领导艺术讲解讲课资料
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的要求是他们的基本动力。在这种状况下，今天的业 绩并不足以支撑将来的运营。期望的结果和现有业绩 之间存在一些差异。公司应该全力去缩小这个差异。
所需结果
差异
现有结果
2020/7/9
1.2.4 平衡
• 现有的业绩和期望的业绩处于平衡状态，公司中的压 力很小，管理人员和决策者不想冒险导致公司触礁， 所以创新的思维和创新的思想通常被抵制。导致一种 漠不关心的状态，使管理者沉迷于过去的成绩，停滞 不前，失去了斗志。
• 没有受到优待的员工会逐步对受优待的员工产 生怨恨，厌恶的情绪。当员工内部产生矛盾的 时候，偏爱会成为严重的道德问题。
2020/7/9
2.1态度 2.1.4忽视员工的价值
• 许多管理者忽视员工的价值，以至于他 们认为员工是可以随便找找人替代的。
• 员工可以随便替代的观念让管理人员忽 略了他们开发和指导员工的责任
消除管理者失职 全面提升企业绩效
领导艺术
2020/7/9
第1章 当今公司的失策
• 自从工业革命开始以来，管理浪潮此起彼伏。 如今，管理者们纷纷被适当授权、全面质量管 理、自我指导工作小组、变革管理、流程再造 型组织、学习型组织等诸如此类的信息所淹没 。这些理念试图清除公司所有的弊病。但是我 们在鉴别引起公司失策的真正原因时，发现了 一个困扰每个公司的极其简单的问题，我们称 之为“管理者失职”。
略。
2020/7/9
第2章 克服管理者失职
• 我们都接触过表现极其糟糕的管理者，他们对待员工 就好象对待垃圾一样。这些管理者从不认为你对生活 有自己的看法。他们对员工漠不关心，总是以高人一 等的姿态出现，认为员工是可以随意使用的东西，也 可以任意辱骂。这种管理人员的倾听和反馈技巧极其 糟糕，他们无法和任何人建立积极的关系，他们不关 心员工的切身利益，也不对员工进行开发，不实行绩 效评估或建立事务优先制度。这些管理人员极容易发 怒，对待员工毫无耐心，正是他们使工作环境充满了 恐惧，他们的员工极容易出现忧郁症状。
深刻理解反馈信息，因此，反馈越清晰，人们越容易 理解，从而效率就越高。
2020/7/9
2.2技能 2.2.3糟糕的人际关系
• 允许糟糕的人际关系存在于管理者和员 工之间是当今管理者最大的一个错误。 管理者必须明白的首要前提是他们最主 要的工作成果是通过人获取的，这就要 求他们与人一起合作，才能取得所期望 的成果。管理者必须和员工建立积极、 高效的人际关系，这对于管理者而言是 非常重要的。
所需结果
原因X
差异 现有结果
2020/7/9
• 危机给员工、管理者和决策者带来了巨大的压力。但 是并不是所有的压力都会造成危机，压力有时能对生 产率和绩效产生积极的影响。
2020/7/9
高
痛苦
生产率
低 低
压力
崩溃
高
压力与生产率之间的关系
1.2.3 成长和扩张
• 许多管理人员的态度：要么成长，要么灭亡。 • 他们通常习惯于争取更多的利益，这种争取更多利益
• 管理者通常期望员工不需要指点或引导 就能够完成工作。他们相信员工应该没 有任何问题就能顺利完成自己的工作。 相当多的管理人员不愿意在指导工作上 花费时间，然而，你不能指望所有员工 象时钟一样毫无偏差的完成他们的工作 ，也不能指望他们和其他员工一起工作 时不存在任何纠纷。员工也是人，他们 不可避免的会犯错误，他们也有缺点， 也需要呵护、指导、监督。
• 然而，保持员工的自尊对建立牢固而长久的关系十分 重要。当你批评员工时，你不应该针对个人，而应该 针对事情。纠正员工的错误是管理者职责的一部分， 但并不是攻击员工个人的理由。
