《质量管理工具》PPT课件
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防错法(质量管理类工具)ppt课件
技术难题与解决方案
管理问题与改进措施
问题一
管理层对防错法的重视程度不足
改进措施
通过培训、宣传等方式，提高管理层对防错法的认识和重视程度，使其成为企业文化的一部分。
问题二
缺乏完善的防错法实施流程和规范
改进措施
建立完善的防错法实施流程和规范，明确各部门的职责和权限，确保防错法的顺利实施。
问题三
缺乏有效的监督和考核机制
THANKS
防错法(质量管理类工具)ppt课件
目录
CONTENTS
防错法概述 防错法原理与核心思想 防错法实施步骤与方法 常见防错技术及应用案例 防错法在质量管理中的应用价值 实施防错法面临的挑战与解决方案 总结与展望
01
防错法概述
定义：防错法，又称为“愚巧法”，是一种预防错误发生的方法，通过设计、装置、程序等手段，使操作变得简单、直观，减少或避免人为错误。
条形码/二维码识别
利用OCR技术对产品上的文字、数字等进行识别，确保信息的准确性和一致性。
字符识别
视觉识别防错技术
数据挖掘与分析
利用数据挖掘和分析技术，对历史数据进行分析和挖掘，找出潜在的问题和改进点，为质量改进提供决策支持。
质量追溯系统
建立质量追溯系统，对产品的生产、检验、销售等全过程进行记录和追踪，便于问题的查找和原因分析。
难题一
如何准确识别潜在错误
解决方案
借鉴行业内的最佳实践，结合自身的生产流程和设备特点，定制化设计防错装置，确保其与生产线的完美融合。
解决方案
采用先进的数据分析技术，对历史数据进行深入挖掘，找出可能引发错误的模式和趋势。
难题三
如何确保防错装置的可靠性
难题二
如何设计有效的防错装置
质量管理工具应用课件
挑战：工具种类繁 多，选择困难
应对策略：根据企 业实际情况选择合
适的工具
挑战：工具实施难 度大，成本高
应对策略：采用分 阶段实施，逐步推
进
挑战：工具使用效 果不明显，难以评
估
应对策略：建立评 估机制，定期评估
工具使用效果
挑战：工具更新换 代快，难以跟上
应对策略：关注行 业动态，及时更新
工具
谢谢
量管理效果
工具改进：根据实际 需求对工具进行改进，
提高工具的适用性
工具培训：对员工进 行工具使用培训，提
高工具的使用效果
优化效果评估
01
评估指标：质 量、成本、效 率、客户满意 度等
02
评估方法：数 据收集、数据 分析、对比分 析等
03
评估结果：优 化前后的差异 和改进情况
04
持续优化：根 据评估结果， 持续改进和优 化质量管理工 具，提高质量 管理水平。
结果呈现：将评估 结果以图表、文字 等形式呈现出来， 以便于理解和交流。
质量管理工具优 化
工具改进方向
01
提高工具的准确性和 可靠性
03
提高工具的兼容性和 可扩展性
02
简化工具的使用流程 和操作步骤
04
降低工具的成本和维 护成本
工具优化方法
工具选择：根据实际 情况选择合适的质量
管理工具
工具组合：将多种工 具组合使用，提高质
STEP1
STEP2
STEP3
STEP4
评估指标：质量管 理工具应用的效果 可以通过多个指标 进行评估，如质量 改进、成本降低、 效率提升等。
数据收集：评估效 果需要收集相关数 据，如质量数据、 成本数据、效率数 据等。
质量管理工具培训课件PPT(共 44张)
质量管理工具培训
尹发 2016.10
目录
1 什么是质量管理工具
2 质量管理老七大工具
3 质量管理新七大工具
4 新老七大工具的区别
什么是质量管理工具
质量管理工具：为实现质量目标借以使用的标准、制度、 规范、方法等手段。
QC工具：将原始信息正确地语言数据化，并给出其图形 表现手法。
注:语言数据化： 筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生
• 特殊原因，又称异常因素（异因），不 是过程所固有的，但对过程质量特性的 影响较大，查明原因后，是可以加以消 除的。
质量管理老七种工具
控制图法的目的
发现已经存在的或潜在的影响过程 质量的异常因素，加以消除，使过程无 异因，也即使过程达到统计稳定状态， 使过程可预测。
质量管理老七种工具
控制图的原理
应考虑「自己能做的」自己不做不行 不采用「请求别人做~」等方法
