业务流程重组与优化概述

业务流程重组与优化
流程的概念（2）
流程概述
输入 输入什么？
工作流程
步骤是 什么？
哪些部门/岗位 参与？
绩
输出
结果
效 指
标
提交什么？
“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的， 输出为谁创造了怎样的价值”。
业务流程重组与优化
流程的概念（3）
流程概述
什么是流程？
为完成企业的目标服务的； 是跨部门、跨职能的； 由某个主管部门作为流程的统领部门负责这个流程； 工作具有重复性的； 从起点到终点，包括多个业务活动； 流程开始是信息的输入，流程结果是信息的输出或存储。
业务流程重组与优化
流程的六要素
输入资源 活动 活动的相互作用（即结构） 输出结果 顾客 价值
流程概述
业务流程重组与优化
流程的种类
流程概述
管理或控制流程：涉及对业务的管理和决策过程 业 务 流 程：表示一项业务自始至终是怎样操作的、怎样管理的、
怎样审批的，形成什么样的成果等 工 艺 流 程：包括许多加工步骤和技术指标 信息系统流程 ：描述信息系统的逻辑关系
业务流程重组与优化
Business Process Reengineering
宁波大红鹰学院
业务流程重组与优化
开课目的
流程概述
• 现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理 • 在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本 • 培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力
业务流程重组与优化
决策，内容：企业的特性
企业计划体系
采购
库存
生产
营销
交付
售后 服务
交易，流程：企业的共性
企业控制体系
业务流程重组与优化
流程概述
构建目标（TO-BE）流程管理体系
客户关系 销售流程 设备管理 生产运营 库存管理 采购流程 研发流程
流程总框图
战略流程
战略规划\品牌管理..
经营流程
管理流程
总部行政/人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程
流程管理小结
流程概述
为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者岗位，而是企 业的流程。
流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”，都不能限 制在现有部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程的增值性要 求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构和责权体系。
因此，从提高流程的效益和效率的角度来看，流程和组织之 间的关系可以表述为：流程决定组织，流程与组织相互渗透。
走进流程管理
流程概述
• 流程管理理论得到非常广泛的推广和普及，然而对流程与流程 管理内涵的把握和理解还主要局限于流程管理专业从业人员， 对于企业大多数管理者及员工来说，流程管理还是个专业而陌 生的事物。
• 理解流程管理，让企业内部员工建立共同的流程管理理念、价 值观，并达成共识是推动流程管理的前提。
业务流程重组与优化
其他的成功案例
流程概述
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩 减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性 照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38 周降低到19周；
岗位来自于部门职责的需要
企业战略目标 组织结构设置
部门职责
组织分析法 岗位来自于流程的需要
流程的 上游环节
岗位
流程的 下游环节
岗位职责 流程优化法
业务流程重组与优化
流程概述
通过绩效管理促进公司目标实现和员工价值、技能的提高
绩效诊断与提高
1.绩效目标
运用平衡计分卡和 关键成功因素法确 定和分解绩效目标
客户
接待
需求
分配技师 服务 买单
送客出门
无 有
进门
流程概述
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
起源：业务流程再造BPR
流程概述
BPR：Business Process Reengineering
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
流程的概念（1）
流程概述
什么是流程？
彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目 标的一系列活动。
例如，公司车辆使用：员工提出申请－－部门领导审批－－车辆管理部门领导审 核并派单－－司机备车使用－－里程记录－－财务成本核算－－帐表保存。
流程优化与软件实施关系图
项目准备
策略分析 流程研讨会
现实流程 绘制
软件功能
目标流程 优化
软件选择
基于软件的 to-be概念
接口程序开发
定制开发 Add-on
开发
系统测试
用户培训 软件实施 组织调整
“上线/切换”
业务流程重组与优化
业务流程重组案例：IBM信贷公司
全球 100 强服务公司 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
流程概述
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的启示
业务流程重组与优化
流程的六个特性
流程概述
1 整体性
2 普遍性
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩 12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300 万美元。
业务流程重组与优化
现实生活中的流程：美容美发行业的标准流程
流程概述
采购订货流程活动一览表
活动时间
传递/等待时间
10分钟
1天 1分钟
1天 3分钟
1天 5分钟
1天
19分钟
4天
业务流程重组与优化
流程的效率计算
流程概述
效率计算
效率计算公式 =
工作占用时间 系统总时间
效率 = =
19分钟
4X8X60+19(按每天8小时计算)
19 1939
X100%
= 1%
X100% X100%