• 这些环境就是： （1）过分自信 （2）危机 （3）成长 （4）平衡
2020/7/9
1.2.2 危机
• 在危机中，管理者要找一个承担责任的人，他们总是 要找一个替罪羊，来应付高层管理人员。在这个时期 ，公司中充满了怀疑，缺乏交流，大家相互职责。团 队工作和适当的授权行为消失得无影无踪。“忘了那 些鬼东西，无论如何这些是我要完成的工作”这就是 大家每天的工作态度。工作的事情如果不仔细交代就 会被他人忽略。恐惧和偏执成为形容此时气氛的最好 词汇，任何人都被怀疑。
2020/7/9
1.1缺乏公司目标
• 没有清晰的公司目标，会严重削弱管理人员的能力， 最终导致缺乏效率和业绩。在这些不利条件下，许多 管理人员甚至变得对员工更加苛刻并且具有强迫倾向 ，给管理人员和员工之间的关系带来负面影响。最终 ，员工郁郁寡欢，管理人员效率低下，公司无法实现 期望的结果，于是公司航行之船搁浅，再无法起航。
和汇报。鼓励员工独立自主——不要让委派中途夭折或随意收回 成命。要对取得成绩的员工进行奖励。
2020/7/9
2.3.3不参与员工开发
• 那些不能帮助员工在公司内获得用以提 高自身水平的知识和技能的管理者严重 阻碍了员工的发展，他们同时也阻碍了 员工发挥其最大潜能去实现最佳绩效。
2020/7/9
2.3.4 对员工缺乏耐心
2020/7/9
2.3行为
2.3.1缺乏绩效评估和绩效评估的标
准
• 绩效评估是一个强有利的工具，能帮助管理者和员工 就他们的绩效进行交流。绩效评估也能帮助管理者清 楚的知道员工在过去的一年中的优势和成就，以及需 要改进的地方。绩效评估过程有助于管理者制定下一 年的绩效目标以及行动计划。最后，他还能帮助管理 者将他们的期望和员工的实际绩效进行对比。
• 我们把委派任务定义为：分配给某人独立完成的工作。这就意味 着员工是管理者的替身，他们是为管理人员而工作。员工的作用 就好象是在一场激烈的篮球比赛中最后一局时，紧急上场的替补 人员一样。
• 管理人员委派任务包括三个基本要素：责任、权力和说明义务。 为提高委派工作的技巧，应该注意以下建议：
• 决定委派。谁能胜任？他们需要哪些支持或培训 • 计划委派。回顾细节，决定反馈控制，提供指导 • 选择合格的员工。 • 高效的委派。明确授权的权限，明确所要求的反馈 • 遵循以下原则。坚持期望的结果，但不苛求员工，坚持及时考核
• 大多数员工都不喜欢与这类管理者发生正面冲突，但 是他们会采取一些消极的而且具有攻击性的手段，尽 可能的使管理者难堪。
2020/7/9
2.1态度 2.1.3 偏爱
• 偏爱是对某一类员工具有明显的偏爱，这类受 偏爱的员工往往具有倍受管理者喜爱的一些特 别的性格特征。他们也许有特殊的专业背景或 学历，也许是一个特殊团队的成员，又或是管 理者内心期望的某种类型的人。他们也许善于 表现，但是华而不实，也许态度严肃，沉默寡 言。不管怎样，对另外的员工，偏爱是对团队 另一些人的不公平。
• 更糟糕的是，高层管理人员和决策者往往没有意识到 这个问题，结果带来灾难性的后果。
• 另一个严重的问题是管理人员不能及时与员工就公司 目标变化进行沟通。结果导致员工没有清楚地了解情 况而被迫做出决定，导致混乱、失误和误解。
2020/7/9
1.2随条件变化而变化
• 在公司的历史进程中，每个公司都在一 定程度上面临着4种环境条件，每种条件 都会使公司面临不同的经济危机。
2020/7/9
2.1态度 2.1.1 漠不关心
