基于IPD的研发绩效管理
IPD研发绩效管理-如何扭转技术强势,如何进行研发关联财务指标评估
问题
技术团队以自我为中心在项目中非常强势，如何扭转或者是改变？
研发关联财务指标如何评估？
集成产品研发--IPD 研发绩效管理系列：如何扭转技术强势，研发关联财务指标评估
好的实践
改变方向
关注的商业价值，牵引他们强化内部客户的意识，做好开发应用的支持。
研发部要用考核指挥棒来牵引他们，这是研发部负责人要履行好的职责。
谁来改变
研发部负责人：需要把研发绩效考核面临的问题和绩效考核理念传达清楚并达成共识，通过绩效的牵引员工。
HR绩效管理目标制定、评价围绕绩效管理理念设计和执行。
绩效结果与任职和激励机制配套，起到良性牵引作用。
绩效管理理念
误区
工作时长不等于工作绩效、工作产出不等于工作绩效
理念
理念一：研发绩效管理需要体现商业价值
理念二：研发绩效需要当期和远期的均衡
理念三：责任结果导向
理念四：组织绩效不是个体绩效的简单叠加
研发关联财务指标如何评估？
传统行业产品研发挂的是一个关联责任，整个财务绩效好就跟着受益，财务绩效不好，那就跟着受牵累，但是比重并不高，一般是 15%，最多不超过 20%。
IPD研发管理体系介绍
二十一世纪企业研发体系面临旳挑战：1. 产品生命周期大幅度缩短2. 客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能旳规定越来越高3. 技术发展迅猛4. 价格竞争导致利润持续下滑5. 关键人才短缺是什么原因导致了企业研发体系竞争力局限性？研发体系存在旳下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：1. 未形成对旳旳、系统旳研发理念2. 缺乏前瞻性旳、有效旳产品规划◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）◆产品线规划（被动旳响应市场和竞争，未充足考虑资源旳平衡）3. 在开发过程中缺乏投资决策评审4. 职能化特性明显旳组织构造阻碍了跨部门旳协作5. 不规范、不一致、接力式/串行旳产品开发流程6. 项目管理微弱（包括进度、质量、成本、风险等）7. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8. 缺乏CBB（共用模块）及经验教训旳积累和共享机制9. 缺乏有效旳培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团体旳职业化素质有待提高10. 缺乏有效旳研发考核与鼓励机制（点击上图可放大）企业应当建立怎样旳研发体系？要处理研发管理中旳问题，打造高效旳研发管理体系，企业需要系统性旳研发管理处理方案。
汉捷征询在吸取国内外最佳研发管理理论和实践——IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系旳基础上，结合国内企业旳研发管理现实状况，提出了汉捷研发管理处理方案，其关键思想如下：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场旳创新3. 基于平台旳异步开发模式及重用方略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 构造化旳并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化旳人才梯队建设汉捷研发管理体系旳内容重要包括：1. 产品战略体系2. 市场管理与产品规划体系3. 产品开发流程体系4. 产品平台与技术开发体系5. 研发项目管理体系6. 研发组织构造7. 研发人力资源管理体系8. CMM/CMMI征询与评估汉捷通过征询、培训等服务形式，向企业传授措施论、工具、模板，引导企业建立有竞争力旳研发管理体系，同步提高其内部人员旳研发管理能力。
03-研发绩效管理两大基石：IPD+任职资格体系（已经修订）
03-研发绩效管理两大基石：IPD+任职资格体系（已经修订）研发人员绩效管理的两大基石——IPD 研发管理模式+任职资格体系摘要：对很多企业来讲研发人员的绩效管理是个普遍难题，面对这个难题，企业以往关注更多的是绩效考核工具的选择、考核周期及考核指标设计等方面，但是通过实践我们发现精心设计的绩效体系并不能保证研发人员绩效管理的有效实施，对此我们认为研发人员绩效管理的有效实施除了绩效管理本身，还必须依赖于两大基石：IPD 研发管理模式+任职资格体系。
提起研发人员的绩效管理，想必很多企业的hr 正在为此苦恼，打开一些知名的hr 论坛、QQ 交流群，我们经常会看到关于研发人员绩效管理的困惑、困难、求助。
面对研发人员绩效管理的难题，企业为此也是煞费苦心，精心设计了绩效考核的指标、考核标准、考核周期等等，但是很多时候我们发现这套精心设计的体系在实施中总会遇到很多障碍、甚至夭折，问题在哪里？通过观察和研究，我们认为研发人员绩效管理的有效实施除了绩效管理本身，还必须依赖于两大基石：IPD 研发管理模式+任职资格体系。
研发人员绩效管理的整体框架首先，我们认为研发人员的绩效管理应该是定量考核（工作业绩）和定性考核（能力）的结合。
研发人员的绩效管理一方面定位于公司业绩目标的达成，体现为对工作业绩的考核；另一方面定位于牵引员工能力的提升，表现为对员工能力的考核。
