从绩效考核到绩效管理
公务员队伍的绩效管理与绩效考核
公务员队伍的绩效管理与绩效考核绩效管理以及绩效考核对于公务员队伍的发展和运营起着至关重要的作用。
它不仅可以促进公务员队伍的素质提升和能力发展，还可以推动政府机构的效能提高和工作效率增长。
本文将从绩效管理的概念、绩效管理的重要性、绩效考核的指标与方法等方面探讨公务员队伍的绩效管理与绩效考核。
一、绩效管理的概念绩效管理是一种经营管理工具，其目的是量化和评估个体或团队完成工作任务的绩效成果，并据此提供改进建议和辅导措施。
绩效管理主要包括目标设定、绩效评估、提供反馈以及个人或团队的发展规划等环节。
绩效管理的核心在于确保个体或团队的工作目标与组织的战略目标保持一致，同时通过明确的指标和标准来评估和测量绩效成果，为个体提供成长发展的机会和挑战。
二、绩效管理的重要性1. 促进责任意识：通过绩效管理，公务员将明确自己的职责和目标，产生对自己工作成果的责任感，从而更加努力地履行职责和完成工作任务。
2. 激发工作动力：绩效管理将个体或团队的工作目标和奖励绩效直接相联系，激发公务员在工作中的积极性和动力，提高工作效率和质量。
3. 优化组织结构：通过对绩效的评估和分析，可以发现组织中的问题和短板，及时采取措施进行调整和优化，提高组织效能和工作效率。
4. 促进个体发展：通过绩效管理，公务员可以了解自己的工作表现和成长需求，进而制定个人发展计划和学习计划，不断提升个人能力和专业素质。
三、绩效考核的指标与方法1. 目标管理：通过制定明确的目标和指标，实现工作目标与绩效结果的可量化评估。
可以采用SMART原则，即目标具体、可衡量、可实现、现实可行和时间限定，来确保目标设定的科学性和有效性。
2. 行为管理：绩效考核不仅关注绩效结果，也关注个体在工作过程中所展现的行为和能力。
可以通过360度评估、自评、上级评估等方式，全面了解个体的行为表现，并对其进行评价和提供反馈。
3. 差异化管理：绩效考核要有区分度，即对绩效的评估要根据个体的工作成果和表现的差异进行评判，避免一视同仁。
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：1。
目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的．当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。
但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。
当然,也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2。
对象不同绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人"。
3。
内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动.绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动.4。
周期不同绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行．对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。
绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
绩效管理与绩效考核的区别绩效管理不是: 简单的任务管理;评价表;寻找员工的错处，记员工的黑帐;人力资源部的工作；经理对员工做某事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核;对事不对人。
从绩效考核转向绩效管理
从绩效考核转向绩效管理1. 引言绩效管理是一种通过制定目标、跟踪进展并评估结果的方法来优化组织绩效的管理过程。
相较于传统的绩效考核，绩效管理更加注重绩效的监控和改进，能够推动组织持续发展和个人成长。
本文将介绍从绩效考核转向绩效管理的必要性以及如何有效实施绩效管理。
2. 绩效考核的局限性传统的绩效考核主要以评估员工绩效为主，通过设定指标和标准来衡量员工的工作表现。
然而，绩效考核存在以下局限性：•过分强调量化指标：绩效考核往往重视工作数量和达成率，而忽视质量和创新等关键因素。
这可能导致员工过分追求表面成绩，而忽略了长期价值的创造。
•正面效应被忽略：绩效考核往往只关注员工的问题和不足，而忽略了员工的积极贡献和潜在能力。
这可能抑制了员工的创造力和动力，影响到其个人发展。
•缺乏持续监控和改进：传统的绩效考核通常是一次性的活动，只关注员工在某个特定时间段的工作表现。
这导致了组织无法及时识别问题和改进机会，并没有实现有效的持续改进。
3. 绩效管理的概念与原则绩效管理是通过制定明确的目标、持续跟踪进展并评估结果的方法，以改进组织和个人绩效的过程。
绩效管理的核心原则包括：•目标导向：确立清晰的目标和预期结果，以引导员工的工作方向和努力方向。
目标应该具体、可衡量和可达成，以确保员工和组织都能理解并为之努力。
•持续反馈与沟通：及时提供员工工作的反馈和评估，帮助员工了解自己的工作表现，并为其发展和改进提供指导。
