商业模式概念

新盈利模式
(3) 注意力盈利模式：过程盈利
吸引顾客产生的价值由其他利益相关者支付，成本费 用转化为收入，形成活动过程的多样化收入。 演艺界的盈利模式比较
互联网… 1984年奥运会 超级女生
4.自由现金流结构与企业投资价值
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入 扣除现金投资后的余额，其贴现值反映了商业模式 的预期投资价值。投资价值是商业模式的结果。 企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利模 式等方面的差异，导致自由现金流结构差异，影响 企业成长速度快慢，决定企业投资价值高低，风险 和受资本市场青睐程度。 自由现金流结构可以检验业务系统、盈利模式设计 是否最优
吉列刀片
U－Haul
2000年柯达中国公司推出的“9.9万元店主行动计 划”
利乐
(2) 收益来源多样化：环型四面八方盈利模式
单个盈利点可能盈利较少，甚至不盈利，但 依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企 业带来不菲的利润。
某物业管理公司
融资租赁盈利模式
融资租赁项目收入= 供应商设备价款折扣 ＋租金 ＋管理费 ＋不计息的保证金的投资收益 ＋首付款 ＋租赁资产供应商回购 ＋租赁资产残值处理收入
酒店行业定位细分：酒店行业中高端的有以奢华 、高贵、服务周到但价格昂贵著称的“利兹”、 “洲际”等五星级酒店集团。
低端有价格便宜、设施一般的众多汽车旅馆、青 年旅舍，如家快捷。
还有很多介于高低端之间的定位：著名的“宜必 思”集团，定位于“平价奢华”酒店。价格上接 近普通一星级酒店，但在关键价值指标上又接近 普通二星级酒店。
商业模式 /商业计划
定位
执行机制
管理控制 组织结构
企业文化
商业模式/运行机制 业务系统
人力资源 管理
关键资源能力
盈利模式
现金流结构
内在投资价值
预期投资价值
新模式有何特点？相对该领域的传统模式，在提供产品和服务方面 ，采用了新的交易结构，提高了效率，降低了成本，增强了持续经 营的稳定性。例如，节能设备销售的EMC模式，制造、服务行业 的加盟模式(研发，采购，制造，销售)，服务行业的Call Center模 式
商业模式与企业价值
相同行业，不同的商业模式，企业发展速度和投资价值差异巨大
业务系统构建需要考虑的关键因素 实现客户定位的价值链，以及企业在该价值链中 的地位。 产业竞争态势、竞争优势动态比较和利润率趋势 关键资源能力分布
租赁业务系统1
租赁业务系统2
保证金
商业模式要素解析4:盈利模式
盈利模式是在给定业务系统中利益相关者利益分配 结构后，企业自身的收益来源、方式和结构。 盈利模式需要关注的问题： (1)从何处获取收益？ (2)谁可以分担或支付成本？ (3)今后收益来源是否可以扩展？
•横坐标表示“收入来源”，分别来自“直接顾客”、“直接 顾客和第三方顾客”及“第三方顾客”；纵坐标表示“成本支 付”，可以分为来自“企业”、“企业和第三方伙伴”、“第 三方伙伴”等。
•新的盈利模式中，企业提供的产品和服务的收入来源和成本 支付结构不对称。
(1) “剃须刀+刀片”盈利模式：关键盈利点放在 后续关联业务上(串联业务，盈利点后置)。
利用期权原理:收购必要业务单元
大量中小医药企业希望节约系统成本，提高效率。某 公司设计了一个医药销售整合模式，其中，包括注册 报批代理服务和临床试验业务环节。
公司希望收购一家业绩好、业内领先的注册报批代理 服务公司和一家临床试验公司。三年后境外上市。两 家公司净利润都在500万元左右。 两家小公司都担心丧失控制权和利益外溢，如何解决 顾虑？
客户价值
商业模式
技术/服务
内含价值
投资价值
好的商业模式特征
高成长，高效率，高收益；低投入，低成本(运营成本， 营销成本)，低风险(明朗确定的需求、稳固的关键重要 能力和稳定/增长的收益)；规模收益递增(收入来源容易 低边际成本扩展，边际收益高)。 善于利用/聚合存量有效资源，自身平均水平的资源可以 产生高水平的绩效； 业务系统轻资产(轻资产, 举重若轻, 化重为轻) 分享合作，多点赢利； 资本消耗少，资本收益高，容易获得资本市场青睐。
