挖掘员工潜能

挖掘职员潜能

即使正强化和负强化收效完全一样，依旧应该采纳正强化，它制造的是一种不那么紧张的工作环境。还有一个更重要的因素：正强化能让人发挥最佳表现，而负强化所能得到的只是刚好过关、幸免令人不快局面的表现。比如一个工作小组，他们会恰好按期完成难度专门大的项目，但却可不能有人主动要求接新任务。

何种强化？

由于两种强化都能提高工作表现，治理人员就要搞清晰究竟是哪一种在起作用，这一点至关重要。假如通过负强化取得了成效，那么你实际上差不多错过了正强化本能够带来的大得多的成效。

假设派给你了一个表现专门差的职员，他在公司差不多干了专门长时刻，因此前任上司容忍了他的表现。但随着竞争加剧，压力越来越大，每个人都必须提高产出。

因此你对他讲："一小时干70件不行。从今天算起三十天内，要是不能增加到一小时干100件，我就得请你走人。"他相信你讲得出办得到，因为已有先例了。换言之，那个人是为幸免被解雇的结局而被动地改变自己。什么时候他才会达到那个目标？从第一天起就会这么干吗？只要了解负强化是如何起作用，就明白全然可不能。

规定截止日期就等于同意等待以30天为限，确实是告诉他到第二十九天再达到要求也为时不晚。也许你并不希望如此，但假如他一直等到最后一刻才达到要求，依旧能够幸免被解雇的后果。

在这种情况下，只可能在限期的最后几天工作表现才会达到要求。从员的角度来看，一开始就达到要求和拖到最后再这么做没什么两样：差不多上保住饭碗而已。他们可能还担心，假如太快达到要求，就会有把要求提得更高。因此，大部分宁肯坐等最后一刻。

达到目标后裹足观望假如那个"问题职员"最后做到了每小时100件，他会如何办？他专门可能维持在100件上下。他明白就算不能干得更好，维持现状才是上策。因为要求早晚还会提高，因此现在就打住的

话，下一个目标就不至于太高不可攀。

质量治理权威W. EDWARDS DEMING曾对这种"目标-表现"现象进行过研究，他力劝治理者放弃目标、划标准的做法，因为这些做法限制职员的表现。定目标真有限制作用吗？既有又没有。这取决于目标本身，看它是正强化因素，依旧负强化因素。

假如只是在最后几分钟才见效，而且依旧刚刚达到过关的水平，那就一定是负强化在起作用。

负强化迹象

当你自以为是在正面强化时，通过哪些迹象能够看出实际上你用的是负强化呢？究竟哪种强化因素在起作用？能够依照以下几条线索进行推断：

假如在规定期限的最后几天绩效大幅度提高，专门可能是负强化在

起作用。要是职员总在最后一刻舍命干，甚至加班加点赶工期，就要小心专门可能是负强化的功劳

假如听到职员讲"我真讨厌这一地点"一类话，毫无疑问这是负强化的结果。

达到要求后绩效不再提高。假如这是可能达到的最高水平，那么有可能正强化在起作用。实际上，假如通过大幅度提高达到了要求，而后却不再提高，能够相当有把握讲这是负强化。

没有正强化打算。假如没有庆祝实现某一目标或成功完成某项任务的打算，那么完成一项任务就只只是是另一项任务的开始。相反，假如把完成一项重要任务作为得到正强化结果的前提，职员就会乐意同意下一项任务。

一旦取消绩效要求，工作水平明显下降。比如，假如告诉职员，他们能够自行决定是否接着留在改进质量小组，结果没人肯留下，那么能够确信原先他们参加那个小组无非是迫不得已。

用好负强化

每天，每个人都会一次次受到负强化的作用，比如，总是拖到万不得已才去看牙医或交税款，为了不撞到前面的车才踩刹车。对这种不得不做，或做得越少越好的情况，负强化专门有效。

所有人对最佳工作表现都感兴趣。然而那个目标与那些干得越少越好的工作相比，要求高得多。负强化只会使工作成绩慢慢提高，不可能带来突破性进展。只是负强化依旧有一些用处的。

假如某个人的工作找不出能够正强化的地点，那么负强化或许确实是适当的措施。假如某人有能力却显然没有尽力，就应该告诉他："要是下周那个时候你还达不到工作要求，就不用来上班了。"或者其它能起作用而合理的威胁。

多数经理在下决心对表现恶劣的职员采取措施之前犹豫太久，总是下不了狠心："要么干好，要么就……。"只是，一旦用了负强化，也必