定量和定性考核相结合的绩效管理模式，既满足了企业业绩目标的要求，又满足了作为知识性员工的研发人员自我成长的需求。
其次，作为研发绩效管理的两大基石，IPD 研发管理为研发人员的定量考核提供支撑，任职资格体系为定性考核提供支撑。
由于IPD （集成产品开发）研发管理模式具有结构化流程、统一度量指标的特点，从而能够较为明确区分研发过程中各参与主体的责任及工作业绩，从而为定量考核提供依据；同时任职资格体系中的任职资格标准明确了每一层级的研发人员应具备的专业知识及技能、研发行为表现及专业成果，从而能够为研发人员的定性考核提供支撑。
IPD流程管理的监控与绩效评估
IPD流程管理的监控与绩效评估IPD（Integrated Project Delivery）是一种基于协作合作的项目交付方式，以实现高效的项目管理和良好的项目绩效。
在IPD流程中，监控和评估是确保项目顺利进行和取得成功的重要环节。
本文将重点讨论IPD流程管理的监控和绩效评估方法。
一、监控IPD流程在IPD流程中，监控是对项目进展情况进行实时追踪和控制的关键环节。
监控IPD流程主要包括以下几个方面：1. 资源分配监控IPD流程中资源的分配对项目进展和成果的实现至关重要。
监控资源的分配情况，包括项目经理、设计师、施工人员等的任务分配和协调，可以保证团队资源的合理利用和高效配合。
2. 进度监控项目进度是项目管理的核心内容，监控项目进度可以及时发现偏差和风险，以便采取相应的应对措施。
通过设立里程碑和时间节点等标志性节点，及时跟踪项目的进展情况，并与计划进度进行对比，实现项目进度的有效监控。
3. 成本监控在IPD流程中，成本管理是项目管理的重要组成部分。
及时监控项目的成本情况，包括材料费用、人力资源投入、技术设备采购等，可以有针对性地调整预算和资源的配置，保证项目的经济效益和可持续发展。
4. 质量监控质量管理是实现项目成功的重要因素，监控质量的达标情况可以帮助团队实时发现和解决问题，确保项目的安全性和可靠性。
通过建立质量控制措施和审核机制，对项目实施过程进行全面监控，确保项目交付的质量符合要求。
二、绩效评估与优化IPD流程管理的绩效评估是对项目执行情况进行定量和定性评价的过程，以发现问题、改进流程和提高团队绩效为目标。
下面是IPD流程管理的绩效评估与优化的方法：1. 数据分析通过收集和分析项目过程中产生的数据，包括进度数据、成本数据、质量数据等，进行定量和定性的评估。
综合评估项目的执行情况，及时发现问题和潜在风险，为决策提供可靠的依据。
2. 绩效指标制定相关的绩效指标，如进度完成率、成本控制率、质量合格率等，用于衡量项目执行的效果和质量。
基于IPD产品研发管理体系研究——以ST公司为例
分类号密级基于IPD的产品研发管理体系研究—以ST公司为例研究生姓名：傅文涛指导教师姓名、职称：欧绍华教授学科专业：工商管理（MBA）研究方向：企业管理湖南工业大学二○一四年十二月十二日分类号密级基于IPD的产品研发管理体系研究—以ST公司为例Based on product research and development of the IPD management system research——for example ST company研究生姓名：傅文涛指导教师姓名、职称：欧绍华教授学科专业：工商管理（MBA）研究方向：企业管理论文答辩日期答辩委员会主席湖南工业大学二○一四年十二月十二日湖南工业大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
作者签名：日期：年月日湖南工业大学论文版权使用授权书本人了解湖南工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其他手段保存学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。
作者签名：导师签名：日期：年月日摘要创新是公司成功、发展繁荣的甚至得以生存的关键。
公司没有创新就会被更具有创新精神的竞争对手淘汰，因此创新是公司生存的基础。
而一个公司创新离开不一个健全的产品开发管理体系。
并且在不断发展壮大的过程中，需要根据实际情况，不断优化，使其能够有效支撑公司的创新，从而使公司获得竞争优势。
ST公司是一家铝合金专用车生产、销售为主要业务的企业，经历了十多年的成长，公司已经进入相对高速发展的阶段，公司一直沿用至今的研发体系已经不能适用，甚至阻碍公司未来的发展步骤，因此，有必要对公司的研发体系进行优化。
IPD流程管理的绩效评估与奖惩机制
IPD流程管理的绩效评估与奖惩机制IPD（Integrated Project Delivery）流程管理是一种在建筑项目中广泛使用的协同工作方法，能够有效提高项目的绩效和效率。
为了确保IPD流程管理的有效实施和推动，需要建立起相应的绩效评估与奖惩机制。
本文将探讨IPD流程管理的绩效评估与奖惩机制，并探讨其实施的关键因素。
1. 绩效评估的重要性绩效评估是对团队在项目实施过程中表现的评价和度量。
通过绩效评估，可以客观地评估团队的协作能力、工作质量和时间效率。
正确认识和评估绩效，有助于挖掘团队的潜力，发挥每个成员的优势，提高团队整体的执行力和效益。
2. 绩效评估的指标在IPD流程管理中实施绩效评估时，可以考虑以下指标：- 项目完成时间：考察项目实施的整体时效性，包括各阶段的目标时间节点是否能够准时达到。
- 项目成本控制：评估项目实施过程中的成本控制情况，包括是否超出预算以及有效利用项目资源。