例）受到注意了，但忘了报告 受到注意 忘了报告
例）听说今天的运动会只要给事 物局打电话就会取消 运动会 取消
例）○ ○ 发生 ○ ○ 发生了
例）猫 白猫
例）占销售额的大部分 占销售额的80%
例）请求把○ ○带去 考虑带○ ○去
• 因果图 • 排列图 • 直方图 • 检查表 • 控制图 • 散布图 • 分层法
四、检查表
质量管理老七种工具
检查表法，又称调查表法，是利用统计 表来进行数据整理和初步分析的一种方 法。
质量管理老七种工具
检查表分类
可依其工作的目的或种类分为两种： 点检用检查表（例如教育训练查检表 、设备保养查检表，行车前车况查检表 ） 记录用检查表（工序分布检查表、不 合格项检查表等）
质量管理老七种工具
尹发 2016.10
目录
1 什么是质量管理工具
2 质量管理老七大工具
3 质量管理新七大工具
4 新老七大工具的区别
什么是质量管理工具
质量管理工具：为实现质量目标借以使用的标准、制度、 规范、方法等手段。
QC工具：将原始信息正确地语言数据化，并给出其图形 表现手法。
注:语言数据化： 筛选、推敲原始信息，以达到解决问题、产生
• 特殊原因，又称异常因素（异因），不 是过程所固有的，但对过程质量特性的 影响较大，查明原因后，是可以加以消 除的。
质量管理老七种工具
控制图法的目的
发现已经存在的或潜在的影响过程 质量的异常因素，加以消除，使过程无 异因，也即使过程达到统计稳定状态， 使过程可预测。
质量管理老七种工具
控制图的原理
应考虑「自己能做的」自己不做不行 不采用「请求别人做~」等方法
例）受到注意了，但忘了报告 受到注意 忘了报告
例）听说今天的运动会只要给事 物局打电话就会取消 运动会 取消
例）○ ○ 发生 ○ ○ 发生了
例）猫 白猫
例）占销售额的大部分 占销售额的80%
例）请求把○ ○带去 考虑带○ ○去
• 因果图 • 排列图 • 直方图 • 检查表 • 控制图 • 散布图 • 分层法
四、检查表
质量管理老七种工具
检查表法，又称调查表法，是利用统计 表来进行数据整理和初步分析的一种方 法。
质量管理老七种工具
检查表分类
可依其工作的目的或种类分为两种： 点检用检查表（例如教育训练查检表 、设备保养查检表，行车前车况查检表 ） 记录用检查表（工序分布检查表、不 合格项检查表等）
质量管理老七种工具
质量管理工具-调查表.ppt
特别提示：
调查表的种类很多,也没有 固定的格式。常用的调查表有不 合格项目调查表、不合格原因调 查表、缺陷位置调查表、工序质量 调查表、废品分类统计表等，具 体使用时应针对所要调查的具体 问题进行设计表格。
4、查看表—格局举例
表4—1
制品抽样查验及外观不合格品项目查询表
批 产品 成品量 抽样数 次 型号 （箱） （支）
2、检查表--使用目的
用于记录（记录原始数据，便于报告）。 用于调查（用于原因调查、纠正措施有效性的调查）。 用于日常管理（如首件检查、设备检查、安全检查）。
3、查看表--运用的程序
第1步 确定对观察事件/情况的定义; 第2步 计划数据收集:
-谁, 收集期限,来源； -资料收集者应有必要的时间和知识； -要用足够的时间收集资料； 第3步 设计检查表:清楚,完整,易于使用; 第4步 收集数据:连续性,准确性。 必要时，评审并修订表格。
外观不合格项目
不合格品 批不合格
数（支）
率（%）
切 贴口 口
空松 短 烟
过紧 钢 油点 软
印
腰
表 面
1 烤烟型
10
500
3
2 烤烟型
10
500
8
3 烤烟型
10
500
4
4 烤烟型
10
500
3
5 烤烟型
10
500
5
… …
……
250 烤烟型
合计
…… 10
2500
…… 500 125000
…… 6 990
调查者：王XX 日期： ** 年 **
项目
插头槽径大 插头假焊 插头焊化
插头内有焊锡 绝缘不良 芯线未露 其他
质量管理七大工具演示文稿ppt(共50张PPT)
用错
率
材料
低
？
时机不当
感应不灵
收料机 判断错误
材质差
材厚不一
方法
不通电
其它
分层法（Stratification）
一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关 系逐项向下层展开的过程.