• 漠不关心的管理人员阻碍了他和员工之间形成积极向 上的关系，因为他们并不鼓励相互交流。他们并不希 望员工提出建议，也不接受员工给他们的任何建议。 当他们和员工交往时，他们宁愿在二者之间保持一手 臂那么长的距离。漠不关心的管理者不到迫不得已的 情况下，是不愿意与他人一起工作的。员工极其厌恶 这类管理者，因为这种管理者让他们觉得自己微不足 道。
2020/7/9
1.3.1 问题
• 今天，相当一部分公司都没有明确的人力资源战略。 公司的领导者习惯于谈论他们美好的前景，但是忽略 了最关键的因素：充分利用人力资源。领导者们用“ 我们的员工是最宝贵的资源”等此类的话给员工开空 头支票。实际上，大部分的公司仅仅利用了员工才智 的20%，我们经常看到优秀的员工离开时，公司就面 临生存的危机。
• 要明确。清楚的告诉员工你所期望的确切结果 • 要真诚。肤浅的奉承是不会起任何作用的，人们清楚
的知道什么时候被欺骗了 • 及时反馈意见。当你看到员工工作得力时，要及时反
馈你的意见 • 要经常反馈，而且随即进行。关于期望获得的结果，
对员工强调的越多，绩效就会越符合期望。 • 要使反馈清晰而且简洁。接受反馈意见的员工必须能
• 漠不关心的管理者的危害在于他们导致了员工的漠不 关心。他们的态度会给和他们打交道的员工带来消极 影响。
2020/7/9
2.1态度 2.1.2 优越感
• 许多管理人员在他们的员工面前都会产生一种优越感 。“我比你强，因为我是管理者”就反映出他们的这 种态度。他们认为自己的决定和想法是唯一正确的。 他们用吹毛求疵的态度和不肖一顾的神情来表明他们 比员工更具优越性。在分配工作的时候，他们用权威 的口吻命令员工该干什么不该干什么，而不是请求员 工的参与。倾听对这类管理者而言是极度困难的一件 事，因为他们认为考虑比他们水平低的人的意见纯粹 是浪费时间。
2020/7/9
2.3.5批评针对员工个人而不是针对他们的绩效
• 一些管理者很乐意纠正他人的错误，当员工犯错误的 时候，他们乐于让员工清楚知道，他们也许会使批评 个性化，但是他们是口头攻击员工而不是关注他们的 不恰当的行为、他们所犯的错误、差错。这些管理者 认为在同事面前批评员工无关紧要，因为他们坚信公 开批评对提高绩效非常有帮助。
• 这种态度会严重打击员工的士气，并严 重影响员工的忠诚度。
2020/7/9
2.2技能 2.2.1糟糕的倾听技巧
• 不善于倾听是导致管理者和员工产生冲 突的主要原因之一。
• 不论有没有正确的倾听技巧，管理者都 要花一半的时间去听别人说话。
• 有效的倾听是和员工建立积极高效关系 的第一步。
2020/7/9
2020/7/9
1.3.2 解决方法
我们需要建立一个新的公司范例，真正帮助公司解决管 理者的各种问题，从而有助于建立一个成功的公司。 新的范例包括以下几个方面：
• 建立新的人力资源发展哲学 • 实施模块标准化培训 • 改变学习策略 • 让人力资源发展专家作为顾问，对绩效管理系统负责 • 改善员工关系，建立“主人翁”意识 • 让管理人员成为绩效教练，实施培训、绩效督导 • 帮助员工和团队建立自尊 • 明确那些能够激励员工，提高责任感，取得成果的策
2020/7/9
1.3 建立一个新的公司范例
• 太多的公司在追求成功的过程中都失败了。Байду номын сангаас为他们 扩张的太快了，今天能够存活下来的许多公司都有一 个恰当的规模。究竟是怎么一回事？应该归咎于何人 何事？公司应该怎样做才能解决过去的功能失灵问题 ？
