案例分析(财务战略)
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业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业 培养竞争优势的有效方法之一。建立标杆企 业信息采集分析系统；利用标杆企业信息资 料进行财务战略决策。
案例评析
（4）SWOT矩阵分析法：优势—弱点—机会—
威胁（strengths-weaknessesopportunities-threats）矩阵分析法是帮 助管理者制定四类战略的重要匹配工具： SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。
案例评析
（3）波特行业结构分析法：迈克尔· 波特对 于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与 管理学之间架起了一座桥梁。行业结构分析 模型即所谓的“五力模型”：行业现有的竞 争状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威 胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能 力，并指出企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争地 位。
基本案情
成 功 关 键 因 素 （ Core Success Factors，CSF）是对公司擅长的、对成功起 决定作用的某个战略因素的定性描述。CSF有 关 键 绩 效 指 标 （ Key Performance Indicators，KPI）进行计算和测量，通过 CSF和KPI使战略目标得以分解，压力得以逐 层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。
的一种战略。清算就是破产，等于承认
失败，因而是一种在感情上难以接受的 战略。
基本案情
根据财务战略的具体内容不同进行
分类，又包括投资战略、筹资战略
两大部分内容。
案例评析
（一）财务战略决策分析 财务总体战略决策分析方法 （1）宏观政策导向分析法：一般而言，国 家通过税收、财政补贴、优惠政策等方面的 政策引导产业调整，企业应当保持对政策的 敏感性，及时地搜集、整理相关信息，形成 报告分析程序，评价国家新出台的相关经济 政策对企业自身的影响，尤其是对企业所在 行业空间的变化、未来盈利能力等做出评估， 指导具体财务战略的决策。
案例评析
优势—威胁（ST）战略是利用本企业的优势 回避或减轻外部威胁的影响。在很多产业中， 竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产 品的行为会对企业构成一种巨大威胁。 弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内 部弱点同时回避外部环境的防御性技术。面 对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业， 的确处于不安全和不确定的境地。实际上， 这样的公司正面临着并购、收缩、宣告破产 或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋 斗。
案例评析
（2）经济周期分析法：经济周期是总体经
济活动的一种波动过程，是经济运行的规律性 反映，通常分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个 阶段。经济周期的不同阶段，由于表现出不同 的经济特征，因此在客观上要求企业采取不同
的财务战略。上图为西方财务学界总结的经济
周期各阶段企业财务战略决策。
案例评析
（3）标杆法：标杆法是许多世界著名企
2、后向一体化战略：它是指获得供货 方公司的所有权或增强对其控制的一种 战略。当公司目前的供货不可靠，供货 成本太高或不能满足公司需要时，尤其 适合采用后向一体化战略。
基本案情
3、横向一体化战略：它是指获得竞争公 司所有权或加强对其控制的一种战略。当 今战略管理的一个最显著的趋势是将横向 一体化作为促进公司发展的战略，竞争者 之间的购并和接管提高了规模经济性和资 源的流动性。例如，美国银行总数从20世 纪80年代末由14000家减少到1996年的 9000家，仅在1995年就有500家银行宣 布合并。
基本案情
பைடு நூலகம்
企业根据环境变化、企业所处的生命周期的 差异以及企业对风险偏好的不同，通过合理 地规划投资战略，形成企业财务战略，根据 风险承受态度、具体内容不同的分类，企业 可以形成不同的财务总体战略。
基本案情
根据财务风险承受态度不同进行分类 （1）快速扩张型财务战略：它是国内外企 业较普遍采用的一种战略。这种战略一般适 用于处于有利发展的环境，在产品、技术、 市场上占有很大优势的企业，特别是拥有名 优特新产品或知名度、美誉度较高的企业， 企业往往通过技术创新、产品开发、市场开 拓以及联合兼并的制度创新来实现这一战略。
基本案情
4、市场渗透战略：它是指通过更大的营
销努力，提高现有产品或服务在现有市场上 的市场份额的一种战略。具体做法包括增加 销售人员，增加广告开发，采取广泛的促销 手段或加强公关宣传。例如宝洁公司投入大 量资金进行广告营销以提高其飘柔、海飞丝、 潘婷等洗发露的市场份额。
基本案情
5、市场开发战略：它是指将现有产品或 服务打入新的地区市场的一种战略。在20世
增设咨询服务、传呼业务、软件销售， 从互联网到无线通讯，无所不包。
基本案情
9、混合式多元经营战略：它是指增加
新的、与原有业务不相关的产品或服务的一
种战略。深圳三九集团经营业务已扩大到医
药、食品、酒业、汽车、旅游、饭店、商业、 农业等八大部门。
基本案情
10、合资经营战略：合资经营是两家或
