【推荐】PMP的119个工具汇总2012版
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广告 干系人分析 管理技能
会议
所属过程
实施定性风险分析
实施采购
识别干系人
管理干系人参与 指导与管理项目工作、监控项目工作 、实施整体变更控制、结束项目或阶 段，规划范围管理 ，规划进度管理，规划成本管理，规 划质量管理，规划人力资源管理，规 划沟通管理， 控制沟通，规划风险管理，控制风 险，规划采购管理，识别干系人，规 划干系人管理， 控制干系人参与
通过观察与交谈，随时了解团队的工作表现和态度动态
确定项目干系人的信息需求
采用各种技术在项目干系人之间传递信息
基本沟通模型包括沟通双方，发送方和接收方，媒介等 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开 会）
工具说明 根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中 、高风险，描述风险级别的具体术语和数值取决于组织的 偏好 在大众出版物上刊登广告，可以扩充现有的潜在卖方名单 系统收集和分析各种信息确定在整个项目中应该考虑哪些 人的利益 协调各方实现项目目标
包括因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制 图、散点图 包括头脑风暴法、力场分析、名义小组技术、质量管理和 控制工具 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认 识人才 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决 策力
提高团队成员能力的活动
工具说明 利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查，可使用挣值分 析以及项目偏差与确实分析的其他方法 头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多 标准决策技术
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估（一 致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）
硬逻辑、软逻辑、外部逻辑、内部逻辑
用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行 项目工作的不同方法，如：头脑风暴、横向思维、备选方 案分析等 很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或 技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工 具及自制外购或租赁相关资源
收集发布绩效信息。在控制采购过程向管理层提供关于卖 方正在如何有效实现合同目标的信息
建设项目团队
规划采购管理 控制采购
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
115 116
工具说明
为便于开展配置和变更管理，使用的一些手工或自动化的 工具
将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
对项目采购过程进行结构化审查，总结经验和教训，供本 项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴
工具说明 借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，从而对众 多方案进行评估和排序
定量风险分析工具
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对 比
根据可能的项目或环境变量的变化及它们与其他变量之间 的关系，采用分析技术来预测潜在的后果
和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具
包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
对成员可接受行为进行明确规定
团队成员集中在同一个物理地点 每个项目及其计划都基于一套假想、设想或假设构建，假 设分析是检验假设条件在项目中的有效性，识别因其中不 准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险 开拓、提高、分享、接受
通过与干系人直接交谈获取信息的正式或非正式的方法， 一对一，一对多等
把项目可交付成果逐步划分为更小的、更便于管理的组成 部分
外部公司发布的生产率和资源单价
工具说明 分别分析风险发生可能性和后果
考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性
可以按照风险来源，使用工作分解结构等对项目进行分类
评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对
开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果 是否符合需求和产品验收标准
创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用于一种或 多种逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序，节点法 （AON）是紧前关系绘图法的一种展示方法
包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等
制定进度计划过程工具
工具说明 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进