目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找
到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。
适应范围：可按性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 。
适应范围：计量型数据分析 。
散布图（Scatter diagrams）
方法/步骤 ：
①确定两个变量(X,Y)，及相关关系 表达主题；
②确立主变量(X)的取值范围和档 位值,并收集(或试验)X值情况下的 Y值；
③在坐标系中描点 ；
④根据所有点的分布趋势确定回归直 线；
⑤依据回归直线的斜率(相关系数r值) 判定结果 ；
铸造不良情况检查表
铸造质量不良 质检科
收集人
XXX
日期
记录人
XXX
班次
2006年1月-6月
1月
2月
3月
4月
5月
224
258
356
353
332
240
256
283
272
245
151
165
178
168
144
75
80
90
94
82
14
18
27
23
16
704
777
934
910
819
2006.09.18 全部
6月
质量管理七大工具
医疗质量管理工具-PDCA课件【PPT课件】可编辑全文
35
对策拟定
1.对策提出至少一到二以上展开(一个真因展出两个对策以上) 2.多用愚巧法(防呆) 3.对策拟定时须全员共同参与讨论与决策 4.所提对策应力求具体可行，防止笼统抽象 5.符合经济效益，即用最低本钱且符合组能力的对策 6.多利用创造性思考法，但对策应为治本而非治标
36
37 对策拟定讨论记录表〔5W1H〕
2
• 参考医学或管理文献的建议，如文献记载或医院规定， 手术核查及手术风险评估执行率应达100%
3
• 自我挑战，参考以往最佳的表现水准，设定更高的目标。 如过去六个月以来病区住院患者满意度最高曾达95%。
4
• 参考其他医院所制定的标准值。如我院门诊候诊时间为 1小时，同规模或竞争对手的医院的为30分钟。
process-明确现行流程和规定
4
建立流程监控指标并收集数据
3
找出质量关键特性〔KQC〕
2
识别流程所涉及的人员、制度、方法、环 境等信息
1
绘制流程图
22
数据分析－查检表
查检时间〔WHEN〕：2015年1月1日－2015年4月30日 查检地点〔WHERE〕：医疗设备科仓库 查检内容〔WHAT〕：账物不相符的原因 查检方法〔HOW〕：组长定期盘点，并记录 查检原因〔WHY〕：了解仓库账物符合率低的原因及比例 查检人员〔WHO〕：仓库管理组组长
经历与专业评估 Team consensus
鱼骨图展开
方法
人員
差异分析
Possible IS IS NOT Differences Changes causes WHAT WHERE WHEN HOW BIG
系统图展开
機台
物料
32
真因分析与验证
对策拟定
1.对策提出至少一到二以上展开(一个真因展出两个对策以上) 2.多用愚巧法(防呆) 3.对策拟定时须全员共同参与讨论与决策 4.所提对策应力求具体可行，防止笼统抽象 5.符合经济效益，即用最低本钱且符合组能力的对策 6.多利用创造性思考法，但对策应为治本而非治标
36
37 对策拟定讨论记录表〔5W1H〕
2
• 参考医学或管理文献的建议，如文献记载或医院规定， 手术核查及手术风险评估执行率应达100%
3
• 自我挑战，参考以往最佳的表现水准，设定更高的目标。 如过去六个月以来病区住院患者满意度最高曾达95%。
4
• 参考其他医院所制定的标准值。如我院门诊候诊时间为 1小时，同规模或竞争对手的医院的为30分钟。
process-明确现行流程和规定
4
建立流程监控指标并收集数据
3
找出质量关键特性〔KQC〕
2
识别流程所涉及的人员、制度、方法、环 境等信息
1
绘制流程图
22
数据分析－查检表
查检时间〔WHEN〕：2015年1月1日－2015年4月30日 查检地点〔WHERE〕：医疗设备科仓库 查检内容〔WHAT〕：账物不相符的原因 查检方法〔HOW〕：组长定期盘点，并记录 查检原因〔WHY〕：了解仓库账物符合率低的原因及比例 查检人员〔WHO〕：仓库管理组组长
经历与专业评估 Team consensus
鱼骨图展开
方法
人員
差异分析
Possible IS IS NOT Differences Changes causes WHAT WHERE WHEN HOW BIG
系统图展开
機台
物料
32
真因分析与验证
质量管理新、老七种工具PPT课件
20
第一章 质量管理七种工具简介
例：灯泡的质量，抽8个样品做寿命试验
寿命范围（小时）
样品数
累计样品数
0－100 100－200 200－300 300－400 400－500 500－600 600－700 700－800
1
1
4
5
8
13
9
22
16
38
18
56
13
69
6
75
21
个体数 20
直方图
10
17
第一章 质量管理七种工具简介