更多的发起公司共同组建一个独立的企业，
并按照各自的股份分享新建企业的所有权。
美国克莱斯勒公司与德国戴姆勒公司结成联 盟，分别在美国和德国为对方建立营销网络。
基本案情
11、收缩战略：它是指企业通过减少成本
与资产而重组企业，以扭转销售和盈利下降的 一种战略。收缩战略的目的在于加强组织所具 有的和独特的竞争能力。收缩战略的具体内容 包括出售土地、拍卖建筑物以获取现金、压缩
基本案情
（2）稳健发展型财务战略：这种战略 一般适用于在外部环境和内部实力暂时处 于劣势或相对稳定，经营中既无突出优势， 又无明显不利因素的企业。在西方国家， 公用事业、运输、银行和保险业一般都是 采用这种战略，以图稳定发展。
基本案情
（3）防御收缩型财务战略：它一般适用于企业 处于经济不景气、资源短缺、银根紧缩、产品滞 销、竞争乏力、财务状况恶化等情况。它对扭转 企业经营被动局面，使企业适应新环境而求得生 存是十分必要的。 随着企业经营环境的日益复杂，组织形式的 变化、金融工具的创新、企业自身发展所处的阶 段的不同，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、 防御收缩”，从不同的角度出发分析，企业呈现 的总体财务战略可以是以上三种中的任意一种， 也可以是某一种的局部修正或者创新。
案例评析
（2）通用电器经营矩阵分析法：分析方法与前 者类似，也要把整个组织分为若干个SBU(战 略事业单元)，并从两方面进行评估：一是行 业吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该 方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争 地位。它比上者考虑了更多的关键因素，不仅 仅是业务增长率和市场占有率。它的产业吸引 力包括市场占有率、产业盈利性、规模、定价 以及其他可能的机会与威胁，竞争地位包括市 场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他 可能的优势和劣势。
案例评析
（5）企业生命周期分析法：每个企业的发
展都要经过一定的阶段，一般的企业要经过初 创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不 同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相对 应。
案例评析
投资战略决策分析方法
（1）波士顿增长—占有率矩阵法（Boston Consulting Group Matrix，BCG）描述的是 企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。 BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分 部的相对市场份额地位和产业增长速度。来管理企 业其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部 在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额 之比。业务组合则定义为一个企业的各自主经营的 分公司或分部（利润中心）结构。
案例评析
（4）产品生命周期分析法：该法是根 据企业各项业务所处的产品/市场生命 周期阶段和业务的大致竞争地位决定战 略类型的方法。
案例评析
（5）产业链分析法：产业链的本质是用于描述 一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量 存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换， 上游环节向下游环节输送产品（有形或服务）， 下游环节向上游环节反馈信息和价值。一条产业 链上的所有环节共处在一个产业生态系统之中， 如果有一个环节发生了变化，则会导致其他环节 连锁反应。产业链的整合往往蕴涵着新的机会和 空间。 “研发—生产—营销”型产业链； “原材料—制造—批发—零售—消费”型产业链； 关联产业链分析。
考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵中
最困难的部分，它要求有良好的判断，而且不
存在一种最佳的匹配。
案例评析
优势--机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而 利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望所 在企业可以发挥自身独特优势去利用外部环境所提 供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略 使自身达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重 大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其转化为优 势；当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威 胁以集中精力利用机会。 弱点—机会（WO）战略的目标是通过利用外部机 会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是： 存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍 它利用这些外部机会。
纪80年代到90年代，美国零售业排名第一的 沃尔玛公司一直是采用进攻型市场开发战略 的成功范例公司之一。2000年世界500强 沃尔玛排第三。
基本案情
6、产品开发战略：它是指通过改进和改 变产品或服务而增加产品销售的一种战略。
进行产品开发通常需要大量的研究和开发费
