业务流程重组与优化4流程优化2.pptx
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业务流程设计与优化-PPT课件
流 程 就 是 一 组 共 同 给 客 户 创 造 价 值 的 相 互 关 联 的 活 动 进 程 。
流程
客 户 需 求 输 入
活动 1 活动 2 活动 3
产 品 /服 务 输 出
硬商品买卖在阿里巴巴 雷士照明 软商品交易在阿里巧巧 BPI培训班
流程发展历史回顾
手 工 业 作 坊 时 代 （ 18世 纪 中 期 ） 专 业 化 分 工 和 专 家 时 代 （ 1776－ 1984） 开 始 重 整 （ 1985－ 1993） 结 束 重 整 （ 1994－ 1995） 流 程 整 合 和 流 程 管 理 （ 1996－ 至 今 ）
M arket Product
pricing product pricing
product im provem ents, future product needs
Plan Production
production plan
m arketing forecast
problem sum m ary and product feature requests
行为 行为
Action
客 户 需 求
生产流程Biblioteka Action 行为 行为行为 行为 行为 行为 行为
行为 行为 行为
行为 行为 行为 Action
新产品开发流程
行为
行为 行为
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
硬商品买卖在阿里巴巴 雷士照明 软商品交易在阿里巧巧 BPI培训班
M aintain Financial Records
m arket analysis
流程
客 户 需 求 输 入
活动 1 活动 2 活动 3
产 品 /服 务 输 出
硬商品买卖在阿里巴巴 雷士照明 软商品交易在阿里巧巧 BPI培训班
流程发展历史回顾
手 工 业 作 坊 时 代 （ 18世 纪 中 期 ） 专 业 化 分 工 和 专 家 时 代 （ 1776－ 1984） 开 始 重 整 （ 1985－ 1993） 结 束 重 整 （ 1994－ 1995） 流 程 整 合 和 流 程 管 理 （ 1996－ 至 今 ）
M arket Product
pricing product pricing
product im provem ents, future product needs
Plan Production
production plan
m arketing forecast
problem sum m ary and product feature requests
行为 行为
Action
客 户 需 求
生产流程Biblioteka Action 行为 行为行为 行为 行为 行为 行为
行为 行为 行为
行为 行为 行为 Action
新产品开发流程
行为
行为 行为
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
硬商品买卖在阿里巴巴 雷士照明 软商品交易在阿里巧巧 BPI培训班
M aintain Financial Records
m arket analysis
业务流程优化与重组培训教材ppt课件
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
18
一。正确理解业务流程再造与优化
企业何时需要并可以实施BPR
第一种情况：企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时。管理 信息系统的投入很大，改造需要一定时间，一次投入一般要使用几年， 各种业务流程一经信息系统的固定，哪怕是微小的修改也会相当麻烦。 第二种情况：身陷困境，走投无路，造成困境的原因是成本高出竞争对 手几倍，产品次品率高出别人几倍，对市场反应迟钝，但是现金流在半 年至一年以内尚不致枯竭。 第三种情况：正处于巅峰时期。公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃 ，勇于进取。 第四种情况：企业即将进入新市场或重新定位产品与服务 第五种情况：当前日子还过得去，然而公司领导班子预见到即将有暴风 骤雨来临，可能给他们带来严重问题
及时生产
质量决策矩阵，以及差错分析、更严格的检查措施等等 都没有解决问题。在80年代后期，发现解决这个问题的核心在于
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ห้องสมุดไป่ตู้
9
一。正确理解业务流程重组与优化
核心在于——改进业务流程
业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程（如订 货、计划调整等流程）。生产流程指交付顾客的硬件或 软件产品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配 送。
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12
一。正确理解业务流程再造与优化
流程变革有两种方式：BPR与BPI，即流程再造与优化 BPI（Business Process Improvement）：业务流程优化是帮助 组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系。它通 过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊，尽量减少或消除流程 中不增值的环节，帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客 的满意。 BPR（Business Process Reengineering ）：企业流程再造是对 企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本 、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大 限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化 (Change)为特征的现代企业经营环境。
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
会计业务流程重组PPT课件
1.清除非增值活动 清除原则是指清除企业现有流程内多余的非增值活动。 在非增值活动中，有些是必须保留的，而有些则是多余的。 因此，在设计流程时，对流程的每个环节和要素必须重新 审视，如某个流程的环节为什么要存在？这个流程存在的 直接或间接结果是什么？这个流程的结果是否为整个流程 完成的必要条件？清除这个流程会解决怎样的问题？清除 这个流程是否可行？通过对一系列问题的思考，得出流程 重组结论，并清除或最小化非增值活动。