同时，也要鼓励员工与上级、同事进行积极的沟通和交流，以促进信息共享和合作。
•绩效改进与发展：通过绩效管理的过程，识别和解决问题，并提供个人和组织发展的机会和资源。
绩效管理应该是一个持续的过程，不断引导员工追求卓越和创新。
4. 有效实施绩效管理的步骤实施绩效管理需要经过以下步骤：4.1 确定目标和期望结果首先，组织需要与员工共同确定目标和期望结果。
目标应该明确、可衡量和可达成，以激励员工为之努力，并与组织的战略目标相一致。
绩效考核管理办法15篇
绩效考核管理办法15篇绩效考核管理办法1第一章总则1．1绩效考评意义第一条绩效考评目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率第二条绩效考评用途了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对公司管理制度的满意度了解员工和部门对培训工作的需要为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供基础信息1．2绩效考评原则第三条绩效考评原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩1．3绩效考评周期第四条绩效考评时间安排公司绩效考评包括月度绩效考评和年度绩效考评月度考评一年开展12次，考评时间是每个月的最后一周年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年1月10日1．4绩效考评者第五条绩效考评者基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。
部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。
办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考总经理是公司各岗位员工的评估最终人。
对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。
绩效与绩效管理
绩效绩效，，从管理学的角度看，是 组织期望的结果，是 组织为实现其目标而展现在不实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的 绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要 每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效从管理学的角度看:包括个人绩效和组织绩效两个方面。
並升从字面意思分析:绩效是绩与效的组合。
同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效职能 纪律 品行奖金 物 神绩就是，体现企业的利润目标，包括两部分：和职责要求。
企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如销售人员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是。
效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
由此衍生出了的概念绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核与绩效激励管理制度
绩效考核与绩效激励管理制度第一章总则第一条制度目的与依据1.为了推动企业发展，提高员工工作绩效，激发员工的工作动力和创造力，依据《劳动法》和相关劳动法规，订立本绩效考核与绩效激励管理制度。
第二条适用范围1.本制度适用于全部公司员工，包含全职员工、兼职员工和实习生等。
第二章绩效考核第三条考核周期1.绩效考核周期为一年，从每年的1月1日开始，至12月31日结束。
第四条考核指标1.绩效考核指标依据员工所在岗位性质和职责进行订立，明确和量化员工的工作任务和目标，确保能够全面、客观地评估员工的绩效。
第五条考核方法1.绩效考核采用多元化方法，包含但不限于：员工自评、直接上级评定、同事评价、客户评价、项目评分等。
第六条考核结果1.绩效考核结果分为五个等级，即优秀、良好、合格、需要提高、不合格。
第三章绩效激励第七条绩效奖金1.优秀和良好绩效的员工将获得绩效奖金，奖金数额由公司依据绩效等级和贡献程度进行评定，并以货币形式发放。
1.绩效优秀的员工将享受薪酬调整优先权，公司将依据员工绩效表现，适当加添其基本工资水平。
第九条资格晋升1.绩效优秀的员工将有机会获得职位晋升的机会，公司将优先考虑绩效杰出的员工担负更高职位。
第十条培训和发展机会1.绩效优秀的员工将享有参加公司内外培训项目的机会，公司将为其供应进修学习和专业发展的支持。
第十一条表扬嘉奖1.公司定期举办表扬嘉奖活动，对绩效优秀的员工进行表扬和嘉奖，以鼓舞其为企业做出的杰出贡献。
第四章评估与改进第十二条评估机制1.公司将定期对绩效考核与绩效激励管理制度进行评估，确保其科学合理、运行有效。