用。以产品开发战略求得企业未来发展的成
案例分析
战略与财务战略
基本案情
公司战略（即企业总体战略）是一系列决 定公司长期绩效的管理决策和措施。它是在充 分分析内部和外部环境的基础上，考虑到公司 的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机 会和威胁而开发的公司长期生存和发展规划。 它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理 念、确定公司达到的目标，以及形成公司战略 从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位 职责以及年度经营管理计划等。
功范例公司是美国波音公司。
基本案情
7、集中多元经营战略：它是指增加新的 但与原有业务相关的产品或服务的一种战略。
我国海尔集团正迅速变为一家实行集中多元经
营的家电业巨型公司。呈现品种多、规格全的
特点。
基本案情
8、横向多元经营战略：它是指向现
有用户提供新的、与原有业务不相关的
产品或服务的一种战略。MCI通讯公司
案例评析
（6）价值链分析法：企业特有的价值链是 形成竞争优势的基础。对企业内部价值链的 分析是进行财务战略决策分析的最末端最核 心的环节之一。价值链就是企业用来进行设 计、生产、营销、交货及维护其产品的各种 活动的集合。
案例评析
筹资战略决策分析方法 筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和 基本方向，指明资金筹措活动预期的工作成果， 是各项筹资工作的行动指南和努力方向。 （1）筹资战略决策分析基本原则：筹资规模决 定于投资战略；筹资方式多元化战略；股利战略、 低资金成本与低筹资风险目标。
案例评析
（2）筹资方式特征分析法：企业在从战略角 度选择筹资渠道与方式时，应该对各种不同筹
基本案情
英国学者基思· 沃德对财务战略的定位是： “为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资 本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的 方略。”因此财务战略更加技术化、具体化， 也就是说，公司的财务战略是基于公司总体战 略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。 因此必须理清财务战略和其他战略、和公司战 略的关系，并进行分析，才能保障财务战略和 其他战略一起有效配合并服务于公司总体战略。
产品、停止某些亏本的业务、关闭工厂、推行
工艺自动化、解雇职员、严格控制开支等。
基本案情
12、剥离战略：它是指出售企业的
分部、分公司或任何一部分的一种战略。
其目的是摆脱不盈利的业务，集中加强自
己的主业，提升核心竞争力，降低多元经 营的风险。
基本案情
13、清算战略：它是指为实现其有
形资产价值而将公司全部资产分块售出
基本案情
美国学者弗雷德· 戴维将战略类型分为以 R· 下十三种： 1、前向一体化战略：它是指获得分销商 或零售商的所有权或加强对其控制的一种 战略。例如可口可乐公司，它就是将自己 的未来系于前向一体化战略的代表公司。 该公司不断地收购本国及外国的分销商， 并提高这些分销商的生产及销售效率。
基本案情
案例评析
（4）SWOT矩阵分析法：优势—弱点—机会—
威胁（strengths-weaknessesopportunities-threats）矩阵分析法是帮 助管理者制定四类战略的重要匹配工具： SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。
案例评析
（3）波特行业结构分析法：迈克尔· 波特对 于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与 管理学之间架起了一座桥梁。行业结构分析 模型即所谓的“五力模型”：行业现有的竞 争状况、供应商的议价能力、客户的议价能 力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威 胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能 力，并指出企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争地 位。
基本案情
成 功 关 键 因 素 （ Core Success Factors，CSF）是对公司擅长的、对成功起 决定作用的某个战略因素的定性描述。CSF有 关 键 绩 效 指 标 （ Key Performance Indicators，KPI）进行计算和测量，通过 CSF和KPI使战略目标得以分解，压力得以逐 层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。
的一种战略。清算就是破产，等于承认
失败，因而是一种在感情上难以接受的 战略。
基本案情
根据财务战略的具体内容不同进行
分类，又包括投资战略、筹资战略
两大部分内容。
案例评析
（一）财务战略决策分析 财务总体战略决策分析方法 （1）宏观政策导向分析法：一般而言，国 家通过税收、财政补贴、优惠政策等方面的 政策引导产业调整，企业应当保持对政策的 敏感性，及时地搜集、整理相关信息，形成 报告分析程序，评价国家新出台的相关经济 政策对企业自身的影响，尤其是对企业所在 行业空间的变化、未来盈利能力等做出评估， 指导具体财务战略的决策。
案例评析