2.简化必要活动 简化原则是指在尽可能清除了非必要的增值环节后，对 剩下的活动仍需要进行简化。
3.任务整合 任务整合原则是对分解的流程进行整合，合并相关工作 或工作部门，使流程顺畅、连贯，更好地满足客户需要。 在企业经常出现一项工作被分成几个部分，而每一部分再 细分，分别由不同部门、不同的职员来完成。一旦某环节 出现问题，不但不易于查明原因，更不利于整体工作进展。
1、流程管理的基本理念 流程可以创造价值。流程管理的本质是构造卓越的业 务流程。流程管理包括3个层面：规范流程、优化流程 和再造流程。
2、流程管理的层次
根据功能、管理范围的不同，企业的流程管理一般 分为：生产流程层、运作层、计划层和战略层。P96
3、流程管理的组织结构 流程管理强调以关键作业流程为核心，重组企业组
内在性
所有事物
与行为， 都可以描 述：“输 入的是什 么，中间 的一系列 终 输出什么 结果。”
整体性
流程顾名
思义有一 个“流转” 的意思隐 含在里面。 因此，至 少有两个 活动，才 能建立结 构或者关 系，才能 进行流转。
动态性
是指由一
个活动到 另一个活 动。流程 不是静态 的概念， 而是按照 一定的时 序关系展 开的。
层次性
业务流程重组与优化4-流程优化2
12/30/2019
流程优化
本节课程的主要工作是在 前期流程现状描述和评估 诊断的基础上，对需要优 化的业务进行高阶流程的 选择、绘制、细化描述， 给出合理的量化指标，并 进一步做出问题汇总，提 出改进建议。
第3页
业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
根据已有的低阶流程绘制 对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整
12/30/2019
第12页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
问题汇总
流程优化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
对流程的关键环节进行研讨，根据问题汇总表的项目填 写，对建议需要详细描述
对已经进行过诊断的相关流程，也要重新审视，更深层 次挖掘
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
12/30/2019
流程优化 第4页
业务流程重组与优化
•根据相关原则方法确定 关键流程
12/30/2019
•量化描述包括周期时间、流程 的绩效指标等 •需要严格根据目前的情况详细 列出，以发现真实的关键点
第10页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
流程优化
识别关键流程
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
1
效率低下，影响其他流程的正常运行
2
对企业至关重要的流程
工作内容和要求
流程优化
本节课程的主要工作是在 前期流程现状描述和评估 诊断的基础上，对需要优 化的业务进行高阶流程的 选择、绘制、细化描述， 给出合理的量化指标，并 进一步做出问题汇总，提 出改进建议。
第3页
业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
根据已有的低阶流程绘制 对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整
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第12页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
问题汇总
流程优化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
对流程的关键环节进行研讨，根据问题汇总表的项目填 写，对建议需要详细描述
对已经进行过诊断的相关流程，也要重新审视，更深层 次挖掘
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
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流程优化 第4页
业务流程重组与优化
•根据相关原则方法确定 关键流程
12/30/2019
•量化描述包括周期时间、流程 的绩效指标等 •需要严格根据目前的情况详细 列出，以发现真实的关键点
第10页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
流程优化
识别关键流程
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
1
效率低下，影响其他流程的正常运行
2
对企业至关重要的流程
工作内容和要求
mk业务流程优化与重组
三者缺一不可。
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mk业务流程优化与重组
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
效果
n 业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与 顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客 的期望。
n 业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环 节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接 接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层 递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是 上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结 果。
•流程子类 •采购类 •制造类
•财务类
•管理类 •薪酬管理 •质量类 •研发类 •仓库类
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•材料•流采程购清申请单流程 •固定资产采购申请流程 •费用类物品采购申请流程 •广告宣传采购申请流程
•外协流程 •生产统计流程 •车间完工和返工流程 •车间物料管理
•预算编制与控制流程 •总帐核算流程 •应付账款管理
n 需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能 和效率发生冲突。
n 测评流程灵活可以考察：
1． 流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例 。