- 质量控制：评估项目实施过程中的质量控制水平，包括设计方案的准确性、施工过程的合规性等。
- 团队协作：考察团队成员之间的协作能力和沟通效率。
3. 绩效评估的方法对于IPD流程管理的绩效评估，可以采用以下方法：- 定性评估：通过对项目实施过程中的观察和分析，进行主观评估。
可以采用讨论会、会议记录等方式，收集各个团队成员的意见和建议。
- 定量评估：通过数据分析和指标量化，对项目的绩效进行客观评估。
可以使用项目管理软件、绩效评估工具等进行数据收集和分析。
4. 奖惩机制的设立为了激励和约束团队成员积极参与IPD流程管理，并保证项目的顺利进行，需要建立奖惩机制。
奖惩机制的设立应该具备以下要素：- 公平公正：奖惩机制应该建立在公平公正的基础上，避免个别人员受到不公正待遇或滥用权力。
- 明确标准：奖惩机制应该明确规定绩效评估的标准和评估周期，确保评估结果具有可操作性和可比性。
- 激励措施：通过给予团队成员适当的奖励，如薪资提升、晋升机会等，激发他们的积极性和主动性。
IPD-研发人员的考核与激励
IPD-研发人员的考核与鼓励1. 考核的重要性随着科技的不断开展，研发部门在企业中扮演着至关重要的角色。
研发人员的工作成果直接关系到产品的质量和竞争力。
因此，考核研发人员的绩效对于企业的开展至关重要。
2. 考核指标的选择2.1 工程进度和质量工程进度和质量是考核研发人员的重要指标之一。
工程进度的考核可以根据工程方案中的里程碑和进度要求来评估，而工程质量的考核可以通过产品的功能完整性、稳定性和用户满意度来评估。
2.2 创新能力创新能力是衡量研发人员的重要指标之一。
研发人员应该能够提出创新的技术方案，并能够有效地应用到实际工程中。
创新能力的考核可以通过研发人员在工程中提出的创新点和技术解决方案的实际效果来评估。
2.3 团队合作团队合作是研发部门的关键要素之一。
研发人员应该能够积极地参与团队讨论和决策，并与团队成员共同推开工程的进展。
团队合作的考核可以通过研发人员在工程中的合作态度和团队的协作效果来评估。
3. 鼓励政策的制定3.1 绩效奖金绩效奖金是鼓励研发人员工作的一种有效方式。
根据研发人员的绩效考核结果，给予相应的奖励，可以增强研发人员的工作动力和积极性。
3.2 职称晋升职称晋升是鼓励研发人员进一步提升自己能力和地位的一种方式。
通过评估研发人员在工程中的工作表现和技术能力，给予相应的职称晋升，可以鼓励他们更好地发挥自己的才能。
3.3 培训和开展研发人员的技术能力和知识更新非常重要。
为研发人员提供培训和开展的时机，可以增强他们的专业能力，提高工程的技术水平和竞争力。
4. 总结考核研发人员的绩效和鼓励措施的制定对企业的开展至关重要。
通过合理选择考核指标，制定鼓励政策，可以鼓励研发人员的积极性和创新能力，进一步推动企业的开展。
同时，需要注意考核和鼓励措施的公平性和透明性，以保持团队的和谐和稳定。
IPD研发管理业务计划和评估绩效图_PPT模板
管和理S评业te估务p6绩计效划
目的
执行业务策略和计划，评估业务计划和流程 的执行情况，以及提议纠正措施。
主要交付件
Charter任务书 PBC Metrics报告 纠正行动计划
主要活动
在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并 提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。
IPD研发管理业务计划和评估绩效图
提示：下载后内容可以直接编辑
SStteepp1 理理解解市市场场
StSetpe2p2 进
进行行市市场场细 细分分
StSetpe3p3 进
进行行组组合合分 分析析
SStteepp4
制制定定业业务务策策 略略和和计计划划
SStteepp5
融融合合和和优优化化 业业务务计计划划
ipd绩效考核
ipd绩效考核篇一：iPd项目管理和绩效管理iPd项目管理和绩效管理（一）星期六,12月27th,20XXat9:08上午产品开发团队组织结构产品开发团队组织结构产品开发团队（PdT，ProductdevelopmentTeam）由项目经理（PdT经理），核心组和扩展组组成。
核心小组成员由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。
并且每一个职能部门的代表在该PdT中只能有一个。
他们在PdT中代表自己所处的职能部门，在只能部门中代表PdT。
PdT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。
PdT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。
PdT的职责是开发出满足市场需求的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。
PdT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PdT代表作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。
扩展小组属于各个只能部门内部的团队，比如开发扩展组属于开发部内部团队，也可以以项目的形式运作。
并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。
