队成员的积极性和创造力。
二、考评原则1、客观公正原则考评应基于客观事实和数据，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
考评指标应明确、具体，具有可衡量性和可操作性，确保考评结果的准确性和公正性。
2、全面性原则考评应涵盖项目的各个方面，包括项目目标的达成情况、项目进度、质量、成本控制、团队协作、客户满意度等，以全面评估项目的综合绩效。
3、动态性原则项目考评应是一个动态的过程，贯穿项目的全过程。
在项目的不同阶段，应根据项目的进展情况和特点，适时调整考评的重点和方法，以适应项目的变化和需求。
4、反馈与改进原则考评结果应及时反馈给项目团队，帮助团队成员了解自身的工作表现和不足之处。
同时，应鼓励项目团队针对考评中发现的问题制定切实可行的改进措施，不断提升项目管理水平和绩效。
三、考评内容1、项目目标达成情况对比项目的预定目标和实际完成情况，包括项目的销售业绩、市场份额、品牌影响力等方面。
评估项目是否在规定的时间内完成了各项关键指标，如开盘时间、销售节点等。
2、项目进度管理检查项目进度计划的制定是否合理，是否考虑了各种风险和不确定因素。
监控项目实际进度与计划进度的偏差，分析偏差产生的原因及对项目的影响。
评估项目团队在应对进度延误时采取的措施是否有效。
3、项目质量管理审查项目的质量控制体系是否健全，包括质量标准的制定、质量检验流程等。
项目后评估工作指引1全解-共15页
项目后评估工作指引一、项目基本概况本项目规划指标情况（主要经济技术），包括物业类型、占地面积、容积率、建筑面积、公建面积、车位数量等。
二、项目后评估综述1.综合评估结论从投资、定位、规划设计、发展进度、成本、资金、施工管理、合约安排等各个方面给出高度概括的综合评价结论，提炼和总结出本项目发展过程中值得借鉴和推广的经验，同时总结本项目及开发过程中有待改进的方面以利于今后的项目发展。
经验和教训部分应在后文中进行具体描述。
2.对未来房地产项目和开发的建议在提炼本项目经验、教训的基础上，浓缩出对未来项目开发的建议，此建议应与项目发展过程中的经验、教训相对应。
3.发展模式的优劣势分析总结项目的整体组织、开发和运作等方面所特有的模式优劣势分析及总结。
三、项目投资管理评估1.宏观经济和房地产市场发展变化分析通过对本项目可行性研究和项目销售阶段的当地宏观经济、社会发展、房地产市场主要指标变化情况和发展趋势的比较分析，总结和评价当地宏观市场环境变化对项目发展的影响。
2.土地协议执行情况检讨土地协议执行情况，检讨协议双方的合作方式、土地费用及支付进度、方式等方面的内容。
重点评估以下内容：a.双方的合作方式的优劣；b.如果涉及到拆迁，分析拆迁进度和拆迁费用的变化情况；c.土地费用及支付进度的变化情况；e.交地进度的变化情况；f.如涉及到物业返还和收购项目公司等，应分析相应的执行情况；g.土地合同约定的应该由我司享受的优惠条件落实情况。
对以上重要合同内容的变化情况应分析原因，并总结经验教训。
本项目主要规划指标变化情况（包括物业类型、占地面积、容积率、建筑面积、公建面积、车位数量等）。
3.项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响本项目主要规划指标变化情况（包括物业类型、占地面积、容积率、建筑面积、公建面积、车位数量等）；重点分析可售面积增减带来的收益变化和总建筑面积增减带来的成本的变化。
4.以财务指标为主要依据的项目综合评价由于项目发展期间开发成本、进度和销售价格的变动，原来投资测算的各种财务指标会发生相应调整，通过对比分析各种财务指标的变化情况，总结本项目投资为公司带来的经济效益。
世联培训如何评价规划建筑方案27页
物业类型
写字楼
商业
住宅区
常见 分析点
1.公共空间的绿化 2.群楼顶绿化 3. 共享空间绿化 4.环境景观面的利
用
1.是否有休闲配套绿 化
2.立体绿化 3.楼顶绿化
1.小区中央花园 2.组团绿化 3.景观主题 4.环境景观的利用
学习改变命运,知 识创造未来
世联培训如何评价规划建筑方案27页
配套
• 配套设施对不同的物业有不同的要求。 • 一般而言，写字楼要求最高，商业次之。
房地产项目开发前期工作的必要环节
• 建筑设计方案选优
设计方案招投标
委托设计 （多方案）
• 建筑设计方案改进
学习改变命运,知 识创造未来