第十三条管理改进1.公司将依据评估结果，及时对绩效考核与绩效激励管理制度进行改进和优化，以提高其适应性和实施效果。
第十四条满意度调查1.公司将定期进行员工满意度调查，以了解员工对绩效考核与绩效激励制度的看法和看法，并针对问题进行改进和解决。
第五章附则第十五条保密与违纪1.员工在参加绩效考核与绩效激励管理过程中，应遵守公司保密规定，不得泄露有关绩效考核的信息。
绩效管理与绩效考核有哪些区别
绩效管理与绩效考核有哪些区别绩效管理与绩效考核有哪些区别绩效管理与绩效考核对于任何企业来说都是非常重要的一项工作，是众多企业需要认真执行下去的。
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绩效管理与绩效考核的区别(一)对人性的假设不同绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。
现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。
作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。
人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
(二)管理的目的不同由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。
绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
(三)管理者扮演的角色不同绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。
因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。
但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
绩效管理与绩效考核的概述绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
从绩效考核转向绩效管理
［ 作者简介］王文菁， 供职于广西华锡集团股份有限公 司， 广西 柳州 ５ ５０ ４ ０６
到了人力资源管理 的重要性 ， 对人力资源管理工作 提出了更高的要求 ， 如美国国际公共管理与人力资
源管理协 会 （Ｐ ＩＭＡ—ＨＲ 就提 出 ， ） 人力 资源 部 门除 了要充 当好人 力 资源 专 家外 ， 还必 须 做好 “ 务伙 业 伴 ” “ 革推 动者 ” 、变 以及 “ 导者 ” 领 的角色 。这些 角
表现 ， 导致 出现考核过严倾 向。这样 ， 绩效考核的 公平性、 公正性就不存在了。 原因三： 人力资源部 门代包代办。由于企业各 部门及人力资源部门本身对于绩 效考核认识不透
近 年来 随着企 业竞 争加 剧 ， 各界人 士广泛认 识
对部门员工 的绩效考核 ， 主要靠各部 门的经 理完
成， 各部 门 的 经理 在 给员 工 打 分 时 全 凭 自己 的感 觉 。有些 管理者对 员 工 的评 价 高于实 际 ， 效考 使绩
核过松 ； 有些管 理者对 本部 门员 工 的评 价低 于实 际
２ １ 第 ８Ｅ Ｏ Ｏ ＣＡ Ｄ Ｓ ＣＡ Ｅ Ｅ Ｏ ＭＥ Ｔ Ｃ Ｎ ＭＩ Ｎ Ｏ ＩＬＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｎ
ＶＯＬ． Ｎｏ ８ ８． ． ＡＵＧ． ０１ ２ ０
从 绩 效 考 核 转 向 绩 效 管 理
王文 菁
［ 摘 要］近年来绩效考核 、 绩效管理 已成为企业的管理利器。从 管理者 自身的角度来看， 考核似乎 更像是一种权 力， 而管理则是一项长期 工作， 实际工作 中， 在 管理者们更倾 向于开展绩效考核。激烈的市 场竞争环境让企业家们备感压力， 简单 的绩效考核 已很难适应企业战略发展 的需要 ， 企业从简单的绩效 将
绩效管理的内容
绩效管理的内容绩效管理是企业管理中的重要环节，它主要涉及到企业中的各方面绩效管理和评估体系的建设，包括员工的个人绩效管理和企业整体绩效管理。
在企业中，绩效管理的内容主要包括绩效目标设定、绩效考核、奖惩制度和绩效反馈等方面。
一、绩效目标设定绩效管理的第一步是设定清晰的目标，因为目标的设定是绩效管理的基础。
目标应该明确、具体、可衡量，进行定期检查和修正。
应当确保目标与企业的战略目标和个人的职业发展相一致，能够驱动员工的积极性和工作动力。
二、绩效考核绩效考核是绩效管理中最核心的一环，其主要目的是为了监测员工的整体工作绩效和表现。
考核内容应该包括员工在日常工作中的任务完成情况、质量和工作态度等方面的评估。
这也是员工职业生涯的重要组成部分，因为绩效考核的结果对于员工的晋升和发展前途有着决定性的影响。
三、奖惩制度奖惩制度是绩效管理的重要组成部分，它需要建立一套公正、有效的奖惩机制，以保证员工敬业精神的不断提高。
基于绩效考核的结果，企业可以通过晋升、加薪、奖金、荣誉或是表扬等方式来奖励优秀的员工，同时还要通过一定的处罚机制惩罚低效的员工，以促使员工不断提升自己的整体工作绩效。