职责定义：产品开发过程集成产品开过过程分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，验证阶段和生命周期阶段，同时有四个决策评审点和七个技术评审点分别为，概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点，生命周期决策评审点；产品需求和概念技术评审（业务需求评审），需求分解和需求规格评审（功能需求评审），总体方案评审（系统设计，架构设计），模块/系统评审（详细设计评审），样品评审（alpha测试技术评审）和发布评审。
1.3.1各个团队的阶段工作和职责篇二：用iPd管理原理来设计研发部绩效考核体系用iPd管理原理来设计研发部绩效考核体系我们在人力资源管理中，绩效管理是我们公认的难点，但是，对绩效管理实施中，研发部的绩效考核体系是难点中的难点，大家都非常清楚，研发工作的特殊性，没有固定上班时间，没有明确的业务流程，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，这是我们做人力资源管理者特别是做绩效管理的，非常感觉头痛的事，考核不好，会产生严重人才流失。
完整版)IPD研发管理体系介绍
完整版)IPD研发管理体系介绍21世纪企业研发体系面临的挑战包括：产品生命周期缩短、客户需求多样化、技术发展迅猛、价格竞争和关键人才短缺。
这些挑战使得企业研发体系竞争力不足。
企业研发体系存在的问题包括：缺乏正确的系统研发理念、缺乏前瞻性的产品规划、缺乏投资决策评审、职能化组织结构、不规范的产品开发流程、项目管理薄弱、技术开发与产品开发未分离、缺乏CBB和经验教训的共享机制、缺乏有效的培养机制和研发考评与激励机制。
为了解决这些问题，企业需要建立高效的研发管理体系。
汉捷咨询提出了汉捷研发管理解决方案，包括产品战略体系、市场管理与产品规划体系、产品开发流程体系、产品平台与技术开发体系、研发项目管理体系、研发组织结构、研发人力资源管理体系和CMM/CMMI咨询与评估。
这些内容可以帮助企业建立有竞争力的研发管理体系，并提升内部人员的研发管理能力。
产品战略是新产品开发的起点，它可以指引产品开发的方向。
缺乏产品战略会使企业缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和成功的原因。
因此，企业需要有明确的产品战略来指导研发工作。
清晰的职责分工，明确的决策层次，高效的沟通机制，灵活的适应性和创新能力。
清晰的职责分工可以避免资源浪费和重复劳动，同时也能够提高工作效率和质量。
明确的决策层次可以保证决策的及时性和准确性，避免决策失误和浪费时间。
高效的沟通机制可以促进信息共享和团队合作，提高工作效率和创新能力。
灵活的适应性可以让研发组织更好地适应市场需求和技术变革，保持竞争优势。
创新能力可以促进研发组织的持续发展和进步，推动企业不断创新和升级。
为了建立高效的研发组织结构，企业需要考虑组织架构、人员配置、流程设计和文化建设等方面，同时也需要不断优化和调整，以适应市场和技术的变化。
汉捷可以帮助企业分析研发组织的现状和问题，提供专业的咨询和培训服务，帮助企业建立高效的研发组织结构，提高研发效率和质量，实现创新和发展。
建立高效的研发组织结构可以支持产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等工作开展，并且有利于多项任务并行开展和运行。
关于IPD研发管理体系的分析报告优秀范文两篇
关于IPD研发管理体系的分析报告优秀范文两篇关于IPD研发管理体系的分析报告优秀范文两篇IPD是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。
以下是的给大家整理的关于IPD研发管理体系的分析报告范文，希望能帮助到大家!想要获取更多文章，敬请关注，谢谢大家!IPD研发管理体系的主要内容、指导原则及基本思路篇一企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
而IPD强调的正是对产品开发进行有效的投资组合分析。
产品战略及规划体系、业务决策评审体系关注的是“做正确的事”，IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效地完成。
1. 产品战略及规划体系(1)、主要内容：①产品战略流程②市场管理及产品规划流程③技术规划流程④市场需求管理流程⑤市场需求数据库⑥市场调研及情报系统⑦集成组合管理团队(IPMT)⑧组合管理团队(PMT)⑨技术管理团队(TMT)(2)、指导原则：①基于市场的原则(从市场的角度做规划)②前瞻性原则③明确定位原则④平台化及系列化规划原则(3)、基本思路：“四化”——团队化、流程化、信息化、工具化，即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策，建立完善的规划流程，基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察，强调采用一系列专业的方法及工具。