• 第一步就是要建立一个新的公司范例，真正解决困扰 公司的所有问题。新的范例必须有助于公司克服管理 人员失职，并且能够实施培养职业经理人的方案。结 果必将提高生产效率，增加利润，改善组织绩效，同 时，管理人员和员工将会得到更好的人际关系，这将 极大的提高公司的绩效。
• 绩效标准是一个非常简单明了的准则，用来决定什么 水平的绩效能够被接受，它们就是核对质量和绩效的 清单。绩效标准帮助员工管理自己的绩效，也帮助他 们判断什么时候需要帮助或辅导。绩效标准是一个品 质的监督体系，管理人员的职责就是鉴别绩效并及时 将情况反馈给员工。
2020/7/9
2.3行为
2.3.2无效的委派
2.2技能 2.2.2糟糕的反馈技巧
为什么要给予及时有效的反馈 • 反馈是激励员工强有力的工具 • 反馈有助于管理者在他和员工之间建立
良好的关系 • 反馈的同时能够提供一些材料，帮助管
理者了解员工的长处和短处 • 及时反馈能够改善公司的业绩
2020/7/9
2.2技能 2.2.2糟糕的反馈技巧
为了对工作进行积极有效的反馈，管理者应该采用下列 建议
2020/7/9
管理失职的三大方面
态度： • 表现出对员工的漠不关心 • 有优越感 • 对有些员工表现出特别的偏爱 • 忽视员工的价值
2020/7/9
管理失职的三大方面
技能 • 糟糕的倾听技巧 • 糟糕的反馈技巧 • 糟糕的人际关系
2020/7/9
管理失职的三大方面
行为 • 缺乏绩效评价和绩效评价的标准 • 无效的委派 • 不参与员工开发 • 对员工缺乏耐心 • 批评是针对人而不是针对事 • 经常改变优先考虑的事务和工作要求 • 极容易造成偏执的工作环境
所需结果
差异
现有结果
2020/7/9
1.2.4 平衡
• 现有的业绩和期望的业绩处于平衡状态，公司中的压 力很小，管理人员和决策者不想冒险导致公司触礁， 所以创新的思维和创新的思想通常被抵制。导致一种 漠不关心的状态，使管理者沉迷于过去的成绩，停滞 不前，失去了斗志。
• 没有受到优待的员工会逐步对受优待的员工产 生怨恨，厌恶的情绪。当员工内部产生矛盾的 时候，偏爱会成为严重的道德问题。
2020/7/9
2.1态度 2.1.4忽视员工的价值
• 许多管理者忽视员工的价值，以至于他 们认为员工是可以随便找找人替代的。
• 员工可以随便替代的观念让管理人员忽 略了他们开发和指导员工的责任
消除管理者失职 全面提升企业绩效
领导艺术
2020/7/9
第1章 当今公司的失策
• 自从工业革命开始以来，管理浪潮此起彼伏。 如今，管理者们纷纷被适当授权、全面质量管 理、自我指导工作小组、变革管理、流程再造 型组织、学习型组织等诸如此类的信息所淹没 。这些理念试图清除公司所有的弊病。但是我 们在鉴别引起公司失策的真正原因时，发现了 一个困扰每个公司的极其简单的问题，我们称 之为“管理者失职”。
略。
2020/7/9
第2章 克服管理者失职
• 我们都接触过表现极其糟糕的管理者，他们对待员工 就好象对待垃圾一样。这些管理者从不认为你对生活 有自己的看法。他们对员工漠不关心，总是以高人一 等的姿态出现，认为员工是可以随意使用的东西，也 可以任意辱骂。这种管理人员的倾听和反馈技巧极其 糟糕，他们无法和任何人建立积极的关系，他们不关 心员工的切身利益，也不对员工进行开发，不实行绩 效评估或建立事务优先制度。这些管理人员极容易发 怒，对待员工毫无耐心，正是他们使工作环境充满了 恐惧，他们的员工极容易出现忧郁症状。
深刻理解反馈信息，因此，反馈越清晰，人们越容易 理解，从而效率就越高。
2020/7/9
2.2技能 2.2.3糟糕的人际关系