在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再 评估、删除已过时的风险 检查并记录风险应对措施的有效性、检查风险管理过程的 有效性 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程， 动作研究法/动作跟踪 近期详细、远期粗略
工具说明 不考虑资源限制的情况下，估算完成项目的最短工期 建立在关键路径基准上，考了资源分配、资源优化、资源 平衡和活动历时的不确定性对关键路径的影响 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
17
独立估算
实施定量风险分析 实施采购
18
分析技术
监控项目工作、结束项目或阶段，规 划进度管理，规划成本管理，规划风
险管理，实施采购，规划干系人管理
收集需求，识别风险（信息收集技
19
访谈
术）、实施定量风险分析（数据收集
和展示技术）
20
分解
创建WBS，定义活动
21
发布的估算数据
估算活动资源
序号 22 23 24 25 26 27 28 29
工具名称 认可与奖励 三点估算 实验设计 审查已批准的变更要求 SWOT分析 数据收集和展示技术 市场调研 索赔管理 提前量与滞后量
所属过程 建设项目团队 估算成本、估算活动持续时间 规划质量管理
控制质量 识别风险 实施定量风险分析 规划采购管理 控制采购 排列活动顺序、制定进度计划、控制
进度
序号 83 84 85 86 87 88
关键链法 过程分析 观察和交谈 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法
所属过程 制定进度计划 制定进度计划 实施质量保证 管理项目团队 规划沟通管理 规划沟通管理、管理沟通 规划沟通管理、管理沟通 规划沟通管理、管理沟通，管理干系 人参与
序号 38 39 40 41
42
工具名称 概率和影响矩阵
序号 1 2 3
4 5 6 7
工具名称 变更控制工具
标杆对照 备选方案生成
备选方案分析 报告绩效 产品分析 参数估算
所属过程 实施整体变更控制 收集需求、规划质量管理
定义范围
估算活动资源 管理沟通，控制采购
定义范围 估算活动持续时间、估算成本
序号 8
9 10 11 12 13 14
工具名称 储备分析
通常可分为三类：交换信息、头脑风暴、制定决策
工具说明 根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险 识别核对单，简单易用但无法穷尽 规定修改合同的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解 决程序、各种变更所需审批层次，与整体变更控制系统整 合在一起 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品 、服务或成果的期望和态度
工具名称 风险概率和影响评估 风险数据质量评估
风险分类 风险紧迫性评估
风险再评估 风险审计
观察 滚动式规划
所属过程 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析
控制风险 控制风险 收集需求 定义活动
序号 30 31 32 33 34 35 36 37
工具名称 关键路径法（CPM）
序号 101 102 103 104 105
工具名称 引导式研讨会
原型法 预测 预分派 应急应对策略
所属过程 收集需求、定义范围
收集需求 控制成本 组建项目团队 规划风险应对
序号
106
107 108 109 110
工具名称
专家判断
自下而上估算 资源优化技术
质量成本 资金限制平衡
所属过程 制定项目章程、制定项目管理计划、 指导与管理项目工作、监控项目工作 实施整体变更控制、结束项目或阶 段，规划范围管理、定义范围、创建 WBS，规划进度管理、定义活动、估 算活动资源、估算活动持续时间，规 划成本管理、估算成本、制定预算， 规划人力资源管理，控制沟通，规划 风险管理、识别风险、实施定性风险 分析、实施定量风险分析、规划风险 应对，规划采购管理、实施采购 ，识别干系人、规划干系人管理、控 制干系人参与
群体决策技术
收集需求、确认范围，估算活动持续 时间，估算成本
确定依赖关系 七种基本质量工具（老七种）
其他质量规划工具 人际交往
人际关系技能
排列活动顺序
规划质量管理、控制质量
规划质量管理
规划人力资源管理 管理干系人参与，建设项目团队、管
理项目团队
序号 74 75 76 77 78 79 80 81 82
89
90 91
工具名称 统计抽样
谈判 团队建设活动
图解技术 投标人会议 问卷调查
所属过程 规划质量管理、控制质量
组建项目团队 建设项目团队
识别风险 实施采购 收集需求
文件分析 完工尚需绩效指数（TCPI)
文档审查
收集需求 控制成本 识别风险
序号 92 93 94 95 96 97 98 99 100
成本汇总 成本效益分析
冲突管理 采购谈判 采购绩效审查 采购审计
所属过程 估算活动持续时间、估算成本、制定 预算，控制成本、控制风险
制定预算 规划质量管理 管理项目团队
结束采购 控制采购 结束采购
序号 15
工具名称 多标准决策分析
所属过程 收集需求，组建项目团队
16
定量风险分析和建模技术（敏感性分析/ 预期货币价值分析/建模和模拟）
产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系 统工程、价值工程和价值分析
利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作时 间和成本估算
工具说明 为应对不确定性，在时间、成本估算中考虑应急储备、管 理储备。在控制成本中，监督项目应急储备和管理储备的 使用情况，判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加 额外的储备。在控制风险任何时点比较剩余应急储备与剩 余风险量，确定剩余储备是否仍然合理
序号 43 44 45 46
工具名称 核对单分析 合同变更控制系统 焦点小组
检查