2. 业务决策评审体系(1)、主要内容：①业务决策评审点(DCP)②业务决策评审流程及运行规范③业务计划书编制规范④研发合同编制规范⑤产品退市计划规程⑥集成组合管理团队(IPMT)⑦IPMT秘书机构⑧产品开发团队(PDT)⑨生命周期管理团队(LMT)在DCP中的角色及职责(2)、指导原则：①业务(投资)控制风险②及时决策原则③承诺及授权原则(3)、基本思路：在产品开发过程中，分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审(量产决策评审)，由PDT提出业务计划书及决策建议，供IPMT决策;在产品生命周期中，由LMT提出(如果没有LMT，可由PMT或产品经理)产品退市建议及退市计划，提交IPMT决策。
IPD流程管理项目管理中的关键绩效指标
IPD流程管理项目管理中的关键绩效指标在项目管理中，衡量项目绩效的关键指标是至关重要的。
而在IPD （综合性设计策划）流程管理项目中，为了确保其顺利进行，需要明确的绩效指标来评估项目的进展和成果。
本文将介绍一些关键的绩效指标，以帮助项目团队更好地管理IPD流程项目。
一、项目进展指标项目进展指标是衡量项目实施的进展和周期性成果的关键指标。
以下是几个常用的项目进展指标：1. 项目时间进度：评估项目在规定时间内完成工作的能力。
衡量项目进度是否按计划进行，可以通过比较实际完成的工作量与计划工作量之间的差异来确定。
2. 项目成本控制：评估项目资源的使用情况，包括材料、人力和设备。
通过比较实际花费与预算之间的差异来评估项目的成本控制能力。
3. 项目质量：评估项目交付的成果是否符合预期的质量要求。
可以通过与项目质量计划中定义的关键质量指标进行比较来确定。
4. 项目范围：评估项目交付的成果是否符合预定的要求。
可以通过比较实际交付的工作量与计划工作量之间的差异来确定。
二、沟通与协作指标在IPD流程项目中，良好的沟通与协作是解决问题和推动项目进展的关键。
以下是几个衡量沟通与协作的关键指标：1. 团队合作能力：评估项目团队成员之间的合作和协作能力。
可以通过团队成员之间的合作效率、沟通顺畅程度和问题解决能力来评估。
2. 信息共享：评估项目团队之间信息共享的情况，包括工作进展、问题和解决方案。
可以通过沟通记录和会议纪要来评估信息共享的效果。
3. 利益相关方参与度：评估项目利益相关方对项目的参与程度。
可以通过利益相关方的参与度、反馈和支持来评估其参与度。
三、风险管理指标项目管理中的风险管理是确保项目顺利进行的关键。
以下是几个衡量风险管理的关键指标：1. 风险识别与评估：评估项目团队对项目风险的识别和评估能力。
可以通过风险管理计划、风险登记表和风险评估报告来评估风险管理的质量。
2. 风险应对措施：评估项目团队对已识别的风险做出的应对措施。
IPD流程管理与项目绩效评估
IPD流程管理与项目绩效评估随着项目管理的不断演进，IPD（Integrated Project Delivery）流程管理作为一种灵活的项目管理方法，逐渐受到关注和应用。
本文旨在介绍IPD流程管理的概念、原理和实施步骤，并探讨如何通过IPD流程管理来评估项目的绩效。
一、IPD流程管理概述IPD流程管理是一种基于合作和共享的项目管理方法。
与传统的建筑项目管理方法相比，IPD注重各方的合作与协作，通过整合参与者的资源、知识和经验，共同实现项目目标。
IPD流程管理强调项目参与者之间的有效沟通和高效协作，通过整合设计、施工和后期运营等环节，实现项目生命周期的全程管理。
二、IPD流程管理原理1. 合作与协作：IPD流程管理强调项目参与者之间的积极合作与协作。
各方需共同参与项目决策，并按需求提供资源和支持，实现信息的共享和效率的提升。
2. 信息共享：IPD流程管理通过信息共享平台，实现项目参与者之间的及时沟通和信息交流。
各方通过共享项目数据、文档和进展情况，增加透明度和协同效应。
3. 整合资源：IPD流程管理倡导将各方的资源进行整合，形成一个高效的协作团队。
通过整合设计、施工和运营等环节的资源，最大化地满足项目的需求。
三、IPD流程管理实施步骤1. 设立项目目标：明确项目的目标和需求，并确定项目参与者的角色和责任。
项目团队需要共同理解和认可项目目标，从而达成一致的合作基础。
2. 制定项目计划：在项目目标的基础上，制定详细的项目计划。
计划应涵盖各方的工作内容、时间安排、资源需求等，确保项目的顺利推进。
3. 建立协作机制：建立项目参与者之间的协作机制，包括定期会议、信息共享平台和沟通渠道等。
各方应密切合作，确保信息的及时传递和问题的解决。
4. 实施项目工作：按照项目计划和协作机制，开展项目各项工作。
项目参与者需紧密配合，及时共享工作进展和资源需求，确保项目按时、高质量完成。
5. 绩效评估与改进：通过IPD流程管理，可以对项目的绩效进行评估和改进。
ipd绩效管理制度
ipd绩效管理制度一、绩效管理制度概述绩效管理是企业管理的重要组成部分，是指企业通过设定目标、指标，对员工的工作绩效进行监督、评价和激励的过程。
IPD（Integrated Project Delivery，综合项目交付）作为一种新型的项目管理模式，也需要建立和完善相应的绩效管理制度来确保项目的顺利进行和高质量的交付。
IPD绩效管理制度是指基于IPD项目特点和要求，通过制定相应的绩效管理政策、流程、制度和工具，来对IPD项目的参与者进行管理和激励，以确保项目的高效执行和达成预期效果。
本文将介绍IPD绩效管理制度的制定和实施过程。
二、IPD绩效管理制度的制定1. 制定背景分析在制定IPD绩效管理制度之前，首先需要对IPD项目的特点和要求进行深入的分析和研究。
IPD项目通常具有以下特点：多方参与、信息共享、风险共担、共同利益等。