四、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中很重要的环节，它主要用于向员工提供比较详细的反馈信息，以便他们可以对自己的表现做出精确的改进。
反馈内容应该具体、针对性强，能够体现出员工的优点和不足之处。
同时，反馈应该及时、频繁地进行，以帮助员工进行快速调整和改进。
绩效管理的重要性绩效管理在现代企业管理中具有非常重要的地位，它不仅可以帮助企业提高整体绩效，也能够提高员工的工作动力和积极性。
通过推行有效的绩效管理体系，企业可以实现以下优势：一、带动企业整体绩效的不断提升；二、提高员工的工作积极性和承担责任的意识；三、促进优秀人才的吸引和留存，提高人才的流动性；四、提高企业在市场中的竞争力，成为行业领导者。
总结绩效管理是现代企业管理的必备环节，它需要企业建立一套完善的绩效管理体系，以确保企业和员工在职业生涯中的各个阶段都能够充分发挥其最佳表现。
从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的深刻变革
一
、
所 规定 职责 的履行程 度 ，以确定 其 工作 成绩 的一 种 管 理方 法 。绩效 管理 则是一 套 系统 的管 理活 动 和过 程 ，用来 建立组 织 与个人 对 目标 以及 如何 完 成 目标 的共识 。它 以 目标 为 导向 ，管 理者 与 员工在 确 立 目 标、 任务要 求及 努力 方 向上达 成共 识 ， 形成 利 益与 并 责 任共 同体 ， 同推 动组织 与个人 努力 创造 高业 绩 ， 共 成功 实现 目标 的程 序方 法 。 绩 效管理 是一个 系统 ，它 包括 绩效 考核 。绩 效 管 理 的实质是 通过持 续不 断 的动 态沟通 ，将 个 别员 工的绩 效与组 织 的绩效 相结 合 ，最 终提 高整 个组 织 的效能 ，实现 部 门或企业 的 目标 。冈此 绩效 管理 比 绩 效考核 更全 面 、 系统 ， 与其 它人 力 资源 管 理衔 更 并 接的更 紧密 ， 而 使绩效 管理 在现 代人 力 资源 管理 从 中发挥 山更 强大 的功 能。 二、 绩效 考核 和绩 效管理 的 区别 在 以往 ， 绩效考 核是用 来控 制 员工 的 ， 也就 是将 其作 为升迁 、 职 、 聘或 加薪 的依 据 ， 涮 解 这一 过 程 中 难免 会引起员 工 的本 能抗 拒 ， 藐视组 织 的要求 ， 并 而 上级也 就 只好用 哄骗 、奖励 或是惩 罚 的手段 来 促使 员工工 作或 合作 。同时 由于绩 效 的多 冈 、 多维 、 动态 等特点 及 主管 的情 感 等 冈素 ，考 核难 以取 得令 人满 意 的效 果 。 而绩效 管理 就是 要创造 一种 组织 环境 ，使 员工 能 同时达 到个人 及组织 的 目标 ，冈而绩 效 考核 就成 为企业 规划 中 的一 个 重要工 具 。脱离绩 效 管理 体 系 的考 核之所 以难 以发 挥其 应有 的功 能 ，主要原 因就
绩效管理与考核制度
绩效管理与考核制度首先，目标设定是绩效管理与考核制度的第一步。
目标设定应该具体、明确、可衡量，并且与组织目标相一致。
通过设定明确的目标，可以帮助员工明确工作方向，提高工作的专注度和效率。
同时，目标设定也能够帮助管理者评估员工的工作表现，为绩效评估提供依据。
其次，绩效评估是绩效管理与考核制度的核心环节。
绩效评估是通过比较员工的实际绩效与设定的目标之间的差距，来评估员工的工作表现和能力水平。
绩效评估可以采用多种方法，如360度评估、定量指标评估和定性评估等。
不同的评估方法有助于全面了解员工的绩效表现，从而制定相应的奖励和激励措施，或者针对不足之处提出改进意见。
接下来，反馈与改进是绩效管理与考核制度的重要一环。
通过及时给予员工绩效评估结果和反馈意见，可以帮助员工认识到自身的优势和不足，并积极改进工作表现，提高绩效水平。
同时，管理者也应该倾听员工的意见和建议，为员工提供发展和成长的机会。
通过建立良好的反馈与改进机制，可以促进员工的持续学习和成长。
最后，绩效管理与考核制度还需要建立公正和透明的绩效评价体系。
评价体系应该公平、客观、科学，并且与组织的价值观和文化相符合。
评价结果应该能够被员工所接受，并且能够激励员工积极提高绩效。
此外，相关政策和制度的宣导和培训也是绩效管理与考核制度成功实施的重要条件。
综上所述，绩效管理与考核制度是组织中对员工工作表现进行评估和管理的重要制度。
通过目标设定、绩效评估、反馈与改进等环节的实施，可以有效提高员工的工作绩效，促进组织的发展和进步。
然而，需要注意的是，绩效管理与考核制度应该根据不同组织的实际情况进行个性化设计，注重员工的参与和沟通，以实现最佳的绩效管理效果。
绩效管理的流程
绩效管理的流程
绩效管理的整套流程包括：绩效方案、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈四个环节。
● 绩效方案（planning performance）
绩效方案是整个绩效管理的起点，是指上级管理者和员工一起，在公司战略目标分解下来的基础上，下放到个人的绩效目标中，并对一些关键指标做清楚的描述，并与当事人形成果效方案书。
这个过程就是将公司的战略目标分解到个人，并让个人得以明确知晓的过程。