优势—威胁（ST）战略是利用本企业的优势 回避或减轻外部威胁的影响。在很多产业中， 竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产 品的行为会对企业构成一种巨大威胁。 弱点—威胁（WT）战略是一种旨在减少内 部弱点同时回避外部环境的防御性技术。面 对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业， 的确处于不安全和不确定的境地。实际上， 这样的公司正面临着并购、收缩、宣告破产 或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋 斗。
案例评析
（2）经济周期分析法：经济周期是总体经
济活动的一种波动过程，是经济运行的规律性 反映，通常分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个 阶段。经济周期的不同阶段，由于表现出不同 的经济特征，因此在客观上要求企业采取不同
的财务战略。上图为西方财务学界总结的经济
周期各阶段企业财务战略决策。
案例评析
（3）标杆法：标杆法是许多世界著名企
2、后向一体化战略：它是指获得供货 方公司的所有权或增强对其控制的一种 战略。当公司目前的供货不可靠，供货 成本太高或不能满足公司需要时，尤其 适合采用后向一体化战略。
基本案情
3、横向一体化战略：它是指获得竞争公 司所有权或加强对其控制的一种战略。当 今战略管理的一个最显著的趋势是将横向 一体化作为促进公司发展的战略，竞争者 之间的购并和接管提高了规模经济性和资 源的流动性。例如，美国银行总数从20世 纪80年代末由14000家减少到1996年的 9000家，仅在1995年就有500家银行宣 布合并。
基本案情
பைடு நூலகம்
企业根据环境变化、企业所处的生命周期的 差异以及企业对风险偏好的不同，通过合理 地规划投资战略，形成企业财务战略，根据 风险承受态度、具体内容不同的分类，企业 可以形成不同的财务总体战略。
基本案情
根据财务风险承受态度不同进行分类 （1）快速扩张型财务战略：它是国内外企 业较普遍采用的一种战略。这种战略一般适 用于处于有利发展的环境，在产品、技术、 市场上占有很大优势的企业，特别是拥有名 优特新产品或知名度、美誉度较高的企业， 企业往往通过技术创新、产品开发、市场开 拓以及联合兼并的制度创新来实现这一战略。
基本案情
4、市场渗透战略：它是指通过更大的营
销努力，提高现有产品或服务在现有市场上 的市场份额的一种战略。具体做法包括增加 销售人员，增加广告开发，采取广泛的促销 手段或加强公关宣传。例如宝洁公司投入大 量资金进行广告营销以提高其飘柔、海飞丝、 潘婷等洗发露的市场份额。
基本案情
5、市场开发战略：它是指将现有产品或 服务打入新的地区市场的一种战略。在20世
增设咨询服务、传呼业务、软件销售， 从互联网到无线通讯，无所不包。
基本案情
9、混合式多元经营战略：它是指增加
新的、与原有业务不相关的产品或服务的一
种战略。深圳三九集团经营业务已扩大到医
药、食品、酒业、汽车、旅游、饭店、商业、 农业等八大部门。
基本案情
10、合资经营战略：合资经营是两家或
更多的发起公司共同组建一个独立的企业，
并按照各自的股份分享新建企业的所有权。
美国克莱斯勒公司与德国戴姆勒公司结成联 盟，分别在美国和德国为对方建立营销网络。
基本案情
11、收缩战略：它是指企业通过减少成本
与资产而重组企业，以扭转销售和盈利下降的 一种战略。收缩战略的目的在于加强组织所具 有的和独特的竞争能力。收缩战略的具体内容 包括出售土地、拍卖建筑物以获取现金、压缩
基本案情
（2）稳健发展型财务战略：这种战略 一般适用于在外部环境和内部实力暂时处 于劣势或相对稳定，经营中既无突出优势， 又无明显不利因素的企业。在西方国家， 公用事业、运输、银行和保险业一般都是 采用这种战略，以图稳定发展。
基本案情
（3）防御收缩型财务战略：它一般适用于企业 处于经济不景气、资源短缺、银根紧缩、产品滞 销、竞争乏力、财务状况恶化等情况。它对扭转 企业经营被动局面，使企业适应新环境而求得生 存是十分必要的。 随着企业经营环境的日益复杂，组织形式的 变化、金融工具的创新、企业自身发展所处的阶 段的不同，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、 防御收缩”，从不同的角度出发分析，企业呈现 的总体财务战略可以是以上三种中的任意一种， 也可以是某一种的局部修正或者创新。
案例评析
（2）通用电器经营矩阵分析法：分析方法与前 者类似，也要把整个组织分为若干个SBU(战 略事业单元)，并从两方面进行评估：一是行 业吸引力；二是SBU在本行业中的竞争力。该 方法是基于产业长期吸引力和业务优势/竞争 地位。它比上者考虑了更多的关键因素，不仅 仅是业务增长率和市场占有率。它的产业吸引 力包括市场占有率、产业盈利性、规模、定价 以及其他可能的机会与威胁，竞争地位包括市 场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他 可能的优势和劣势。
案例评析
（5）企业生命周期分析法：每个企业的发
展都要经过一定的阶段，一般的企业要经过初 创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不 同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相对 应。
案例评析
投资战略决策分析方法
（1）波士顿增长—占有率矩阵法（Boston Consulting Group Matrix，BCG）描述的是 企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。 BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分 部的相对市场份额地位和产业增长速度。来管理企 业其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部 在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额 之比。业务组合则定义为一个企业的各自主经营的 分公司或分部（利润中心）结构。