因此，IPD绩效管理制度需要与这些特点相适应，注重团队合作和共赢理念。
2. 制定原则和目标IPD绩效管理制度的制定需要遵循一定的原则和目标，包括公平公正、激励激励、透明公开、风险共担、绩效导向等。
制定这些原则和目标，可以帮助IPD项目管理团队建立健康、稳定的绩效管理制度，激励员工发挥潜能，共同推动项目的顺利进行。
3. 制定流程和制度在制定IPD绩效管理制度时，需要明确绩效管理的流程和制度，包括目标设定、绩效评价、激励机制、绩效改进等方面。
这些流程和制度需要与IPD项目管理模式相结合，既能满足IPD项目的实际需求，又能保持绩效管理的有效性和严谨性。
4. 制定绩效考核指标与标准IPD绩效管理制度需要明确绩效考核的指标和标准，结合项目的实际情况和目标进行科学设定。
这些指标和标准既需要考虑项目管理的整体性和综合性，又需要参考员工的工作岗位和职责，保持公平合理。
同时，还需要明确绩效考核的周期和频率，以便及时调整和改进绩效管理制度。
5. 制定绩效激励机制IPD绩效管理制度需要建立相应的绩效激励机制，帮助激励员工发挥潜能，提高工作绩效。
打造高绩效的研发管理体系 IPD核心思想与流程
样品 （产品）推入市场时间/量产（产品）推入生产时间
•客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率 •浪费的开发费用
4
内容提要
一、产品研发面临的挑战和问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
2001年
推出IPD V1.0版
1994年 推行ISO9001， 建立研发程序
1996年
实施BPR，建立 研发综合流程和 模板
1998年
学习PACE/IPD, 开始推行IPD管 理模式
2000年
IPD在VMS6.0 等项目试点
2003年 推出IPD V3.0版
2002年 推出IPD V2.0版
16
内容提要
流程
级别1
不明确的目标
不明确 不清晰 无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
一、产品研发面临的挑战和问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
四、如何实施研发管理体系
17
企业组织管理需要系统性的解决方案
2024版基于华为IPD与质量管理体系融合的研发质量管理 (1)全
财务预核算（PwC普华永道、德勤）
人力资源（HAY合益、盖洛普）
华为基本法（人大专家组）
1995
薪酬改革（Mercer美世）
1.1 IPD在华为的地位
• 为客户服务是华为存在的唯一理由 • 从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流
客户 要求
IPD-Integrated Product Development
EFC
质量成本 营业成本
利润
PONC（Price of Nonconformance ）：不符合要求的代 价，分为内部失败成本和外部失败成本。 POC（Price of Conformance）：符合要求的代价，是第 一次就把事情做对所必须支付的成本 EFC（Error－Free Costs）：无失误运作成本，是按照原 设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不 包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。 质量成本：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符 合要求而造成的损失。
产品/ 服务/ 技术
产品重组 异步开发和CBB 快速开发衡量标准
解读： •平台化 •基于平台开发 •重用策略 •技术开发和产品开发分离
流程重组
跨部门团队 结构化流程 项目和管道管理 职业化人才梯队
解读： •平衡矩阵，协同，全局，共担责任 •流程重组：business + 可快速执行
分层，分级，灵活，发展 分阶段，投资决策，信息/IT化 •产品线和能力线并重 •梯队：技术、管理
补丁
✓补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的 改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）
相关的基础概念
CMM/CMMI 敏捷 迭代 Scrum
用IPD管理原理来设计研发部绩效考核体系
用IPD管理原理来设计研发部绩效考核体系我们在人力资源管理中，绩效管理是我们公认的难点，但是，对绩效管理实施中，研发部的绩效考核体系是难点中的难点，大家都特别清晰，研发工作的特别性，没有固定上班时间，没有明确的业务流程，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满意对研发人员的考核要求，并且即使根据传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、操作型和时效性等，这是我们做人力资源管理者特殊是做绩效管理的，特别感觉头痛的事，考核不好，会产生严重人才流失。