● 绩效跟进（monitoring performance）
绩效跟进是指在整个绩效期间内，通过上级与员工之间的日常沟通来预防或解决员工实际工作中发生的各种问题。
比如，周例会或者员工有什么问题都需要随时向上级汇报和请示，这个过程也就是观看下属工作状况的过程。
● 绩效考核（performance appraisal）
绩效考核是借助肯定的考核方法，在肯定时间后回看该员工工作绩效达成状况，并作出相应的评价或评分。
有关绩效考核的方法，会在下面特地介绍的。
● 绩效反馈（performance feed）
绩效反馈是指在整个绩效管理周期结束的时候，上级和员工之间就之前的工作状况进行面谈，由上级将考核的结果告知员工，表扬其中好的地方，指出其中的不足之处，并和员工一起制定绩效改进的方
案。
绩效考核与绩效管理制度
绩效考核与绩效管理制度【某大型集团公司】发布日期：2021年01月01日实施日期：2021年01月01日XXX人力中心发布【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度目录【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度一、总则第一条目的1、本制度是XXX依据自身实际情况订立的管理制度之一。
2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任成效为导向，树立员工绩效管理体系，使公司实践经营管理行为与计谋目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不竭改进，加强公司的核心合作力。
3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。
4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断研究，自我管理，创造职业生涯的辉煌。
第二条适用范围本制度适用于*************。
各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。
子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。
第三条制度内容概要【密级：□公开内部□秘密】绩效考核与绩效管理制度本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。
二、设计指导原则第四条绩效管理体系的构成1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。
2、绩效的有用性偏重于绩效管理各环节流程制度的扶植以及各级管理者绩效管理本领的提升。
3、绩效管理必须树立制度化、规范化的双向相同机制。
各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升本领与完成管理任务的责任。
4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。
绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
从绩效考核走向绩效管理：教师评价的一种视角
绩 效评价 研究 ” （ 编号： ２ ０ １ ２ Ｃ ０ ３ ６ ） 和福建 省教 育科学 “ 十二 五” 规 划
重建时期一方面恢复了初建时期 的评价传统 ， 如 １ ９ ７ ８年 的《 全 日制 小学 暂 行 工作 条例 （ 试行草案） 》 和 《 全 日制 中学 暂 行 工作 条 例 （ 试行草案） 》就 重 申了 １ ９ ６ ３年 教师 评价 的 内容 ：另 一 方面 初 步尝 试 通过 评 价 制度 来加 强教 师队 伍建 设 ， 如 １ ９ ８ ６年 的《 中学教 师
作。
新 发 展 时期 的教 师绩 效 评 价 表现 出 三 方面 的特
征 ：一是如何提高教师工作绩效成为关注的焦点 ； 二 是教 师评 价 制度被 视 为教 育改革 的 重要 组成 部分 ； 三 是教 师评 价制度 逐 渐重视 对 教师 专业发 展 的评量 。 尤 其 随着教 师绩 效 工资 制度 的出 台 ， 以 提高 教师 队 伍素 质 为核 心 ， 以促 进 教 师绩 效 为 导 向 ， 着 力构 建 符合 教 育教 学和 教师成 长规 律 、 导 向明确 、 标 准科 学 、 体 系完 善 的教师 绩效 考核 评价 制度被 提 上了改 革议 程 。 概 而 观之 ， 我 国的教 师评 价 主要 是体现 了 传统 绩
２ ０ １ ２年 度 重点 课题 “ 基 础教 育 阶 段教 师 绩效 评 价 研究 ” （ 编号 ：
Ｆ Ｊ Ｃ Ｇ Ｚ Ｚ ｌ ２ — ０ ０ ５ ） 的研究成果之一。
洪 志 忠， 厦 门 大 学 教 育 研 究 院 助理 教 授 ， 教 育 学博 士 ， 研究方向 ： 教 育 评 价
每 、 Ｓ 一
绩效管理与绩效考核的最大区别在于
绩效管理与绩效考核的最大区别在于绩效管理和绩效考核是企业管理中非常重要的环节。
绩效管理是指企业通过制定有效的管理机制和方法，提高员工的绩效水平，达到企业的整体目标。