所属过程 识别风险 控制采购 收集需求 确认范围，控制质量
47
紧前关系绘图法（PDM）
排列活动顺序
48
进度网络分析
49
建模技术（假设情景分析/模拟)
制定进度计划 制定进度计划、控制进度
序号 50 51 52 53 54
类比估算 历史关系 卖方投标分析 偏差分析
培训
所属过程 控制风险 实施采购 控制采购 控制采购、结束采购 估算成本，估算活动持续时间 制定预算 估算成本 控制范围、控制风险 建设项目团队
序号 66 67
68
69 70 71 72 73
工具名称 偏差和趋势分析 群体创新技术
所属过程 控制风险 收集需求
工具说明 把项目执行期间取得的技术成果和取得技术成果的计划进 行比较
基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
买方开展的，卖方需要支持
属于项目管理信息系统的一部分，用来管理合同、采购文 档和相关记录 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源 、成本） 基于历史关系，利用项目参数建立数学模型，预测项目总 成本 成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分 析成本 根据基准，分析实际绩效偏差大小，决定是否需要采取纠 正或预防措施
估算活动资源、估算成本
制定进度计划、控制进度
估算成本，规划质量管理
制定预算
序号 111 112 113 114 115 116
工具名称 挣值管理 质量管理和控制工具（新七种） 质量审计 组织理论 组织图和职位描述
招募
117
人事测评工具
118
自制或外购分析
119
支付系统
所属过程 控制成本 实施质量保证 实施质量保证 规划人力资源管理 规划人力资源管理 组建项目团队
工具名称 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 基本规则 集中办公
Baidu Nhomakorabea55
假设分析
56
积极风险或机会的应对策略
所属过程 制定进度计划、控制进度 制定进度计划、控制进度
控制成本、控制进度 建设项目团队 建设项目团队 识别风险 规划风险应对
序号 57 58 59 60 61 62 63 64 65
工具名称 技术绩效测量 建议书评价技术 检查和审计 记录管理系统
把成本估算汇总到WBS中的工作包，再汇总至更高层次 （如控制账户）最终得出整个项目的总成本
对每个质量活动进行成本效益分析，比较其可能成本与预 期效益
常用的解决冲突方法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解 、强迫/命令、合作/解决问题
买方和卖方就签署合同、合同执行中索赔、争议和未决事 项进行谈判
根据合同对卖方审查业绩
工具名称 项目管理信息系统
系统交互图 项目管理软件
虚拟团队 项目绩效评估 信息管理系统 信息收集技术 消极风险或威胁的应对策略
引导技术
所属过程 指导与管理项目工作、监控项目工作
收集需求 估算活动资源，控制进度
组建项目团队 管理项目团队 管理沟通、控制沟通，控制干系人参
与 识别风险 规划风险应对 制定项目章程、制定项目管理计划
会议
所属过程
实施定性风险分析
实施采购
识别干系人
管理干系人参与 指导与管理项目工作、监控项目工作 、实施整体变更控制、结束项目或阶 段，规划范围管理 ，规划进度管理，规划成本管理，规 划质量管理，规划人力资源管理，规 划沟通管理， 控制沟通，规划风险管理，控制风 险，规划采购管理，识别干系人，规 划干系人管理， 控制干系人参与
通过观察与交谈，随时了解团队的工作表现和态度动态
确定项目干系人的信息需求
采用各种技术在项目干系人之间传递信息
基本沟通模型包括沟通双方，发送方和接收方，媒介等 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开 会）
工具说明 根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中 、高风险，描述风险级别的具体术语和数值取决于组织的 偏好 在大众出版物上刊登广告，可以扩充现有的潜在卖方名单 系统收集和分析各种信息确定在整个项目中应该考虑哪些 人的利益 协调各方实现项目目标
包括因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制 图、散点图 包括头脑风暴法、力场分析、名义小组技术、质量管理和 控制工具 正式、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认 识人才 软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决 策力
提高团队成员能力的活动
工具说明 利用绩效信息对项目执行的趋势进行审查，可使用挣值分 析以及项目偏差与确实分析的其他方法 头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多 标准决策技术
为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估（一 致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）
硬逻辑、软逻辑、外部逻辑、内部逻辑
用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行 项目工作的不同方法，如：头脑风暴、横向思维、备选方 案分析等 很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或 技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工 具及自制外购或租赁相关资源
收集发布绩效信息。在控制采购过程向管理层提供关于卖 方正在如何有效实现合同目标的信息
建设项目团队
规划采购管理 控制采购