那么，如何对研发部门进行绩效考核，而且对研发人员如何考核呢?本人有幸参与了一次有关IPD培训，当培训结束后，我的思路豁然开朗了，用IPD管理原理设计研发部绩效考核不是一个很好的方法吗?于是我对公司的研发部重新设计了一套绩效考核方案，通过几个月试行基本达到了预期目标，现将设计思路共享给大家。
在谈如何设计绩效考核体系前，我先给大家谈一点有关IPD原理，IPD是IntegratedProductDevelopment的缩写，中文译为“集成产品开发”，是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源是美国80年月出现的PACE(产品及周期优化法)理论。
其核心思想是：a、新产品开发是一项投资决策;b、基于市场的开发;c、跨部门、跨系统的协同，用跨部门的产品开发团队(PDT：ProductDevelopmentTeam)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的;d、异步开发模式;e、重用性，采用公用构建模块(CBB：CommonBuildingBlock)提高产品开发的效率;f、结构化的流程。
IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于IPD的研发绩效管理
一、研发绩效管理的误区
在笔者接触的很多企业，有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的，在转型过程中，建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构，建立了相应的绩效考核制度。
但运行一段时间下来，并没有达到预期的效果，研发人员积极性不高，期待的成果也没有体现出来。
究其原因，我们认为这主要是在转型过程中，在研发绩效管理理念上存在的误区，以及没有掌握研发绩效管理的特点而导致的。
1.1 将绩效考核等同于绩效管理
不少企业，只注重绩效结果的考核，缺少对绩效目标的制定和辅导过程，将整个绩效管理过程视为月度、季度或年度单点上的考核工作，这实际上反应了这部分企业在绩效管理目标上存在误区。
绩效管理的目的是什么？绩效管理的目标是让每一个员工能朝着目标去努力奋斗，而每个员工的绩效目标是和组织的绩效目标分不开的，通过绩效管理，让每个员工自动自发地进行高绩效的工作，从而带动整个企业的高速发展，这就如同高铁和动车，让每个车厢都装上发动机。
一个完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划制定、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。
很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月，每到月底就考核、扣分、扣钱，忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节，而恰恰这两个环节是最重要的，我们经常说考核不是目的，是促员工进步的手段，而实际运作中却抛之脑后，绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事。
1.2 忽视研发工作的特点
忽视研发工作的特点，将供应链和营销管理中的绩效管理方法照搬到研发绩效管理中。
而研发工作有区别与传统供应链和营销等工作的特点，且研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着
明显不同，研发工作和研发人员中具有以下特点：
（1）研发项目的复杂性
研发项目通常都是公司或团队从来没有做过的创新型项目，IPD体系中根据其目的和结果的确定性程度，分为技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目和产品开发项目四大类，不同类别的项目其结果的确定性是不一样的，如产品开发项目的结果相对来说确定性较高，确定的目标市场和相对确定的技术成熟度，运作良好的IPD体系相对可以保障结果的确定性，而技术预研项目，更多是探索研究性的技术项目，需要不断地尝试，结果不确定性较大。
不同的企业根据其业务战略可能存在一种或多种业务模式，每种业务模式中，具体到某一开发项目时，又有全新型项目、衍生型项目、改进型项目等，他们的工作量和难易程度也是不一样的，这也为研发项目的管理和绩效考核带来挑战。
(2) 信息的不对称性
多数情况下研发人员通常比他们的主管更了解他们的工作内容，以及各种促使工作成功的关键成功因素和关键难点，以及所需要的资源需求。
这样也给主管如何评价员工绩效带来一定的困扰，而不像生产管理和营销管理相对直观、简单。
（3）基于团队合作的研发
企业的研发活动通常严重依赖于团队合作，尤其是在IPD体系下，几乎所有的创新活动都是由跨部门团队来完成的，包括决策、规划和开发，因此在研发绩效管理中更应关注对团队的激励，而不是个人激励。
（4）研发人员的特点
从事研发的员工相对与生产、营销人员的需求也具有其特点，他们往往倾向于拥有一个自主的工作环境和一定的决策权利，强调工作中的自我引导，追求自我价值实现，与其他类型的员工相比，具有更加强烈的表现欲望。
绩效激励不仅仅是金钱，更多时候是工作本身、知识和技能的提升以及组织对个人能力的认可，
调查结果表明个人成长、物质报酬、尊重与自我实现是研发人员最重要的3大需求。
1.3 个人目标没有同公司目标对齐