2． 流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例 。
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上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。
mk业务流程优化与重组
业务流程的测评
效率＝投入产出比，流程投入主要有：
n 时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间 。周期时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的 ，许多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中 有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。
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mk业务流程优化与重组
二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具
业务流程的测评
效果
n 业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与 顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客 的期望。
n 业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环 节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接 接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层 递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是 上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结 果。
•流程子类 •采购类 •制造类
•财务类
•管理类 •薪酬管理 •质量类 •研发类 •仓库类
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•材料•流采程购清申请单流程 •固定资产采购申请流程 •费用类物品采购申请流程 •广告宣传采购申请流程
•外协流程 •生产统计流程 •车间完工和返工流程 •车间物料管理
•预算编制与控制流程 •总帐核算流程 •应付账款管理
n 需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能 和效率发生冲突。
n 测评流程灵活可以考察：
1． 流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例 。
2． 流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例 。
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上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。
mk业务流程优化与重组
业务流程的测评
效率＝投入产出比，流程投入主要有：
n 时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间 。周期时间＝等待时间＋工作处理时间。等待时间一般是不增值的 ，许多流程的真正处理时间只占整个流程的10％左右,在处理时间中 有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。
流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
业务流程优化与重组(100526)
业务流程优化与重组 (100526)
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2020/11/1
业务流程优化与重组(100526)
PPT文档演模板
n 一、概述
1、何谓流程 2、流程技术发展的阶段 3、流程设计的目的
n 二、流程设计
1、基本符号及含义 2、流程的存在形式 3、流程图设计方法 4、流程图诊断
n 三、流程优化
1、流程问题存在的形式 2、典型思路及优化方法 3、关于流程优化的启发性思维
•原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢 地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误 的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组 织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传 达和沟通。 ——信息的不对称
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业务流程优化与重组(100526)
业务流程优化与重组(100526)
一 概述
➢2、流程技术发展的阶段
传统业务流程理论的起源：
•18世纪的英国经济学家亚当·斯密于1776年发表了《国富论》,提出了为了提高生产效率,要提倡劳动分工。
•业务流程管理
•（ Business Process Management）
传统业务流程理论的颠覆：
•20世纪的美国计算机教授迈克尔·哈默于1993年发表了《公司重组—企业革命宣言 》, •提出必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的 •工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
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业务流程优化与重组(100526)
二 流程设计
➢4、流程图的诊断
•一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT/ET，即有价值时间 除以使用的时间。在理想状态下，它应该等于1。
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2020/11/1
业务流程优化与重组(100526)
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n 一、概述
1、何谓流程 2、流程技术发展的阶段 3、流程设计的目的
n 二、流程设计
1、基本符号及含义 2、流程的存在形式 3、流程图设计方法 4、流程图诊断
n 三、流程优化