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通 过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时， 操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技 术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B 两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表 一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如 何防止渗漏？
准确度高 精确度高
过程波动小 过程波动大
规范
24
第一章 质量管理七种工具简介
25
第一章 质量管理七种工具简介
26
第一章 质量管理七种工具简介
七、控制图
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记
录图形，图的纵轴代表产品质量管理量特性值( 或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表 按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内 有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下
6月 合计 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913
第一章 质量管理七种工具简介
例：灯泡的质量，抽8个样品做寿命试验
寿命范围（小时）
样品数
累计样品数
0－100 100－200 200－300 300－400 400－500 500－600 600－700 700－800
1
1
4
5
8
13
9
22
16
38
18
56
13
69
6
75
21
个体数 20
直方图
10
17
第一章 质量管理七种工具简介
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通 过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时， 操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技 术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B 两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表 一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如 何防止渗漏？
准确度高 精确度高
过程波动小 过程波动大
规范
24
第一章 质量管理七种工具简介
25
第一章 质量管理七种工具简介
26
第一章 质量管理七种工具简介
七、控制图
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记
录图形，图的纵轴代表产品质量管理量特性值( 或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表 按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内 有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下
6月 合计 223 1746
冷隔 240 256 283 272 245 241 1537
小砂眼 151 165 178 168 144 107 913
PDCA质量管理工具培训课件(PPT 50张)
三、QC七大手法
类：大骨——要因（方向性）
大骨
东南西北、人机料法，一般用名词表示，
人
小骨 中骨
机
理解成是原因的类别,在同一层级 纲：中骨——次要因（概念性） 一般用短语或定性的表达 目：小骨——问题点（事实） 备注：大骨、中骨、小骨线的粗细 把握，小骨还可以细分
问题结果
主干
料
法
七大手法
要因分析一般选用柏拉图 寻找主要问题或以影响质量的主要原因， 根据80/20原则，针对主要原因拟定对策 措施。
2019/2/17
39
三、QC七大手法
小常识 最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。 他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这 种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的 多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的 原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管 理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。 生活中的二八原则
v 大环套小环
Logo
在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检 查计划的实施进度和处理的小PDCA循环
大循环套小循环
PDCA循环四个特点
v 阶梯式上升的循环
Logo
PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问 题的过程就是逐步上升的过程，是质量持续改进、持 续提升的过程。 每循环一次，工作质量就提高一步。
空 想
再生的想象 (把过去的记忆 重新想出来)
？
创造的想象
2、脑力激荡法功用 利用人的『表现欲』来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可 以发掘许多问题的潜在原因。 3、脑力激荡法技巧的运用 （1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空 地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三 个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创 造性的会议。 （2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此 可使问题的原因纲目分明。 （3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。 （4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等； （5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品 能携带…” 等。
【新整理】医院相关质量管理工具pdcappt课件
题开始考虑划分阶段，可以细分为9个阶段，
9个小阶段就是通常所说的“FOCUS-PDCA”。
处理 计划 （A） （P）
处理
计划
• 发现问题 • 成立小组 • 明确现状 • 分析原因 • 选择方案
检查 实施 （C） （D）
检查 实施
❖ （一）“F”阶段——发现问题阶段
❖ 主要是发现问题，确认问题，根据确认的问 题收集数据及相关资料。
❖ （三）“C”阶段——明确现行流程和规范；查 找最新知识和有用的信息
❖ 2.流程图的形成步骤及注意事项 ❖ （1）流程图的形成步骤： ❖ ①调研所涉及任务的整个流程；
❖ ②顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一 个）步骤开始，并用流向进行连接，重复这个 过程，直至流程图绘制完成；
❖ ③用规定的符号表示流程的各个环节。
出
错
❖ 排列图
❖ 由意大利经济学家巴雷特在分析社会财富分 配时发现的，所以又称为“巴雷特图”或 “柏拉图”。
❖ 著名的质量管理领军人物朱兰说过“80%的 缺陷是由20%的原因造成的”。在问题 的众 多原因中，要抓重点，找出关键的前几点， 以便决定今后管理工作的重点。选择关键原 因一般会选择排列图。
❖ PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的 有效进行的工作程序，目前也被运用在医院 评审工作中。医院评审标准制订过程和评审 的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管 理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗 质量和安全持续改进。
❖ P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划
100.00％
柏拉图（80/20）
100.00%
14
100%
12
质量管理体系五种核心工具SPCPPT课件
Statistical Process Control 统计过程控制 （四）
SPC，即统计过程控制，是一套从生产过程中，定期抽取样本，测量各样本的质量特性值，然后将测得的数据加以统计分析，判断过程是否处于稳定受控状态，从中发现过程异常原因(特殊原因)，从而及时采取有效对策，使过程恢复到正常稳定受控状态。 本教材所述的基本统计方法包括与统计过程控制及过程能力分析有关的方法。主要介绍了用来分析及监控过程非常有效的工具--控制图。
2.过程控制系统
什么是过程？过程指的是共同作用以产生输出的供方、生产者、人、设备、输入材料、方法和环境以及使用输出的顾客之集合。
我们工作 的方式/ 资源的融合
人 设备 材料 方法 环境
有反馈的过程控制系统模型
输入 过程/系统 输出
顾客
产品 或 服务
3.变差的普通原因及特殊原因
变差的概念： 没有两件产品或特性是完全相同的，也许差距很大，也许小得无法测量，但差距总是存在的。 任何过程都存在许多引起变差的原因。如：机加工一根轴的直径，影响直径变差的原因有： 机床（间隙、轴承磨损） 刀具（强度、磨损率） 材料（直径、硬度） 操作者（进洽速率、对中准确度） 维修（润滑、易损零件的更换） 环境（温度、湿度、动力供应是否恒定） 造成变差的原因有短期的影响和长期的影响。
一、持续改进及统计过程控制概述
预防与检测 过程控制系统 变差的普通原因及特殊原因 局部措施和对系统采取措施 过程控制和过程能力 过程改进循环及过程控制 控制图--过程控制的工具 控制图的益处
1、预防与检测
检测——容忍浪费 在生产部门，通过检查最终产品并剔除不合格产品。不合格的总是不合格。 在管理部门，经常靠检查或重新检查工作来找出错误。 这实质上是“死后验尸”，造成时间和材料等的浪费。 预防——避免浪费 通过对生产过程的监视和控制，第一步就可以避免生产无用的输出，是避免浪费的有效方法。 当今，汽车制造商、供方及销售商采用有效的预防措施，持续不断改进，提供内、外部顾客满意的产品和服务作为主要目标。