绩效管理的最终目标是实现组织目标，企业往往花很大力气制定、宣导和管理公司目标，却忽略了分解到部门目标与个人目标。
只有把组织目标与个人目标有机结合起来，才能实现员工和企业的共同成长。
二、基于IPD体系的研发绩效指标
研发绩效管理的核心一个是对人，一个是对事，对绩效进行管理的前提，首先要解决绩效度量的问题，我们把对人的叫考核指标，对事的叫衡量指标，衡量是对“事”的度量，与做该事的人无关，是“无情的”，衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据，如汽车的仪表盘一样，反应车辆行驶的各种参数。
而考核特指对员工个人的评价/考核，考核指标应重点突出，3-5项即可，对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出，切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。
如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗，平均无事故率，客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。
不同的评价对象，其绩效指标是不同的，而且绩效不仅是结果，还包括过程。
在IPD中，不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同，因此绩效评价指标也是不同的。
图1.四种类型的研发项目常用的评价指标在产品开发团队中，不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重，有的侧重于结果，有的侧重于过程。
在IPD体系中，LPDT以及各个领域核心代表通常承担着项目财务成功的指标，而扩展组成员则更聚焦于将各个子过程的工作做正确，如模块设计，测试验证，工艺设计等，在强调其行为结果的同时，还要考虑其过程。
图2 PDT中各个角色的绩效评价关注点示例典型的IPD项目的绩效评价指标可利用平衡计分卡，从财务、客户、内部
流程等各个纬度进行设置，见下图示例：
图3 典型的IPD项目衡量指标
三、研发绩效管理过程
研发绩效管理是公司绩效管理体系的一部分，是将公司的使命愿景目标、战略、业务、资源有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
同时也是管理者和员工双方就目标以及如何达到目标形成共识，并促成员工成功达到目标的管理方法。
站在管理者角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。
绩效管理过程包括绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈，绩效结果的运用四个环节。
图4 研发绩效管理过程
3.1 绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，通常是按年度/半年/季度制定。
在绩效计划制定过程中，最关键的是主管和员工沟通并达成共识，而不是制定完美的目标和标准。
个人绩效目标制定要服务于团队目标、部门目标、产品线目标、企业目标，在组织层面确保上下、左右以及企业与个人的长中短期目标对齐，这样才能将个人目标和整个组织的目标和融合。
特别需要指出的是，不同类型的研发团队，其团队绩效指标是不同的，身处其中的员工，其个人绩效目标要体现团队的绩效目标。
3.2 绩效辅导
所谓绩效辅导是指在绩效计划执行过程中，管理者与员工共同就绩效计划达成过程中潜在的障碍和问题展开探讨，帮助员工识别达成绩效目标的过程中的障碍和困难，共同找到解决措施和办法，员工的成长也是管理者的成就，也是管理者的责任。
特别是实施IPD体系的企业中，部门主管为产品线业务团队提供合格的资源，各领域代表在产品开发团队中的表现代表了功能部门的贡献，因此绩效辅导不仅仅是对个人的辅导，也有助于提升该功能部门的业务水平。
3.3 绩效考核与反馈
绩效考核是对照绩效计划，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效反馈通常在一个考核周期结束后进行，很多企业通过邮件或电话的方式反馈，其实这是非常不好的，面对面交流是最佳的绩效反馈途径，通过面谈在肯定员工成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，并共同制定绩效改进计划。
3.4 结果运用
绩效考核结果的应用是多方面的，包括物质激励和非物质激励，但绩效考核结果只能是一个参考输入，并非由绩效一个纬度决定，尤其是短期绩效。
绩效结果可以应用在奖金、工资调整、股权激励等物质激励中，也可以应用在培训、晋升以及任职资格的评定中。
通常奖金和绩效关系密切，而工资、晋升、任职资格等还与员工所承担的责任、知识和经验、基本素质、价值观等密切相关。
特别是在管理岗位的晋升上不能仅考虑业绩优秀，还有考虑岗位的能力素质模型，很多企业经常出现“学而优则仕”的现象，导致泯灭了一个优秀技术人才的同时，增加了一个蹩脚的管理者。
四结束语
本文简要概述了企业在研发绩效管理过程中存在的误区，在此基础上首先阐述了量化衡量和员工考核分离的观点，然后通过绩效管理循环简单介绍了企业在绩效目标与计划制定、绩效辅导、绩效反馈和结果运费方面的注意事项，以期对创新型企业的研发绩效管理管理者提供启发。