• 允许糟糕的人际关系存在于管理者和员 工之间是当今管理者最大的一个错误。 管理者必须明白的首要前提是他们最主 要的工作成果是通过人获取的，这就要 求他们与人一起合作，才能取得所期望 的成果。管理者必须和员工建立积极、 高效的人际关系，这对于管理者而言是 非常重要的。
所需结果
原因X
差异 现有结果
2020/7/9
• 危机给员工、管理者和决策者带来了巨大的压力。但 是并不是所有的压力都会造成危机，压力有时能对生 产率和绩效产生积极的影响。
2020/7/9
高
痛苦
生产率
低 低
压力
崩溃
高
压力与生产率之间的关系
1.2.3 成长和扩张
• 许多管理人员的态度：要么成长，要么灭亡。 • 他们通常习惯于争取更多的利益，这种争取更多利益
• 管理者通常期望员工不需要指点或引导 就能够完成工作。他们相信员工应该没 有任何问题就能顺利完成自己的工作。 相当多的管理人员不愿意在指导工作上 花费时间，然而，你不能指望所有员工 象时钟一样毫无偏差的完成他们的工作 ，也不能指望他们和其他员工一起工作 时不存在任何纠纷。员工也是人，他们 不可避免的会犯错误，他们也有缺点， 也需要呵护、指导、监督。
• 然而，保持员工的自尊对建立牢固而长久的关系十分 重要。当你批评员工时，你不应该针对个人，而应该 针对事情。纠正员工的错误是管理者职责的一部分， 但并不是攻击员工个人的理由。
• 这些环境就是： （1）过分自信 （2）危机 （3）成长 （4）平衡
2020/7/9
1.2.2 危机
• 在危机中，管理者要找一个承担责任的人，他们总是 要找一个替罪羊，来应付高层管理人员。在这个时期 ，公司中充满了怀疑，缺乏交流，大家相互职责。团 队工作和适当的授权行为消失得无影无踪。“忘了那 些鬼东西，无论如何这些是我要完成的工作”这就是 大家每天的工作态度。工作的事情如果不仔细交代就 会被他人忽略。恐惧和偏执成为形容此时气氛的最好 词汇，任何人都被怀疑。
2020/7/9
1.1缺乏公司目标
• 没有清晰的公司目标，会严重削弱管理人员的能力， 最终导致缺乏效率和业绩。在这些不利条件下，许多 管理人员甚至变得对员工更加苛刻并且具有强迫倾向 ，给管理人员和员工之间的关系带来负面影响。最终 ，员工郁郁寡欢，管理人员效率低下，公司无法实现 期望的结果，于是公司航行之船搁浅，再无法起航。
和汇报。鼓励员工独立自主——不要让委派中途夭折或随意收回 成命。要对取得成绩的员工进行奖励。
2020/7/9
2.3.3不参与员工开发
• 那些不能帮助员工在公司内获得用以提 高自身水平的知识和技能的管理者严重 阻碍了员工的发展，他们同时也阻碍了 员工发挥其最大潜能去实现最佳绩效。
2020/7/9
2.3.4 对员工缺乏耐心
2020/7/9
2.3行为
2.3.1缺乏绩效评估和绩效评估的标
准
• 绩效评估是一个强有利的工具，能帮助管理者和员工 就他们的绩效进行交流。绩效评估也能帮助管理者清 楚的知道员工在过去的一年中的优势和成就，以及需 要改进的地方。绩效评估过程有助于管理者制定下一 年的绩效目标以及行动计划。最后，他还能帮助管理 者将他们的期望和员工的实际绩效进行对比。
• 我们把委派任务定义为：分配给某人独立完成的工作。这就意味 着员工是管理者的替身，他们是为管理人员而工作。员工的作用 就好象是在一场激烈的篮球比赛中最后一局时，紧急上场的替补 人员一样。
• 管理人员委派任务包括三个基本要素：责任、权力和说明义务。 为提高委派工作的技巧，应该注意以下建议：
• 决定委派。谁能胜任？他们需要哪些支持或培训 • 计划委派。回顾细节，决定反馈控制，提供指导 • 选择合格的员工。 • 高效的委派。明确授权的权限，明确所要求的反馈 • 遵循以下原则。坚持期望的结果，但不苛求员工，坚持及时考核
