办公室座位安排学问多

如今，办公室职员正被安排玩一个新游戏：抢椅子游戏。

公司方面表示，通过让员工每几个月调换一次座位、将从事同类工作的员工分散开来以及重新考虑让哪些部门坐在一起等方式，他们能够提高生产率并促进合作。

支持者称，这类实验不仅成本低，而且有助于提高公司利润，虽然它们会引起一些员工的不满。

旅游网站的联合创始人以新聘员工为理由对现有的布局进行调整。

近年来，许多公司转向开放空间格局，不指定固定座位，引导管理者走出办公室，并将员工聚在公用办公桌旁。但一些公司（尤其是小型初创公司和科技公司）将这种趋势又向前推进了一步，它们对座位安排进行微观管理，以提高员工的生产率。

Sociometric Solutions首席执行长本·瓦贝尔(Ben Waber)称：“如果我改变（组织系统）图，但你的座位保持不变，是不会产生很大效果的。如果我保持组织系统图不变，但调整你的座位，则会让一切产生巨大变化。”Sociometric Solutions是一家波士顿公司，该公司用传感器来分析工作场所的沟通模式。

瓦贝尔说，一名员工在工作日中的每一种互动都有40%到60%是与邻座展开的，从面对面交谈到电邮信息都是如此。他的数据显示，员工与相隔两排的同事进行互动的几率仅为5%到10%。该数据采自零售、制药和金融等行业的公司。

研究办公室设计和工作场所心理学的专家们表示，公司应该认真考虑把什么人安排在什么位置就座。麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆管理学院(Sloan School of Management)的助理教授克里斯蒂安·卡塔利尼(Christian Catalini)表示，让员工按部门就座有助于提高专注程度和工作效率，但让不同部门的员工混坐能鼓励员工大胆尝试，还能激发可产生突破性创意的潜力。

纽约广告公司MODCo Media在过去几年里试用了三种不同的座位安排。该公司让会计和媒介采购员混坐了约六个月，希望他们能通过“耳濡目染”和“偷听电话”来相互借鉴。

该公司首席执行长埃里克·多克特曼(Erik Dochtermann)表示，这项实验最终让公司“一年节省了几十万美元”，但对会计来说却成了坏事。媒介采购员能够很好地理解业务的财务面，好到MODCo不再需要财务部的全班人马了。多克特曼称，媒介采购员现在会“就手做做会计工作”，公司的首席财务长会检查他们的工作。

他说，其他一些座位安排有助于促进新产品研发，并加快新员工培训速度。

旅游网站联合创始人兼首席技术长保罗·英格利希(Paul English)戏称，要开发一种算法来捕捉决定工程师团队座位设计方案的所有因素。

他以新聘员工为理由对现有的布局进行调整，并仔细斟酌每一位员工的邻座。他将员工性格、政见、提前上班的倾向（还有更重要的一点是评价同事迟到行为的倾向）等种种因素纳入考虑范围。

他说：“如果我把一个讨厌的人或者与你风格完全不合的人放在你旁边，那么我会让你的工作变得很郁闷。”

Kayak的产品设计师永川(Young Chun)是英格利希的办公室“能量平衡”行动大使之一。永川自诩为Kayak员工中“爱说话”小分队成员，最近她被派遣到移动业务组（她估计这里90%的员工都很安静），任务是让他们多说点话。

她说：“到那里第一周我的感觉是：‘天哪，我能听得见大头针落地的声音。’”

永川花了好几周时间，但她说，在她的努力下，移动业务组开始无拘无束地聊天了。她的任务完成了，然后很快被调到了办公室的另一处区域。

宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)沃顿商学院(Wharton School )管理学教授西加尔·巴萨德(Sigal Barsade)称，员工的性格特征其实是有感染力的。她表示：“不夸张地说，情绪就像病毒一样让人交叉感染。”她的研究发现，感染性最弱的是以低能量和慵懒为特征的情绪状态。感染性最强的是冷静、放松的状态──她将其昵称为“加州状态”。

巴萨德说，性情相似的人最适合在一起工作。但如果管理者试图让压力很大的员工放松一些，最好的策略是让许多快乐、充满活力的人坐在这位员工周围。

然而，不断调整座位也会产生问题。巴萨德称，让员工从一张办公桌搬到另一张办公桌会让他们感觉无力控制环境。一些调换座位的实验还会遭到激烈反对。

总部位于马萨诸塞州剑桥(Cambridge)的HubSpot Inc.是一家营销软件开发公司，该公司在四年左右的时间里每三个月随机调整一次座位。采用这种排座策略的用意是反映公司没有等级之分，该公司称，这对招聘千禧世代特别有帮助。该公司最终在安排中加入了一些系统性因素，将员工分成爱说话群体和不爱说话群体。

但当HubSpot决定让高管集中坐到办公室的一处区域时，员工给出的反馈却是负面的。高管们感觉这样坐效率更高，他们还喜欢无须安排正式会议就能随意聊天，但员工们觉得上司们高高在上。该公司在六个月后取消了该安排。

HubSpot首席技术长兼联合创始人达尔梅什·沙阿(Dharmesh Shah)称，员工们对换座位这件事已经驾轻就熟了，他们会迅速拔下电话，将文件柜推到新的座位上。

但该公司的员工如今已经超过了600人，目前他们正面临着一个新问题：没人能记得住谁坐在什么地方。

随机读管理故事：《肯德基的特殊顾客》

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些特殊顾客来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子翘懒了。人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作时效。