推销员 信贷估价员
信用数据库
定价模型
文本样本 将业务流程分为三个子过程
信贷要求
标准：计算机自动处理
中等难度：信贷估价员处理
高难度：职业专家处理
结果
信贷报价单
周期从7天减到4小时(百分之90)
生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量)
顾客可以准确地知道信贷要求状态
定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指 标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考 和激进的再设计
提出者：Michael Hammer, James Champy
著作：《再造公司—企业革命的宣言》
-Michael Hammer
业务流程重组与优化
对企业管理层次进行分解
流程概述
ห้องสมุดไป่ตู้
两种 组织 设计 模式
管理部门 组织结构设计
以职能为基础 兼顾流程需要
组织结构
核心业务流程
下属业务单位 组织结构设计
以流程为基础 效率优先
核心业务流程
组织结构
组织和 流程的 交互方式
组织职能
交互优化
整体流程 部门间业务流程 岗位间业务流程
业务流程重组与优化
流程概述
从组织职责及流程对岗位的要求两个方面，明确岗位任职资格
示意
一
市
生
客
级
场
论证
信
立
开
项
发
验 证
发 布
命 周
户 满
流
息
期
意
程
概念阶段 工作计划 制定流程
概念阶段 项目调查 及结果分
析流程
概念阶段 调查分析 结果验证
流程
概念阶段 可行性综 合分析流
程
概念阶段 项目评审 和决策流
程
二 级 流
程
三 级 流 程
业务流程重组与优化
流程概述
通过流程管理体系的建立，适时调整企业组织机构和职能
业务流程重组与优化
Ford新流程
流程概述
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的成果
流程概述
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果:
业务流程重组与优化
通过采用时间标记法，我们得出如下结论
流程概述 优化方法：时间标记法
购货申请在系统中停留期间有99%的时间没有对它进行任何处理，
即没有增值！ 这个例子绝不是毫无根据的编造----在我们的很多企业里处理一份订 单平均要多少天？这些时间中有多少被浪费在了办公桌上文件架的来 文格中？
业务流程重组与优化
业务流程重组与优化
信息技术对IBM信贷业务过程再造的影响
流程概述
我们看到： ✓ 没有新的流程，仅仅自动化无法达到上述效果 ✓ 没有信息技术，IBM也无法实现这个新的业务流程
业务流程重组与优化
再如，采购订货流程
流程活动 填写采购申请单 申请单送上级经理签字 上级经理签署申请单 送申请单到财务部 财务部做支出登记并签署申请单 申请单送采购部 采购部审查采购申请 采购部向供应商发出订货单 时间合计
战略流程
战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化
企业信息管理
管理流程
人力资源管理 财务会计管理
行政后勤管理
经营流程 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
业务流程重组与优化
分析管理活动细节
流程概述
我们一般的划分为：决策（想）与交易（做） 管理学的划分为流程与内容
采购什么？多少？ 选择谁的？什么时候？
2.绩效实施 与跟踪
4.反馈激励 3.绩效评估
执行绩效计划 持续进行沟通
薪酬方案
选取评估方法 进行绩效考核
合理确定绩效薪酬 占整体薪酬总额的 比例及发放方式
通过岗位绩效评估 确定员工绩效薪酬
绩效薪酬
绩效管理由四个步骤构成动态循环，形成一个闭环，并与薪酬紧密结合。
业务流程重组与优化
流程概述
流程管理体系的建立，是企业软件实施的基础工作和前提条件
业务流程重组与优化
怎样解决这个问题？
流程概述
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他 们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员 20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其 应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也 多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流 程。
进入计算机 确定贷款率 写下贷款率 送往汇总
信贷要求 信用报告 合同 价格单
汇总 写出报价单 送往推销员
Customer
业务流程重组与优化
创新后的IBM信贷流程
流程概述
用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员、定价员等等
没有办公室之间的文件送来送去
一人负责整个过程
开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作
流程概述
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应 是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门， 这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人 试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能 禁锢于传统。
• 流程管理的理念与道理本身并不深奥，也不复杂，它来自于日 常的管理实践，与企业管理的基本理论是相通的，一致的。
业务流程重组与优化
课程的目的
1. 流程优化的思路 2. 了解什么是流程 3. 理解什么是结构化的流程目录体系 4. 传授结构化思维方法 5. 完成各组流程目录编制
流程概述
业务流程重组与优化
原过程步骤多, 人工为主, 错误多, 顾客抱怨多 周期平均七天
流程概述
推销员 信贷员
信用部 交易条款部
估价部
主管
Customer
信贷要求
记下要求 上楼 交给信用部
信贷要求
记录在案 检查信用度 写下结果 送往作业科
信贷要求 信用报告
记录在案 修改合同 打印合同 送往定价
信贷报价单
信贷要求 信用报告 合同