世联培训如何评价规划建筑方案27页
传统评价方法分析
方案A
方案B
方案C
学习改变命运,知 识创造未来
方案优点 方案缺点 方案优点 方案缺点 方案优点 方案缺点
定性 分析
评标方法特点（一）
1. 对每一方案的评审角度全（市场类、经济类、建筑类三 大类）、考察样本多（数十项分项指标），基本可以反 映一个建筑设计方案的全貌（统计学基本原理：“样本 越多，越接近总体”）。
2.正因为本方法考察的样本多，突破了传统的评标方法， 即凭直观感觉，多为定性分析得出评标结果。实现了较 为科学的、系统的、全面的定量分析评标。
世联培训如何评价规划建筑方案27页
评标方法特点（三）
5.评标属相对概念，用如下色块表示： 表示适于销售、较合理、较经济 表示销售、合理、经济性尚可 表示不利于销售、不尽合理、不经济
学习改变命运,知 识创造未来
世联培训如何评价规划建筑方案27页
二．评价方案的市场性
世联地产策划提成
世联地产策划提成随着房地产市场的不断升温，众多楼盘在市场中竞争激烈。
为了不断开发新项目并取得更为出色的销售业绩，许多地产公司对于策划提成进行了深入的探究和调研。
作为一家新兴的地产公司，世联地产自创立以来就一直致力于提升公司的核心竞争力，期望从策划提成中获得更多的收益和效益。
一、什么是策划提成是指地产公司内部的一种奖励机制，是对于员工在策划、推广项目中所取得业绩的一种激励措施。
世联地产认为，策划提成是激发员工积极性的必要手段之一。
世联地产会制定合理的策划提成标准，对于能够为公司开发新项目、取得业绩的员工进行奖励。
二、世联地产策划提成的标准制定世联地产非常注重策划提成的标准制定，旨在保障员工的利益，同时也能够为公司带来更多的效益。
世联地产会根据员工所取得的项目业绩，进行不同程度的提成奖励。
具体来说，世联地产会制定以下三种策划提成标准：1.按业绩分成：根据员工所带来的项目合同金额，来计算其可获得的策划提成。
具体提成百分比根据合同签约金额的不同而有所差异，世联地产会在常规合同提成的基础上给予员工更多的奖励。
2.按阶段分成：世联地产会将一个项目的推广过程分成不同阶段，并根据每个阶段的完成情况进行策划提成的奖励。
这种分阶段的奖励机制可以有效地激励员工，同时也能更好地掌握项目的推进情况。
3.集体提成：为了鼓励团队合作，世联地产也会制定一些与团队业绩相关的策划提成奖励。
例如，当整个团队合作完成一个项目且该项目的销售额达到设定的目标时，公司会对团队进行相应的奖励。
在这种提成标准下，员工需要紧密合作，互相帮助，实现团队目标。
三、世联地产策划提成带来的效益世联地产的策划提成机制充分体现了公司对于员工业绩的重视。
在实际应用中，策划提成机制不仅能够提高员工的积极性，同时还能够带来以下三方面的好处：1.优化战略规划：借助策划提成机制，世联地产可以更好地掌握市场变化，为将来的规划制定提供明确的依据。
2.激发员工积极性：通过给员工策划提成的奖励，可以更好地激发员工的工作热情，使其更加坚定地为公司打造优秀的项目。
世联资管项目品质管理制度20200224(试行)
世联资管项目品质管理制度为统一及提高公司在全国物业服务项目的品质管理水平，特对公司现有的品质管理标准进行规范及优化，统一编制出《世联资管写字楼类品控标准》、《世联资管产业园品控标准》、《世联资管品控关键绩效指标表》。
现就相关标准的实施予以说明如下：一、品质管控的标准1、各地产业园类物业项目按照《世联资管产业园品控标准》执行；写字楼类、商业类等其他类型的物业项目按照《世联资管写字楼类品控标准》执行。
2、《世联资管写字楼类品控标准》、《世联资管产业园品控标准》文件中橙黄色底部分的条目为通用品控标准，各物业项目必须贯彻执行；白色底部分的条目为选用品控标准，如因项目实际情况等原因导致不能实施的，各项目可依据现场服务特点选择执行或做适应性调整后执行。
3、各项目若对发布的《世联资管写字楼类品控标准》、《世联资管产业园品控标准》有所调整或修改的，需经城市公司物业负责人审批同意后，将审批后的项目品控标准发送至区域公司负责人及集团物业运营部备案后方可予以实施。
4、相关品控标准文件详见附件：附件1：《世联资管写字楼类品控标准》；附件2：《世联资管产业园品控标准》；附件3：《世联资管品控关键绩效指标表》。
二、品质管控的实施1、集团层面：在线上采取物业系统管控的模式，对各项目的数据指标进行管控（具体指标参见附件3：《世联资管品控关键绩效指标表》），检查周期每月1次。