案例评析
（4）产品生命周期分析法：该法是根 据企业各项业务所处的产品/市场生命 周期阶段和业务的大致竞争地位决定战 略类型的方法。
案例评析
（5）产业链分析法：产业链的本质是用于描述 一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量 存在着上下游关系，上游和下游之间相互交换， 上游环节向下游环节输送产品（有形或服务）， 下游环节向上游环节反馈信息和价值。一条产业 链上的所有环节共处在一个产业生态系统之中， 如果有一个环节发生了变化，则会导致其他环节 连锁反应。产业链的整合往往蕴涵着新的机会和 空间。 “研发—生产—营销”型产业链； “原材料—制造—批发—零售—消费”型产业链； 关联产业链分析。
考察关键外部及内部因素是建立SWOT矩阵中
最困难的部分，它要求有良好的判断，而且不
存在一种最佳的匹配。
案例评析
优势--机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而 利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望所 在企业可以发挥自身独特优势去利用外部环境所提 供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略 使自身达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重 大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其转化为优 势；当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威 胁以集中精力利用机会。 弱点—机会（WO）战略的目标是通过利用外部机 会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是： 存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍 它利用这些外部机会。
纪80年代到90年代，美国零售业排名第一的 沃尔玛公司一直是采用进攻型市场开发战略 的成功范例公司之一。2000年世界500强 沃尔玛排第三。
基本案情
6、产品开发战略：它是指通过改进和改 变产品或服务而增加产品销售的一种战略。
进行产品开发通常需要大量的研究和开发费
用。以产品开发战略求得企业未来发展的成
案例分析
战略与财务战略
基本案情
公司战略（即企业总体战略）是一系列决 定公司长期绩效的管理决策和措施。它是在充 分分析内部和外部环境的基础上，考虑到公司 的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机 会和威胁而开发的公司长期生存和发展规划。 它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理 念、确定公司达到的目标，以及形成公司战略 从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位 职责以及年度经营管理计划等。
功范例公司是美国波音公司。
基本案情
7、集中多元经营战略：它是指增加新的 但与原有业务相关的产品或服务的一种战略。
我国海尔集团正迅速变为一家实行集中多元经
营的家电业巨型公司。呈现品种多、规格全的
特点。
基本案情
8、横向多元经营战略：它是指向现
有用户提供新的、与原有业务不相关的
产品或服务的一种战略。MCI通讯公司
案例评析
（6）价值链分析法：企业特有的价值链是 形成竞争优势的基础。对企业内部价值链的 分析是进行财务战略决策分析的最末端最核 心的环节之一。价值链就是企业用来进行设 计、生产、营销、交货及维护其产品的各种 活动的集合。
案例评析
筹资战略决策分析方法 筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和 基本方向，指明资金筹措活动预期的工作成果， 是各项筹资工作的行动指南和努力方向。 （1）筹资战略决策分析基本原则：筹资规模决 定于投资战略；筹资方式多元化战略；股利战略、 低资金成本与低筹资风险目标。
案例评析
（2）筹资方式特征分析法：企业在从战略角 度选择筹资渠道与方式时，应该对各种不同筹
基本案情
英国学者基思· 沃德对财务战略的定位是： “为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资 本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的 方略。”因此财务战略更加技术化、具体化， 也就是说，公司的财务战略是基于公司总体战 略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。 因此必须理清财务战略和其他战略、和公司战 略的关系，并进行分析，才能保障财务战略和 其他战略一起有效配合并服务于公司总体战略。
产品、停止某些亏本的业务、关闭工厂、推行
工艺自动化、解雇职员、严格控制开支等。
基本案情
12、剥离战略：它是指出售企业的
分部、分公司或任何一部分的一种战略。
其目的是摆脱不盈利的业务，集中加强自
己的主业，提升核心竞争力，降低多元经 营的风险。
基本案情
13、清算战略：它是指为实现其有
形资产价值而将公司全部资产分块售出
基本案情
美国学者弗雷德· 戴维将战略类型分为以 R· 下十三种： 1、前向一体化战略：它是指获得分销商 或零售商的所有权或加强对其控制的一种 战略。例如可口可乐公司，它就是将自己 的未来系于前向一体化战略的代表公司。 该公司不断地收购本国及外国的分销商， 并提高这些分销商的生产及销售效率。
基本案情