而绩效考核则是在绩效管理的基础上，对员工的工作完成情况进行评估和评价。
1. 绩效管理的概念和目的绩效管理是企业对员工的绩效进行全面管理的一种方法。
其目的在于优化人力资源管理，提高员工的绩效水平，实现企业的整体目标。
绩效管理包括以下几个方面：•设定明确的目标：通过设定明确的工作目标，帮助员工明确工作方向和重要任务，以达到企业整体目标。
•提供必要的资源支持：为员工提供所需资源，包括技术支持、培训支持等，使员工能够更好地完成工作任务。
•定期沟通和反馈：与员工定期进行沟通，了解工作进展和问题，向员工提供及时的反馈和指导。
•激励和奖励机制：通过激励和奖励激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2. 绩效考核的概念和目的绩效考核是对员工工作完成情况进行评估和评价的一种方法。
其目的在于对员工的工作绩效进行监控和评判，为企业制定合理的激励和奖励政策提供依据。
绩效考核包括以下几个方面：•工作结果评估：对员工的工作成果进行评估，包括完成的任务质量、效率等。
•行为绩效评估：对员工的行为方式和态度进行评估，包括与同事的合作情况、遵守规章制度等。
•发现问题和改进机会：通过绩效考核，发现员工工作中存在的问题和改进机会，为进一步提高绩效提供依据。
3. 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理和绩效考核虽然都是针对员工绩效的管理方法，但存在以下几个明显区别：•目的不同：绩效管理的目的在于提高员工的绩效水平和实现企业整体目标，而绩效考核的目的在于对员工的工作绩效进行监控和评价，为激励和奖励提供依据。
•内容不同：绩效管理涉及的内容更为全面，包括目标设定、资源支持、沟通反馈、激励奖励等多个方面；而绩效考核主要关注工作结果和行为绩效评估。
•持续性不同：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行目标设定、沟通反馈等；而绩效考核通常是一个周期结束后进行的评估，一般以年度为周期。
从绩效考核看HCBM公司的绩效管理
案例正文：从绩效考核看HCBM公司的绩效管理1摘要：本案例介绍了HCBM汽车有限公司现行绩效管理的形式以及员工对绩效考核的反应。
针对该公司绩效管理中存在的问题，本案例从绩效考核的内在公平性、形式化了的绩效考核两个方面对问题进行了深入分析。
给出了适合HCBM公司的绩效评估体系，即建立统一明确的绩效评估标准、制定循环有序的绩效评估流程、做好绩效评估体系的培训。
关键词：绩效考核；绩效管理；绩效评估体系1 公司背景介绍1.1 公司概况HCBM公司是中外合资企业，从事M品牌汽车的制造、销售和售后服务。
该公司以其卓越的工程设计、高品质的工艺水准、先进的创新科技和纯粹的驾驶乐趣享誉全球。
2003年5月，HCBM汽车有限公司在沈阳注册成立。
作为中国汽车工业新成员，HCBM汽车有限公司致力于从高起点开始，有机地融入到中国经济和社会发展的潮流中去，向中国客户提供M品牌最先进且拥有全球同一品质的高档轿车。
2003年10月份开始，HCBM汽车有限公司先后在全国范围内推出各个款式排量的豪华轿车。
随着这些车型的推出，HCBM公司进一步扩充了产品系列，满足了不同客户的个性化需求。
2004年5月20日，沈阳工厂举行正式揭幕庆典，这标志着合资项目一期已全部完工，为M品牌轿车在中国的发展树立了新的里程碑。
根据M集团2004年对M品牌全球工厂质量审核结果，HCBM公司沈阳工厂以完善的生产和质量控制体系、精湛的生产工艺，完全达到了全球工1.本案例由东北大学工商管理学院的副教授孙新波博士、博士生孙培山和MBA学员潘英撰写，版权归孙新波老师所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例得到辽宁省社会科学基金（L07DJY035），辽宁省博士后基金（bsh2007003），东北大学博士后基金资助。
3.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
4.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
提升绩效管理水平从优秀绩效考核办法开始
提升绩效管理水平从优秀绩效考核办法开始绩效管理是一项关键的人力资源管理实践，旨在评估员工的绩效水平，并提供改进和发展的机会。
一个有效的绩效管理系统能够帮助组织明确目标、激励员工、提高工作效率，并最终实现组织的战略目标。
在这篇文章中，将介绍如何从优秀的绩效考核办法开始，以提升绩效管理水平。
一、设定明确的绩效目标在开始绩效考核之前，组织需要明确绩效目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够促使员工在日常工作中有所努力。
目标设定应该具体、可衡量和可达成，以确保员工可以评估自己在工作中的表现。
二、建立反馈机制绩效考核是一个双向的过程，不仅仅是领导向员工提供评估，还包括员工向领导提供反馈。
建立有效的反馈机制可以帮助员工了解他们在工作中的强项和改进的领域。
同时，领导应该定期与员工讨论他们的职业发展和培训需求，以提供适当的支持和资源。