SPC，即统计过程控制，是一套从生产过程中，定期抽取样本，测量各样本的质量特性值，然后将测得的数据加以统计分析，判断过程是否处于稳定受控状态，从中发现过程异常原因(特殊原因)，从而及时采取有效对策，使过程恢复到正常稳定受控状态。 本教材所述的基本统计方法包括与统计过程控制及过程能力分析有关的方法。主要介绍了用来分析及监控过程非常有效的工具--控制图。
2.过程控制系统
什么是过程？过程指的是共同作用以产生输出的供方、生产者、人、设备、输入材料、方法和环境以及使用输出的顾客之集合。
我们工作 的方式/ 资源的融合
人 设备 材料 方法 环境
有反馈的过程控制系统模型
输入 过程/系统 输出
顾客
产品 或 服务
3.变差的普通原因及特殊原因
变差的概念： 没有两件产品或特性是完全相同的，也许差距很大，也许小得无法测量，但差距总是存在的。 任何过程都存在许多引起变差的原因。如：机加工一根轴的直径，影响直径变差的原因有： 机床（间隙、轴承磨损） 刀具（强度、磨损率） 材料（直径、硬度） 操作者（进洽速率、对中准确度） 维修（润滑、易损零件的更换） 环境（温度、湿度、动力供应是否恒定） 造成变差的原因有短期的影响和长期的影响。
一、持续改进及统计过程控制概述
预防与检测 过程控制系统 变差的普通原因及特殊原因 局部措施和对系统采取措施 过程控制和过程能力 过程改进循环及过程控制 控制图--过程控制的工具 控制图的益处
1、预防与检测
检测——容忍浪费 在生产部门，通过检查最终产品并剔除不合格产品。不合格的总是不合格。 在管理部门，经常靠检查或重新检查工作来找出错误。 这实质上是“死后验尸”，造成时间和材料等的浪费。 预防——避免浪费 通过对生产过程的监视和控制，第一步就可以避免生产无用的输出，是避免浪费的有效方法。 当今，汽车制造商、供方及销售商采用有效的预防措施，持续不断改进，提供内、外部顾客满意的产品和服务作为主要目标。
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➢由两个纵坐标、一个横坐标、几个直方 块和一条折线所构成
➢累计百分比将影响因素分成A、B、C三 类
编辑版ppt
4
排列图应用ABC分析法
编辑版ppt
5
13 常用质量管理工具
13.2 排列图法
（1）确定所要调查的问题和收集数据:
选题；调查期间；必要性数据及其分类；数据收集方法。
（2）设计一张数据记录表，将数据填入其中，并计算合计栏。
质量管理工具
同济大学 经济与管理学院
编辑版ppt
1
13 常用质量管理工具
✓分层法 ✓排列图法 ✓因果分析图法 ✓调查表法 ✓直方图法 ✓散布图法 ✓控制图法
编辑版ppt
2
13 常用质量管理工具
13.1 分层法
• 概念
分层法又称分类法，即：把收集来的原始质量数据，按照一定的 目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一 种方法。
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焊缝缺陷的排列图
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按构成类别进行的帕累托分析
类别 断裂
年度质量 损失
（千美元）
占总质量损失的百分比
各类百分比 累 计
(100%)
(100%)
5560
61
61
顾客索赔
1220
14
75
零散批次
780
9
84
过高原料成本 670
7
91
停工损失
370
4
95
过渡检F
280
3
98
（5）在横轴上按频数大小画出矩形，矩形的高度代表各不合格项频 数大小。
（6）在每个直方柱右侧上方，标上累计值，描点，用实线连接，画 累计频数折线（帕累托曲线）。
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排列图的绘制步骤
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13.2 排列图法
某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，做出排列图，如下图所示： 排列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质 量问题即可消除。
（5）合理选择计量单位。
（6）重画排列图以作比较。
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13.2 排列图法
——排列图法的适用范围
改进任何问题都可以使用排列图法： 适用于各行各业以及各个方面的工作改 进活动。
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分 层 法 与 排 列 图 的 结 合
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• 原则 ➢ 根据分层的目的 ➢ 按照一定的标志 ➢ 数据的归类 ➢ 分层的关键
质量数据分层的标志(5M1E)
o操作者
o机器设备