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
序号
工具名称
所属过程
115 116
工具说明
为便于开展配置和变更管理，使用的一些手工或自动化的 工具
将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施
对项目采购过程进行结构化审查，总结经验和教训，供本 项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购合同借鉴
工具说明 借助决策矩阵，用系统分析方法建立多种标准，从而对众 多方案进行评估和排序
定量风险分析工具
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对 比
根据可能的项目或环境变量的变化及它们与其他变量之间 的关系，采用分析技术来预测潜在的后果
和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具
包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
对成员可接受行为进行明确规定
团队成员集中在同一个物理地点 每个项目及其计划都基于一套假想、设想或假设构建，假 设分析是检验假设条件在项目中的有效性，识别因其中不 准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险 开拓、提高、分享、接受
通过与干系人直接交谈获取信息的正式或非正式的方法， 一对一，一对多等
把项目可交付成果逐步划分为更小的、更便于管理的组成 部分
外部公司发布的生产率和资源单价
工具说明 分别分析风险发生可能性和后果
考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性
可以按照风险来源，使用工作分解结构等对项目进行分类
评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对
开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果 是否符合需求和产品验收标准
创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用于一种或 多种逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序，节点法 （AON）是紧前关系绘图法的一种展示方法
包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等
制定进度计划过程工具
工具说明 不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进
在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再 评估、删除已过时的风险 检查并记录风险应对措施的有效性、检查风险管理过程的 有效性 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程， 动作研究法/动作跟踪 近期详细、远期粗略
工具说明 不考虑资源限制的情况下，估算完成项目的最短工期 建立在关键路径基准上，考了资源分配、资源优化、资源 平衡和活动历时的不确定性对关键路径的影响 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析
17
独立估算
实施定量风险分析 实施采购
18
分析技术
监控项目工作、结束项目或阶段，规 划进度管理，规划成本管理，规划风
险管理，实施采购，规划干系人管理
收集需求，识别风险（信息收集技
19
访谈
术）、实施定量风险分析（数据收集
和展示技术）
20
分解
创建WBS，定义活动
21
发布的估算数据
估算活动资源
序号 22 23 24 25 26 27 28 29
工具名称 认可与奖励 三点估算 实验设计 审查已批准的变更要求 SWOT分析 数据收集和展示技术 市场调研 索赔管理 提前量与滞后量
所属过程 建设项目团队 估算成本、估算活动持续时间 规划质量管理
控制质量 识别风险 实施定量风险分析 规划采购管理 控制采购 排列活动顺序、制定进度计划、控制
进度
序号 83 84 85 86 87 88
关键链法 过程分析 观察和交谈 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法
所属过程 制定进度计划 制定进度计划 实施质量保证 管理项目团队 规划沟通管理 规划沟通管理、管理沟通 规划沟通管理、管理沟通 规划沟通管理、管理沟通，管理干系 人参与
序号 38 39 40 41
42
工具名称 概率和影响矩阵
序号 1 2 3
4 5 6 7
工具名称 变更控制工具
标杆对照 备选方案生成
备选方案分析 报告绩效 产品分析 参数估算
所属过程 实施整体变更控制 收集需求、规划质量管理
定义范围
估算活动资源 管理沟通，控制采购
定义范围 估算活动持续时间、估算成本
序号 8
9 10 11 12 13 14
工具名称 储备分析
通常可分为三类：交换信息、头脑风暴、制定决策
工具说明 根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险 识别核对单，简单易用但无法穷尽 规定修改合同的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解 决程序、各种变更所需审批层次，与整体变更控制系统整 合在一起 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品 、服务或成果的期望和态度
工具名称 风险概率和影响评估 风险数据质量评估
风险分类 风险紧迫性评估
风险再评估 风险审计
观察 滚动式规划
所属过程 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析