• 大多数员工都不喜欢与这类管理者发生正面冲突，但 是他们会采取一些消极的而且具有攻击性的手段，尽 可能的使管理者难堪。
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2.1态度 2.1.3 偏爱
• 偏爱是对某一类员工具有明显的偏爱，这类受 偏爱的员工往往具有倍受管理者喜爱的一些特 别的性格特征。他们也许有特殊的专业背景或 学历，也许是一个特殊团队的成员，又或是管 理者内心期望的某种类型的人。他们也许善于 表现，但是华而不实，也许态度严肃，沉默寡 言。不管怎样，对另外的员工，偏爱是对团队 另一些人的不公平。
• 更糟糕的是，高层管理人员和决策者往往没有意识到 这个问题，结果带来灾难性的后果。
• 另一个严重的问题是管理人员不能及时与员工就公司 目标变化进行沟通。结果导致员工没有清楚地了解情 况而被迫做出决定，导致混乱、失误和误解。
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1.2随条件变化而变化
• 在公司的历史进程中，每个公司都在一 定程度上面临着4种环境条件，每种条件 都会使公司面临不同的经济危机。
2020/7/9
2.1态度 2.1.1 漠不关心
• 漠不关心的管理人员阻碍了他和员工之间形成积极向 上的关系，因为他们并不鼓励相互交流。他们并不希 望员工提出建议，也不接受员工给他们的任何建议。 当他们和员工交往时，他们宁愿在二者之间保持一手 臂那么长的距离。漠不关心的管理者不到迫不得已的 情况下，是不愿意与他人一起工作的。员工极其厌恶 这类管理者，因为这种管理者让他们觉得自己微不足 道。
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1.3.1 问题
• 今天，相当一部分公司都没有明确的人力资源战略。 公司的领导者习惯于谈论他们美好的前景，但是忽略 了最关键的因素：充分利用人力资源。领导者们用“ 我们的员工是最宝贵的资源”等此类的话给员工开空 头支票。实际上，大部分的公司仅仅利用了员工才智 的20%，我们经常看到优秀的员工离开时，公司就面 临生存的危机。
• 要明确。清楚的告诉员工你所期望的确切结果 • 要真诚。肤浅的奉承是不会起任何作用的，人们清楚
的知道什么时候被欺骗了 • 及时反馈意见。当你看到员工工作得力时，要及时反
馈你的意见 • 要经常反馈，而且随即进行。关于期望获得的结果，
对员工强调的越多，绩效就会越符合期望。 • 要使反馈清晰而且简洁。接受反馈意见的员工必须能
• 漠不关心的管理者的危害在于他们导致了员工的漠不 关心。他们的态度会给和他们打交道的员工带来消极 影响。
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2.1态度 2.1.2 优越感
• 许多管理人员在他们的员工面前都会产生一种优越感 。“我比你强，因为我是管理者”就反映出他们的这 种态度。他们认为自己的决定和想法是唯一正确的。 他们用吹毛求疵的态度和不肖一顾的神情来表明他们 比员工更具优越性。在分配工作的时候，他们用权威 的口吻命令员工该干什么不该干什么，而不是请求员 工的参与。倾听对这类管理者而言是极度困难的一件 事，因为他们认为考虑比他们水平低的人的意见纯粹 是浪费时间。
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2.3.5批评针对员工个人而不是针对他们的绩效