融资租赁项目成本=管理费，税，损失备用金， 银行本息
A医院1000万元的影像设备无追索保理融资租赁项目收入结构
项目 供货商折扣收入，按8%的折扣率 租赁利息 租赁管理费当期收入 不计息的承租人保证金的投资收益
损益(单位：万元) 80 156 75 37.5
项目运营成本
(40)
银行贷款利息
(156)
商业环境变化对企业提供了新的机会，提出了 新的挑战：企业需要有效利用外部资源、新元 素，以更快速度、更高效率、更低风险发展。
发现巨大市场机会 设计最佳商业模式 建立有效管理机制 匹配最优金融策略
价值增长空间 价值增长效率 价值增长能力 价值增长速度
创造最大 企业成长 价值
二.商业模式的定义及构成要素
在大多数关于商业模式、尤其是与网络经济相 关的探讨时，商业模式被直观、狭义地等同于 盈利模式，即企业如何盈利。 实际上，盈利模式仅仅是企业商业模式中的一 个构成部分。
我们对商业模式定义
1. 定义：商业模式是为实现定位的客户价值和投 资价值而构建的利益相关者的交易结构。
客户 价值
经销商/ •供应商
渠道
80.28%
2005
376.01 0 9489 96.13%
77.84%
2006
51 0 12694 98.80%
80.33%
格力电器自建营销渠道，在省级区域与当地 最有实力的经销商合作建立股份制区域销售 公司。
如何进一步激励核心经销商？
2007年4月，格力集团公司转让格力电器股 份公司10%的股份给核心经销商。
税前收入
152.5
税收支付
(8.39)
项目净收入
144.1
供应商折扣当期收入占项目净收入的比重为：80/144.1 ＝ 55.5% 保证金的投资收益占项目净收入的比重为：37.5/144.1＝26% 租赁管理费当期收入占项目净收入的比重为：75/144.1 ＝ 52% 上述三项收入占本融资租赁项目净收入的比重合计为133.5%。
分配当期收益，未来预期收益；普通分配，或 有(条件)分配；解决权利分歧；
以未来预期收益交换，给予利益攸关者股份， 不支付现金，减少投资和运营的现金流出，使 现金流出为零。
利用投资价值原理获取经销商资源/能力
2007年三季度财报显示，格力电器净资产收 益率18.99%。美的电器14.51%，海尔 5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。
获取企业内外部关键资源能力，需要奉行责权利和风险 不对称原则，分配收益和风险：收益分配与投资比例不 对称。
可以利用金融原理和技术，设计超出掌握关键资源能力 的利益相关者预期的利益分配模式，形成紧密灵活稳定 的长期利益关系，使其在各自利益驱动下，各尽所能， 分担投资，分摊成本，分享收益，分散风险。
固定分配，剩余分配，分成模式；
商业模式与持续发展
朱 武 祥 公司金融学教授 清华大学经济管理学院金融系
一.为什么要重视商业模式？
近年来，商业模式受到企业家和投资家高度重视， 是创投公司评判创业企业是否值得投资的重要标准 之一。 管理学大师德鲁克指出：当今企业之间的竞争，不 是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争 (1) 为什么要重视商业模式？ (2) 什么是商业模式？
商业模式要素解析2:关键资源能力
关键资源能力：能持续推动企业成长，降低风 险，增加企业投资价值的资源/能力。 关键问题： (1)实现定位的客户价值需要那些关键资源能力？ (2)它们如何分布，谁掌控了关键资源/能力？ (3)如何建立或获得关键资源和能力？ 关键资源能力是商业模式的重点
有效获取关键资源能力，有助于稳定企业的预期收益， 降低持续经营风险，加快发展速度，形成竞争壁垒，增 强融资能力。
以主营业务作为平台，低价经营主业，锁定客户， 挖掘平台产生的关联业务和收入：通过向客户、供 应商以及合作伙伴提供延伸的“增值服务”。
这种盈利模式下，“主营业务”低价、低利润率， 甚至不收费和无利润，但后续延伸的增值业务收益 比较高。企业随规模扩大, 主营业务利润率可能下降 ，但净资产收益率和投资价值递增。
金融原理1：投资机会的价值是其未来
预期可信的自由现金流的贴现值。
提升投资价值途径：减少投资支出，包