o原材料
o操作方法
o不同的时间
o不同的检验手段
编o辑废版p品pt 的缺陷项目
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13.2 排列图法
• 概念
➢排列图又称主次因素分析图或帕累托图 （Pareto）。
（3）制作排列图用数据表，表中列有各项不合格数据，累计不合格 数，各项不合格所占百分比以及累计百分比。
（4）两根纵轴和一跟横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度， 最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率） 的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的 刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。
13.3 因果分析图法
——概念
➢也叫特性因素图/鱼刺图/石川图，是整 理和分析影响质量（结果）的各因素之 间的一种工具。
➢形象地表示了探讨问题的思维过程，通 过有条理地逐层分析，可以清楚地看出 “原因-结果”“手段-目标”的关系， 使问题的脉络完全显示出来。
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13.3 因果分析图法
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13.3 因果分析图法
胎瘪
路滑
钉子 石头 爆胎 玻璃
油
冰
雨
雪
系杆断裂
刹车片磨损
刹车失灵
润滑不良
机械故障
加速器失灵 训练不足
鲁莽
药物影响
汽车失控
反应慢
嗜睡
司机差错
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13.3 因果分析图法
同样以尿素合成塔焊缝质量分析为例，我们对 材料、人员、工艺方法和设备这四个方面进 行认真分析。例如，在工艺方法方面，导致 焊缝质量的因素可能有图纸混乱、要求不清 等；在设备方面，可能原因有电流不稳定、 仪表不准等。将各个方面可能造成焊缝质量 缺陷的所有原因都列举出来后，就可以用鱼 刺图清楚地表达出来，然后再逐一进行论证。 焊缝质量鱼刺分析图如图所示。
680 12.2 8656..61
E
F
470 8.5 9744..16
330 5.9 10800..05
他 其
1080 19.4
411300.020
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13.2 排列图法
——注意事项
（1）要做好因素的分类。
（2）主要因素不能过多。
（3）数据要充足。
（4）适当合并一般因素。
图 酒编杯辑质版量问pp题t 排列图
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13.2 排列图法
某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素合成塔在生产过程 中需要承受一定的压力，上面共有成千上万个焊缝和焊点。由于该厂所生产的 十五台尿素合成塔均不同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据 统计如下表所示。
——基本格式：由特性，原因，枝干三部分构 成。首先找出影响质量问题的大原因，然后 寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找 到小原因和更小的原因，最终查明主要的直 接原因(图13.3)
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因果分析图的编制步骤
绘制因果分析图最一般的方法是“大枝展开法”，这种方法是 从大枝到中枝、从中枝到小枝，按此次序提出各种要因，这样 往往可以将各种因素限制在预先确定的框框内，容易形成小而 整齐的因果图。因果分析图的具体绘制一般按照下述步骤进行 ：
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Pareto Chart for C1
Count Percent
100 5000
80 4000
60 3000
2000
40
1000
20
0
0
Defect
Count Percent Cum %
A
1320 23.7 23.7
B
960 17.3 6401.4
C
720 12.9 753.49
D
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焊缝质量鱼刺分析图
过高检验成本 190
2
100
合计
9070
100
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产品类型
A B C D E F 其他（47种） 合计
按产品类型进行的帕累托分析
每年的断裂损失 占总断裂损
（千美元）
失的百分比
1320
24
960
17
720
13
680
12
470
8
330
6
1080
20
5560
100
累计百分比
24 41 54 66 74 80 100