• 一些管理者很乐意纠正他人的错误，当员工犯错误的 时候，他们乐于让员工清楚知道，他们也许会使批评 个性化，但是他们是口头攻击员工而不是关注他们的 不恰当的行为、他们所犯的错误、差错。这些管理者 认为在同事面前批评员工无关紧要，因为他们坚信公 开批评对提高绩效非常有帮助。
• 这种态度会严重打击员工的士气，并严 重影响员工的忠诚度。
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2.2技能 2.2.1糟糕的倾听技巧
• 不善于倾听是导致管理者和员工产生冲 突的主要原因之一。
• 不论有没有正确的倾听技巧，管理者都 要花一半的时间去听别人说话。
• 有效的倾听是和员工建立积极高效关系 的第一步。
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1.3.2 解决方法
我们需要建立一个新的公司范例，真正帮助公司解决管 理者的各种问题，从而有助于建立一个成功的公司。 新的范例包括以下几个方面：
• 建立新的人力资源发展哲学 • 实施模块标准化培训 • 改变学习策略 • 让人力资源发展专家作为顾问，对绩效管理系统负责 • 改善员工关系，建立“主人翁”意识 • 让管理人员成为绩效教练，实施培训、绩效督导 • 帮助员工和团队建立自尊 • 明确那些能够激励员工，提高责任感，取得成果的策
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1.3 建立一个新的公司范例
• 太多的公司在追求成功的过程中都失败了。Байду номын сангаас为他们 扩张的太快了，今天能够存活下来的许多公司都有一 个恰当的规模。究竟是怎么一回事？应该归咎于何人 何事？公司应该怎样做才能解决过去的功能失灵问题 ？
• 第一步就是要建立一个新的公司范例，真正解决困扰 公司的所有问题。新的范例必须有助于公司克服管理 人员失职，并且能够实施培养职业经理人的方案。结 果必将提高生产效率，增加利润，改善组织绩效，同 时，管理人员和员工将会得到更好的人际关系，这将 极大的提高公司的绩效。
• 绩效标准是一个非常简单明了的准则，用来决定什么 水平的绩效能够被接受，它们就是核对质量和绩效的 清单。绩效标准帮助员工管理自己的绩效，也帮助他 们判断什么时候需要帮助或辅导。绩效标准是一个品 质的监督体系，管理人员的职责就是鉴别绩效并及时 将情况反馈给员工。
2020/7/9
2.3行为
2.3.2无效的委派
2.2技能 2.2.2糟糕的反馈技巧
为什么要给予及时有效的反馈 • 反馈是激励员工强有力的工具 • 反馈有助于管理者在他和员工之间建立
良好的关系 • 反馈的同时能够提供一些材料，帮助管
理者了解员工的长处和短处 • 及时反馈能够改善公司的业绩
2020/7/9
2.2技能 2.2.2糟糕的反馈技巧
为了对工作进行积极有效的反馈，管理者应该采用下列 建议
2020/7/9
管理失职的三大方面
态度： • 表现出对员工的漠不关心 • 有优越感 • 对有些员工表现出特别的偏爱 • 忽视员工的价值
2020/7/9
管理失职的三大方面
技能 • 糟糕的倾听技巧 • 糟糕的反馈技巧 • 糟糕的人际关系
2020/7/9
管理失职的三大方面
行为 • 缺乏绩效评价和绩效评价的标准 • 无效的委派 • 不参与员工开发 • 对员工缺乏耐心 • 批评是针对人而不是针对事 • 经常改变优先考虑的事务和工作要求 • 极容易造成偏执的工作环境