括固定资产和流动资产投资；降低运营
费用和成本；增加现金流入来源，增强 未来预期
现金流入的稳定/持续增长能力。
自由现金
投资 价值=初始投资 +
流期限结
tH年 第t年的自由现金流 构及风险
t1 1 投资者要求的收益率t
三年内不分现金红利，三年后如果没有上市，分别退 回股份和资金。
商业模式要素解析3:业务系统
业务系统决定实现企业定位的客户价值、最大化 投资价值所需参与的业务环节、扮演的角色、与 利益相关者的交易、利益分配和风险承担模式。 代理，经销，特许，参股，控股，合营…… 企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关者合 作共赢的业务系统或价值网。
由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构 和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈 利模式基本无差异。
随着业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。争夺顾 客导致不断价格战，主业利润越来越薄，甚至亏本，销 售利润率、净资产收益率和投资价值随企业资产和销售 收入规模递增与递减。
例如，家电制造行业经过多轮日益激烈的竞争，剩下几 家规模大的品牌家电企业的主业利润率、净资产收益率 普遍低下，公司股票价值低于帐面净资产价值。
资本 股权成本 成本 债务成本
销售收入
收 增长率
入 营业利
润率
－ 税收
现 金 流
资本 支出
出 运营
资本
好的商业模式的优势
快速把握高成长机会，把技术和服务价值转换为 客户价值和投资价值！
可以在现有如林高手中，后来居上！
新兴领域可以先发制人，遥遥领先！
在线旅游市场，携程市场份额超过60%； e龙20%。其余几百家旅游网 站分食剩下约20左右%的市场份额，大多数市场份额在1%－2%之间。 2006年，携程获利2.41亿元，排在第二位的e龙收入2.645亿元，但依然 亏损110万元。中青旅下属的遨游网2005－2006年累计亏损6008万元。 其他在线旅游企业无一盈利。
/外包合作方
商业模式
员工
其他利益 相关者
投资 价值
交易结构/利益分配机制有多种模式，并不雷同。
2.商业模式构成要素
市场/客户 /价值定位
业务系统
关键 资源能力
现金百度文库结构
预期 投资价值
盈利模式
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式 和现金流结构等四个方面。
商业模式与管理模式的区别与关系
定位和业务系统相同的企业，可以通过盈利模式的差异，形 成差异化。
好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一 张稳定共赢的价值网，本身就是重要的竞争优势。
企业管理者往往关注收入增长、市场份额和利润率，通 过卖出产品或提供服务，获得直接利润。
这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖主营业务的直 接销售获得收入，并且主要由企业自己支付成本，承担 费用。
新技术＋新模式：模式
互联网＋电子商务
传统技术/产品＋新模式 连锁加盟模式
提高效率，
三.商业模式要素解析1:定位
企业首先必须明确自身的定位。定位企业战略选择的结果， 是商业模式设计的起点。一句话描述清楚公司的定位。 定位的关键问题： (1) 为什么样的客户服务？ (2) 提供什么产品/服务价值？ (3) 客户价值是否具有扩展性？ 定位影响企业的成长空间、收入来源和成长价值 企业投资价值＝客户规模×为提供客户价值所能获得的净现 金流入。定位高端、高价未必投资价值高。
2000年 项目/年份
短期借款 0
长期借款 0
无息负债 4136
无息负债/ 99.94% 总负债
总负债/总 71.49% 资产
2001 2002
0
0
0
0
5164 5279
99.96% 99.96%
74.63% 73.93%
2003
0 0 6092 99.95%
73.53%
2004
306.15 33 9899 96.63%