1、流程问题存在的形式 2、典型思路及优化方法 3、关于流程优化的启发性思维
•原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢 地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误 的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组 织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传 达和沟通。 ——信息的不对称
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业务流程优化与重组(100526)
业务流程优化与重组(100526)
一 概述
➢2、流程技术发展的阶段
传统业务流程理论的起源：
•18世纪的英国经济学家亚当·斯密于1776年发表了《国富论》,提出了为了提高生产效率,要提倡劳动分工。
•业务流程管理
•（ Business Process Management）
传统业务流程理论的颠覆：
•20世纪的美国计算机教授迈克尔·哈默于1993年发表了《公司重组—企业革命宣言 》, •提出必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的 •工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
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业务流程优化与重组(100526)
二 流程设计
➢4、流程图的诊断
•一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT/ET，即有价值时间 除以使用的时间。在理想状态下，它应该等于1。
业务流程优化与重组PPT课件
海尔是少数几个成功实施了流程重组的企业之一；
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
23
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
21
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
22
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
7
3、国内外一些进行业务流程重组 火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂拥而出或留恋财物，要当机立断，披上浸湿的衣服或裹上湿毛毯、湿被褥勇敢地冲出去 与优化的企业
经典重组失败的案例：实达集团公司； 2019年11月，上市公司实达集团以300万元的咨询费用，聘请
•客户咨询 •客户服务 •客户跟踪
客户服务中心
美发 买单
送客出门
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
企业流程重组的成功率并不高。2019年，BPR的奠基人哈默博士承认， 70%的BPR项目不仅取得预期效果，反而使事情变得更糟。企业流程 重组的成功率并不高。
•全球化浪潮； •技术更新 •顾客至上 （个性化，高质量要求）
•部门割裂； •员工缺乏顾客导向； •官僚习气严重； •缺乏资源信息共享平台
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火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
•打破“假设” •追求系统效率
22
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
1、什么是业务流程重组
客户 进门
接待
需求
无
有
分配技师
美发
买单
送客出门
美容美发店流程重组
洗发 按摩
客户 进门
接待
需求选择 无 有
分配技师
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
《业务流程重组》课件
业务流程重组的好处
1 优化资源利用
通过优化流程，可以更好地利用公司内部的 人力、物力和财力资源。
2 提高工作质量
精简流程可以减少错误和延迟，提高工作质 量和客户满意度。
3 加强跨部门协作
优化流程可以帮助改善跨部门协作和沟通， 以达到更好的团队合作。
4 适应变化
通过优化流程，组织可以更灵活地应对市场 变化和客户需求的变化。
使用关键绩效指标(KPI)和数据分析工具来评估业 务流程的效率和效果。
分析现有流程中的问题和瓶颈，以确定改进的方 向。
与利益相关者交流和收集反馈，了解他们的需求 和期望。
设计和优化新的流程，以解决现有流程中的问题。
流程重组与提效
提高工作效率
通过流程重组，可以简化和优化 工作流程，提高工作效率和生产 力。
降低成本
通过优化流程，可以减少冗余和 浪费，从而降低运营成本。
提高客户满意度
优化流程可以改善服务质量，提 供更好的客户体验，从而提高客 户满意度。
流程重组的挑战
组织文化
改变现有的组织文化和习惯是实施流程重组的一大挑战。
人员抵触
人们可能抵触新的变化和流程重组，需要开展有效的变革管理。
技术限制
现有的技术设施和系统可能限制了流程重组的范围和效果。
流程重组实施的关键因素
1 领导力支持
组织领导层的支持和承诺对于流程重组的成 功实施至关重要。
2 有效的沟通
与团队和利益相关者进行有效的沟通，确保 对流程重组的理解和共识。
3 培训和教育
为员工提供必要的培训和教育，以适应新的 流程和工作方式。
4 持续改进
建立改进机制，不断追求业务流程的持续优 化和改善。
《业务流程重组》PPT课 件
业务流程梳理与改善分析ppt课件
2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
流程梳理和优化的方法课件
集 成
工作 部门 客户 供应商
E
S
I
自动化
数据收集 数据传输 数据分析 乏味工作
A
以顾客为中心、以员工为中心、以效益和效率为中心
业务 流程 优化 的思 路和 方法
方法
思路
流程梳理与优化的方法
流程梳理和优化的方法
*
删除E（expurgate） 举例：减少内部运输
公司外部
质检部
库房
质量检查
本日议题
流程梳理和优化的持续改进 本阶段的工作安排 流程梳理和优化的方法
流程梳理和优化的方法
*
开展HORSE工程促进流程的持续改进、不断优化
梳理和优化阶段
运行和固化阶段
更高层次的 流程优化阶段
组织者：九略项目组 执行人：流程小组成员、九略项目组 考核人：绩效考核项目组
组织者：办公室 执行人：流程小组成员 考核人：经营管理部
入库
入库、质量检查
流程梳理和优化的方法
*
简化S（simplify） 举例：避免太多不同的人同客户直接接触
部门1
部门2
部门3
….
外部客户
外部客户
部门1
部门2
部门3
….