控制风险 控制风险 收集需求 定义活动
序号 30 31 32 33 34 35 36 37
工具名称 关键路径法（CPM）
序号 101 102 103 104 105
工具名称 引导式研讨会
原型法 预测 预分派 应急应对策略
所属过程 收集需求、定义范围
收集需求 控制成本 组建项目团队 规划风险应对
序号
106
107 108 109 110
工具名称
专家判断
自下而上估算 资源优化技术
质量成本 资金限制平衡
所属过程 制定项目章程、制定项目管理计划、 指导与管理项目工作、监控项目工作 实施整体变更控制、结束项目或阶 段，规划范围管理、定义范围、创建 WBS，规划进度管理、定义活动、估 算活动资源、估算活动持续时间，规 划成本管理、估算成本、制定预算， 规划人力资源管理，控制沟通，规划 风险管理、识别风险、实施定性风险 分析、实施定量风险分析、规划风险 应对，规划采购管理、实施采购 ，识别干系人、规划干系人管理、控 制干系人参与
群体决策技术
收集需求、确认范围，估算活动持续 时间，估算成本
确定依赖关系 七种基本质量工具（老七种）
其他质量规划工具 人际交往
人际关系技能
排列活动顺序
规划质量管理、控制质量
规划质量管理
规划人力资源管理 管理干系人参与，建设项目团队、管
理项目团队
序号 74 75 76 77 78 79 80 81 82
89
90 91
工具名称 统计抽样
谈判 团队建设活动
图解技术 投标人会议 问卷调查
所属过程 规划质量管理、控制质量
组建项目团队 建设项目团队
识别风险 实施采购 收集需求
文件分析 完工尚需绩效指数（TCPI)
文档审查
收集需求 控制成本 识别风险
序号 92 93 94 95 96 97 98 99 100
成本汇总 成本效益分析
冲突管理 采购谈判 采购绩效审查 采购审计
所属过程 估算活动持续时间、估算成本、制定 预算，控制成本、控制风险
制定预算 规划质量管理 管理项目团队
结束采购 控制采购 结束采购
序号 15
工具名称 多标准决策分析
所属过程 收集需求，组建项目团队
16
定量风险分析和建模技术（敏感性分析/ 预期货币价值分析/建模和模拟）
产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系 统工程、价值工程和价值分析
利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行项目工作时 间和成本估算
工具说明 为应对不确定性，在时间、成本估算中考虑应急储备、管 理储备。在控制成本中，监督项目应急储备和管理储备的 使用情况，判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加 额外的储备。在控制风险任何时点比较剩余应急储备与剩 余风险量，确定剩余储备是否仍然合理
序号 43 44 45 46
工具名称 核对单分析 合同变更控制系统 焦点小组
检查
所属过程 识别风险 控制采购 收集需求 确认范围，控制质量
47
紧前关系绘图法（PDM）
排列活动顺序
48
进度网络分析
49
建模技术（假设情景分析/模拟)
制定进度计划 制定进度计划、控制进度
序号 50 51 52 53 54
类比估算 历史关系 卖方投标分析 偏差分析
培训
所属过程 控制风险 实施采购 控制采购 控制采购、结束采购 估算成本，估算活动持续时间 制定预算 估算成本 控制范围、控制风险 建设项目团队
序号 66 67
68
69 70 71 72 73
工具名称 偏差和趋势分析 群体创新技术
所属过程 控制风险 收集需求
工具说明 把项目执行期间取得的技术成果和取得技术成果的计划进 行比较
基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
买方开展的，卖方需要支持
属于项目管理信息系统的一部分，用来管理合同、采购文 档和相关记录 以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源 、成本） 基于历史关系，利用项目参数建立数学模型，预测项目总 成本 成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分 析成本 根据基准，分析实际绩效偏差大小，决定是否需要采取纠 正或预防措施
估算活动资源、估算成本
制定进度计划、控制进度
估算成本，规划质量管理
制定预算
序号 111 112 113 114 115 116
工具名称 挣值管理 质量管理和控制工具（新七种） 质量审计 组织理论 组织图和职位描述
招募
117
人事测评工具
118
自制或外购分析
119
支付系统
所属过程 控制成本 实施质量保证 实施质量保证 规划人力资源管理 规划人力资源管理 组建项目团队
工具名称 进度压缩 进度计划编制工具 绩效审查 基本规则 集中办公
Baidu Nhomakorabea55
假设分析
56
积极风险或机会的应对策略
所属过程 制定进度计划、控制进度 制定进度计划、控制进度
控制成本、控制进度 建设项目团队 建设项目团队 识别风险 规划风险应对
序号 57 58 59 60 61 62 63 64 65
工具名称 技术绩效测量 建议书评价技术 检查和审计 记录管理系统
把成本估算汇总到WBS中的工作包，再汇总至更高层次 （如控制账户）最终得出整个项目的总成本
对每个质量活动进行成本效益分析，比较其可能成本与预 期效益
常用的解决冲突方法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解 、强迫/命令、合作/解决问题
买方和卖方就签署合同、合同执行中索赔、争议和未决事 项进行谈判
根据合同对卖方审查业绩
工具名称 项目管理信息系统
系统交互图 项目管理软件
虚拟团队 项目绩效评估 信息管理系统 信息收集技术 消极风险或威胁的应对策略
引导技术
所属过程 指导与管理项目工作、监控项目工作
收集需求 估算活动资源，控制进度
组建项目团队 管理项目团队 管理沟通、控制沟通，控制干系人参
与 识别风险 规划风险应对 制定项目章程、制定项目管理计划