三、采用360度绩效评估方法传统的绩效考核方法主要侧重于领导对员工的评估，而忽视了其他同事和下属对员工绩效的评估。
采用360度绩效评估方法可以获取来自不同角度的反馈，更全面地了解员工的表现。
这种方法还可以促进团队合作和相互学习，提高整个团队的绩效水平。
四、制定可衡量的关键绩效指标为了能够准确评估员工的绩效，关键绩效指标必不可少。
这些指标应该与员工的角色和职责相匹配，并且能够量化员工在关键任务上的表现。
制定可衡量的关键绩效指标可以帮助员工了解他们的工作表现，并且为改进提供一个明确的方向。
五、提供持续的培训和发展机会绩效考核不仅仅是评估员工的工作表现，也是发现员工的培训和发展需求的机会。
组织应该提供持续的培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，以更好地应对工作挑战。
这些培训和发展机会应该与绩效目标相一致，并且能够为员工提供实际的帮助。
六、建立奖励机制有效的绩效管理应该包括奖励机制，以激励员工取得更好的绩效。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会、奖励假期或其他形式的奖励，以表彰员工的杰出表现。
绩效管理
四、绩效管理对组织战略的意义
2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统 在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程 中要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发， 将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到 落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥 有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能 力的培养要从基础的工作做起。
绩效管理与绩效评价（考核）
绩效管理=绩效评价？ 两者的关系？
绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理 绩效管理是一个完整的系统， 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 绩效考核 绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。 绩效考核是一个阶段性的总结
绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地 看待问题，有效规划企业和员工的未来发展
3、绩效评价
在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合 理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行 评价的过程。
月、季、半年、年度考核 自我评价的作用
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的 测量 工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具 体行为态度的评估。
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和 尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把 这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴 火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法 也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任 务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社
2、人力资源管理的控制系统
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15
SMART原则
时效性
Time-Bound
具体性 Specific results S
可衡量
T
M
KPI
Measurable
现实性 R
Relevant/Realistic
A 可实现性
Accepted/Attainable/Achievable
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16
3600考核/反馈
来自上级监督者的自上而
下的反馈；
上级
来自下属的自下而上的反
馈；
同事
同事
来自平级同事的反馈；
来自内部的本人反馈；
本人
来自企业外部的客户和供
应商的反馈。
客户
客户
反馈通常是以匿名的形式
提供的
下属
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17
3600
考核?管理?HR开发?