公司内部
公司内部
流程梳理和优化的方法
*
集成I（integrate） 举例：集成客户和供应商
供应商
“狭义”企 业
分销商
客户
采 购
*
本日议题
流程梳理和优化的持续改进 本阶段的工作安排 流程梳理和优化的方法
流程梳理和优化的方法
*
第一步、C类流程的梳理及优化
流程梳理和优化的方法
*
第二步、流程相关制度和表单建设
工作 部门 客户 供应商
E
S
I
自动化
数据收集 数据传输 数据分析 乏味工作
A
以顾客为中心、以员工为中心、以效益和效率为中心
业务 流程 优化 的思 路和 方法
方法
思路
流程梳理与优化的方法
流程梳理和优化的方法
*
删除E（expurgate） 举例：减少内部运输
公司外部
质检部
库房
质量检查
本日议题
流程梳理和优化的持续改进 本阶段的工作安排 流程梳理和优化的方法
流程梳理和优化的方法
*
开展HORSE工程促进流程的持续改进、不断优化
梳理和优化阶段
运行和固化阶段
更高层次的 流程优化阶段
组织者：九略项目组 执行人：流程小组成员、九略项目组 考核人：绩效考核项目组
组织者：办公室 执行人：流程小组成员 考核人：经营管理部
入库
入库、质量检查
流程梳理和优化的方法
*
简化S（simplify） 举例：避免太多不同的人同客户直接接触
部门1
部门2
部门3
….
外部客户
外部客户
部门1
部门2
部门3
….
公司内部
公司内部
流程梳理和优化的方法
*
集成I（integrate） 举例：集成客户和供应商
供应商
“狭义”企 业
分销商
客户
采 购
*
本日议题
流程梳理和优化的持续改进 本阶段的工作安排 流程梳理和优化的方法
流程梳理和优化的方法
*
第一步、C类流程的梳理及优化
流程梳理和优化的方法
*
第二步、流程相关制度和表单建设
业务流程重组与优化4-流程优化2
客户导向 核心环节
成功关键 整体性
“现状怎样?” “什么问题?” “如何提高?”
梳理
诊断
优化
2019/11/18
第5页
业务流程重组与优化
具体步骤
客户导向 核心环节 成功关键 整体性
“现状怎样?” “什么问题?” “如何提高?”
梳理
诊断
优化
流程优化
梳理
诊断
优化
优化
结构化思 维方式
搭建流程 体系
流程现状
11小时41分钟
第15页
业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
“工作表单”栏填写该活动所涉及到的所有表单，即使 该表单在前面的活动中出现过，也要重复填写， 以跟踪该表单的流向和使用频度。
部门:
流程量化指标采集表
“工作内容与要求”栏应尽
量具体。
编制人:
按照实际发生时间填写，如没有发生时间 消耗，请填零，时间栏位不可为
审核人“:空”。
流程名称 活动 主体岗位
参与岗位
根据已有的低阶流程绘制 对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整
2019/11/18
第12页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
问题汇总
流程优化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020/10/5
第9页
流程优化
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
流程优化
•对流程的关键环节进行研讨 •根据问题汇总表的项目填写， 对建议需要详细描述 •对已经进行过诊断的相关流程， 也要重新审视，进行补充挖掘
•根据已有的低阶流程绘制 •对于绘制中发现的不完整或缺 失的流程进行补充，使流程完 整
业务流程管理
Business Process Reengineering
宁波大红鹰学院
业务流程重组与优化
流程优化
业 务 流 程 诊断优 化
业务流程重组与优化
业务流程优化阶段与目标
第一阶段
业务流程 评估诊断
流程优化
客户导向 核心环节 成功关键 整体性
“现状怎样?” “什么问题?” “如何提高?”
梳理
客户导向 核心环节
成功关键 整体性
“现状怎样?” “什么问题?” “如何提高?”
梳理
诊断
优化
2020/10/5
第5页
业务流程重组与优化
具体步骤
客户导向 核心环节 成功关键 整体性
“现状怎样?” “什么问题?” “如何提高?”