2、地区公司层面：在区域内实施地区互检模式，进行实地交叉互检，依据项目类型参照对应的品质标准进行检查，检查周期每季度1次。
3、项目层面：各项目依据自身特点，对照相应的品质管理标准，开展日、周、月等品质检查，将月检查结果形成报告提交地区公司，并接受地区公司监管。
三、品质管控的监管运用1、集团层面的检查报告每月进行汇总并在平台公布，由地区公司督促各项目对相应的科目予以整改。
2、地区公司层面的检查结果，须由地区公司每季度形成《品质检查报告》后提报到物业运营管理部予以报备。
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7
档案内容
5
1、所有文件夹标签头要求按印有世联LOGO的标签进行统一；（详见代理部内网）
2、文件夹名称与文档内容要相一致；
3、文档内容要求记录详实,有清晰的分类，有清晰的目录，能方便快捷的找到想要的文件；
4、离职或调岗销售员的客户交接记录完整并存档。交接人员需签字确认，并承担起客户维护的所有责任。
4、主动询问客户联系方式，并记录在客户登记本；如客户不肯留下电话，销售代表需主动留下自己的联系方式；
5、接听完电话后，发送服务短信“感谢您致电**花园，我是置业顾问**，很荣幸能为您服务，期待您光临现场参观，有任何疑问请随时给我电话13********”
5
客户记录及追踪
15
1、《小客登》中客户需求、跟踪记录详细，及时；
2、客户跟踪的间隔时间不得超于7天，对于没有意向或未成交的客户要注明原因。（小客等、大客等、明源系统录入务必保持一致）
信息传达
6
例会组织及公司信息掌握
10
1、能按时召开项目组晨会，例会频度至少每周不低于1次以上。建议：销售代表轮流主持，提高参与度，增加组织能力
2、会议对员工起到沟通、传达、培训、分享销售心得的作用，记录内容及时与详实，且字迹工整。建议：晨会以激励为主，夕会以总结解决问题为主；
3、项目组全体成员，都应了解每次例会的内容，并在晨会记录本上面签字；未参加例会人员应仔细阅读会议记录后再签字。
4、销售代表必须全面了解公司相关信息，包括近期公司新进场项目，以及新开盘项目的销售情况等；
5、项目经理要做到及时传达公司相关信息（尤其是关于重要风险提示，需销售代表、项目经理签字纸质版存档）；
世联地产项目考评标准指引
考评范围
考评内容
分值
考评标准
销售现场维护
1
售楼处、管理区域卫生及团队激励
20
1、现场所有计算器全部已贴好房贷利率及收费标准。
2、接待台面及管理区域保持干净，物品摆放整齐，台面规定摆放物品只能是电话、公共客户登记本（整洁、记录完善）、名片架、销售资料（楼书、折页、户型图等）。
3、个人销售资料（价目表、口袋手册、小客户登记本）必须随身携带或放在个人抽屉内，不得随意摆放在接待台上。
8
提交销售管理部存档
5
1、所有项目必须及时提交项目销售文件（如价格表、折扣方式、销售五证等）的原件，交销售管理部存档；
2、在售项目现场价格、折扣方式等如有变动的，必须经发展商签字确认或盖章，也要及时提交给销售管理部。
团队建设
9
赞美卡
5
1、每个销售代表都知道赞美卡的传递规则；
2、案场赞美卡传递正常；
3、项目经理每季度组织赞美卡的发放例会，并及时报备份公司HR
减分指标
投诉管理
1
发展商、小业主、团队投诉
-10
1、无投诉。
2、对于所接到的客户投诉，项目经理必须及时处理并给出处理意见，同时按要求及时上报直属领导及销售管理部。
2、每发生一起有效投诉，将在巡盘总分里扣掉10分。
4、洽谈区环境卫生干净、整洁，相关物品摆放整齐；洽谈桌及管理区域椅摆放整齐，桌面清洁、干净，无水杯等杂物，烟缸清洁，无烟蒂、烟灰；
5、绿色盆栽植物生机盎然；
6、要求必须有项目业绩排行榜及员工活动宣传栏；
7、如果由于办公区域条件有限，要求以文件夹的形式体现。
行为规范
2
仪容仪表
30
1、售楼处销售代表着装统一，工装清洁、平整，口袋不能装东西，工牌统一佩在左胸处，不得任其歪歪扭扭。
2、女性化淡妆，长发必须梳理整洁、统一发式，首饰不能超过二件，款式不能夸张。男性头发不过耳，不能留鬓角、胡须。
服务监控
4
客户电话接听质量
10
要求及标准动作：见《、电话铃响三声之内接听；
2、使用标准语：“您好！**花园，世联为您服务”；
3、态度和蔼、语音亲切，主动挖掘客户需求；