自90年代以来迅速为国际上的许 简单地将360o反馈等同于传统的
多企业所采用，其中几乎包括所有
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12
绩效管理的主要方法
关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator)
目标管理
3600考核/反馈
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13
关键业绩指标(KPI)的定义和特点
KPI
基于对公司 战略目标的分解
是对业绩结果中 可影响部分的衡量
是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
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8
绩效=胜任力？
指在特定工作岗位、组织环境和文 化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质。
①知识,是指对某一职业领域有用 信息的组织和利用
②技能,是指将事情做好的能力。 ③社会角色,是指一个人在他人面
前想表现出的形象 ④自我概念,是指对自己身份的认
识或知觉。 ⑤人格特质,是指一个人的身体特
管 理 机 制
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10
绩效管理思路——组织的思索
战目计 略标划 目分指 标解标
考评考考绩 报 核价评评效 酬 设设分实提 体 计计工施升分分分
析析布
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11
绩效管理思路——个人的思索
个个个 人人人 需动目 要机的
个个个 人人人 预预预 期期期 努绩回 力效报
个实 人际 激回 励报
从绩效考核到绩效管理
绩效管理
从考核到管理 从评价到成长 从技术到文化
有多少人喜欢绩效管理?
作为管理者,你是否喜欢上级对你的绩效管理? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理? 作为你工作的一部分,你觉得对自己下属或团队
的绩效管理工作容易吗? 贵公司现行的绩效管理是怎么做的?你觉得效果
如何? 列举你曾经做过的,你认为是属于绩效管理的事
把绩效看作胜任特征或称胜任力（competency）
态度
胜任的人
有效的行为
有效的结果
关系
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5
绩效=结果？
优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、 销售量等等，容易保持评估的客观性
质疑： 1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生
的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结 果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的 影响，这样有失公平。 2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员， 不能说警察抓的犯人多，绩效就好。 3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短 期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等 等
是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性
关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式
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14
考评指标设置原则
郑力子先生建议在指标设置时要把握 SMART原则
“S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） "T"是有时限的（time-defined）
当作管理层的一种单方面措施来推 行，没有沟通
为先进的企业中开始试行。然而，
由于对这种反馈计划本身的动机、
原理及其运作要求不了解，我国的
许多企业在实践过程中在很多方面
都走入了误区，结果没有从这种反
情!
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3
从明确什么是绩效说起
能力:
胜任的人一定有好结果
行为:
勤奋、积极努力
结果:
组织VS个人
态度:
态度好的人一定有好结果
关系:
人脉、客户、同事
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4
绩效界定的主要观点
把绩效看作为一种结果 ： 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
把绩效看作个体的行为 ： 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。
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7
绩效=行为？
任务绩效
关系绩效
task
Contextual
performance
performance
组织所规定的行为， 关系绩效指一种自发的行
是与特定工作中核心
为，它不直接增加核心的
的技术活动有关的行
技术活动，但却为核心的
为。
技术活动保持广泛的组织
的、社会的和心理的环境，
有利于组织工作的完成。
绩效评价。
财富500中的著名企业，如美国电 报电话公司、通用电气公司、IBM 公司、壳牌石油公司等等。
——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实 施
许多企业都将自己所取得的良好业
没有清晰地界定该计划的目的及其 执行细节
绩以及组织目标的达成归功于这种 全新的反馈过程，所以360反馈的 概念也很快传入中国并且在一些较
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6
绩效=行为？
In role behaviors vs Out role behaviors
绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 即只有与目标相关的行为才算得上绩效。
有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响 组织整体绩效。如：
组织公民行为（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和 姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬 合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构 成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例 如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。
征及典型的行为方式。 ⑥动机/需要,是指决定一个人外
显行为的自然而稳定的思想。
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9
绩效因素
工作者的态度、技能、 知识、IQ、EQ；
工作本身的资源要求、 过程控制；
方法：流程、协调；
文化、自然、工作环 境
管理：控制、激励、 反馈；
工 作 者
工 作 本 身
工 作 方 法
工 作 环 境