梳理
诊断
优化
流程优化
梳理
诊断
优化
优化
结构化思 维方式
搭建流程 体系
流程现状
• 流程理念 • 流程目录 • 结构化思维
• 现状流程图 • 现状流程描述
问题表象 描述
• 问题列表
表象挖掘 原因陈述
• 由于…,导致,,, • 原因列表
问题汇总 细化
设计优化 方案
方案细化 及调整
• 识别关键流程 • 绘制高阶流程 • 问题汇总 • 量化描述
• 确定优化目标 • 优化方案设计 • TO-BE流程 • 可行性、收益
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
2020/10/5
第4页
流程优化
业务流程重组与优化
2020/10/5
第12页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
问题汇总
流程优化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
对流程的关键环节进行研讨，根据问题汇总表的项目填 写，对建议需要详细描述
对已经进行过诊断的相关流程，也要重新审视，更深层 次挖掘
2020/10/5
流程优化
2020/10/5
第8页
业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
流程优化
回顾：项目方法
• 本项目应用的方法主要由三大步骤组成： – 第一步：相关流程负责人员对流程进行梳理和规范，明确各业务流程现状； – 第二步，在此基础上，结合实际业务开展情况，对流程现状进行讨论，找出流 程问题与初步改善方向； – 第三步，深入分析流程原因，从企业多个角度找出应对办法，最终进行描述落 实，并对配套体系进行调整；
• 实施计划 • 保障体系 • 试运行 • 修改完善方案
2020/10/5
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业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
1、识别关键流程 2、绘制高阶流程 3、问题汇总 4、量化描述 四、流程优化第二步：设计优化方案 1、确定优化目标 2、优化方案设计 3、To-be流程 4、可行性分析、收益性分析 五、流程优化第三步：优化方案细化及调整 六、一个优化的小例子 七、近期任务安排
业务流程重组与优化
本节课程内容与意义：
本节课程的内容
选择关键高阶流程 绘制选定的高阶流程 做问题汇总分析表 用量化的指标详细描述选定的流程
本节课程的意义
确定出需要优化的关键业务流程 绘制高阶流程，清晰看出跨部门衔接点 做出细化的问题汇总表，为设计优化流程提供依据 相关流程进行细化、量化，清晰定位改进点
2020/10/5
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流程优化
业务流程重组与优化
优化阶段需要关注以下的关键成功因素
核心管理层的优先关注 企业的战略引导 可以度量的优化目标 可行的实施方法 流程优化本身也是一个流程 流程优化的过程应得到持续的资金支持 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 将客户与供应商的意见纳入业务流程优化 流程优化的连续一贯性优于完善性
•根据相关原则方法确定 关键流程
2020/10/5
•量化描述包括周期时间、流程 的绩效指标等 •需要严格根据目前的情况详细 列出，以发现真实的关键点
第10页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
流程优化
识别关键流程
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
1
效率低下，影响其他流程的正常运行
2
对企业至关重要的流程
2020/10/5
流程优化
本节课程的主要工作是在 前期流程现状描述和评估 诊断的基础上，对需要优 化的业务进行高阶流程的 选择、绘制、细化描述， 给出合理的量化指标，并 进一步做出问题汇总，提 出改进建议。
第3页
业务流程重组与优化
目录 一、回顾：项目方法 二、流程优化的关键成功因素 三、流程优化第一步：流程问题汇总细化
3
改进容易，效益大的流程
4
耗时的流程
5
被多个流程引用，共享的流程
6
出现重大失误和事故的流程
7
冗余和重复的流程
8
返工和重复的流程
9
过多审批和监控的流程
10
重要性高绩效低的流程
2020/10/5
第11页
业务流程重组与优化
流程问题汇总细化
绘制高阶流程
流程优化
识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述
问题汇总
根据已有的低阶流程绘制 对于绘制中发现的不完整或缺失的流程进行补充，使流程完整
诊断
优化
第二阶段
关键业务 流程优化
第三阶段
信息系统 规划
1
2
3
相关流程问题
汇总及细化
优化方案设计
方案细化及调整
项目目标
为企业信息化建设提供基础和方向 取得结合管理咨询进行信息化建设的成功 经验 规划信息化建设方案、降低系统实施风险 掌握业务流程优化的方法、建立持续管理 改善的能力
2020/10/5
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