企业集团资金集中管理的模式分析与选择

《商场现代化》2012年6月（下旬刊）总第687
期
一、引言
在企业集团资金集中管理过程中，集中管理意味着“资金信息集中”、“资金管理权限集中”、“资金资源集中”和“财务人员集中”。

资金集中要求集团内部子公司成员向母公司上报财务明细，母公司实施对子公司的指导和监控；资金管理权限集中要求母公司根据子公司资金管理水平，对子公司资金管理权限进行选择地集中；资金资源集中要求集团成员闲散资金集中于集团总部银行账户中，形成资金的规模优势；财务人员的集中要求集团总部对成员企业财务人员进行统一管理，以贯彻相关财务政策和监督资金运作。

在我国企业集团中，常见的资金集中管理模式有六种，六种资金集中管理模式特点各异。

二、企业集团资金集中管理模式分析
在资金集中管理模式下，企业集团以整体价值最大化为经营目标，高效的管理技术、先进的信息手段和实用的管理思想融会贯通，通过有效的财务管理模式，集中控制、管理、配置企业集团整体资源。

根据袁琳（2007）的研究，把现有企业集团资金管理模式划分为六种，分别为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式和现金池模式。

1.统收统支模式
在统收统支模式下，资金收付的各项活动集中于集团的财务部门，集团成员单位的资金活动由财务部门组织办理，集团对成员单位的资金收付审批权限高度集中。

在统收统支模式操作下，下属成员单位不单独设立财务部门和独立银行账户。

为保持财务的独立性和完整性，现金收支由集团公司财务部门执行，通过集中公司的现金收支审批权，以保持和强化全面收支平衡。

采取统收统支模式的企业集团，有利于实现降低资金使用成本，控制现金流出，最大限度缩减资金沉淀，提高现金资产的周转效率，实现集团全面收支平衡，但由于子公司成员单位缺乏现金收支自主权，成员开源节流的积极性难以发挥，同时影响子公司经营自主性，阻碍集团财务活动和经营活动效率的进一步提升。

基于这些特征，统收统支模式适用范围较窄，适用于区域集中且高度相关的行业，典型代表的就是集团附近区域的直属机构单位。

2.拨付备用金模式
拨付备用金模式实际上是统收统支模式的一种改进，在拨
付备用金模式下，企业集团向子公司单位拨付一定金额的备用金供其使用，下属单位同样不设立财务部门，现金支付之后凭支付凭证向集团财务部门进行报销，经审核批准后，备用金补足，现金收取后直接集中于集团财务部，下属单位不滞留多余现金。

在拨付备用金模式下，集团单位获取部分现金经营权，在规定的现金支付标准和支出范围内可以自主使用资金，现金支付需经过集团财务部门审核，且超过标准和范围的现金支付需经过经营者或者授权的代表批准。

基于资金使用的特点，拨付备用金模式适用范围也较窄，一般适用那些不具有法人地位但经营区域相邻的分支机构。

3.结算中心模式
在结算中心模式下，集团公司成立结算中心，专门办理集团成员单位往来结算和资金收付，结算中心代表集团规划、筹措、调控、协调集团单位的资金流，为下属单位提供资金融通服务，为集团提供日常结算。

集团公司通过结算中心实现监督资金流动、反馈经营信息，统一融通资金、办理内外结算的功能。

成员单位成立独立的财务部门，获取合理的资金经营权，拥有独立银行账户并独立核算，但必须纳入结算中心管理范围，由结算中心进行统一管理和维护。

成员单位在结算中心开设内部结算账户，实现内部交易的日常结算。

结算中心实行“统一账户管理”
和“收支两条线”管理原则，编制集团整个财务预算和资金使用计划，核定下属单位最高现金保存额度，超出额度的现金转入结算中心专门账户进行管理。

统一办理内外结算业务，实行有偿信贷和统贷统还，下属单位不得对外直接贷款。

结算中心对集团资金的合法性、效益性、安全性和资金流向进行审查，确保资金合理使用，纠正资金使用的盲目无序；同时借助计算机网络平台反馈子公司或者下属单位资金周转情况，便于集团总部进行战略决策。

通过结算中心的运作，实现合理调控资金，加快资金周转，促进资金“体内循环”。

基于以上特点综合分析，结算中心模式比较适用于集团内部且不具备独立法人的经营分支，或者关联企业。

4.内部银行模式
内部银行模式是把银企关系纳入集团内部进行资金管理的运作机制，银行的管理方式和基本职能引入集团内部，子公司单位与集团公司存在有偿存贷关系，是一种贷款管理的机制。

内部
企业集团资金集中管理的模式分析与选择
■徐
颖济南铁路煤炭运贸集团有限公司
[摘
要]企业集团根据整体财务目标要求和资金运作规律，对整个企业集团的资金的分配、周转、筹措和投向进行统一管理和调
度，以期发挥集团资金管理的协同效应，实现对集团资金的有效管理控制。

集团资金集中管理本质上是企业信息在经营中的集中体现，通过集权和分权管理的配合，实现集团信息的集中监控。

企业集团资金集中管理属于财务控制权在不同层级上的分配和选择，在现有激烈市场竞争的背景下，为提高资金使用效率，降低企业营运成本、加强资金监管力度，强化资金管理理念，建立适合集团自身的资金集中管理体系，成为企业集团发展的共识。

[关键词]企业集团集中管理
模式选择
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模式权力配置
优势
劣势
统收统支
集权
（1）运行效率高，有利于组织
整体优势，获取规模效应；（2）
内部财务目标高度一致，有利
于实现集团整体利益。

（1）集团公司偿付能力有限，降
低决策效能；（2）决策权集中导
致信息沟通不畅，子公司难为协
调配合；（
3）挫伤下属单位工作积极性。

拨付备用金
结算中心
集权与分权结合（1）整合集团资源，统一对外
融资，降低融资成本；（2）收支两条线，
真实反映公司财务状况；
（3）集团统一账户管理和内部资金结算，减少资金沉
淀，提高利用效率。

（1）内部有偿调剂资金，缺乏法律依据，容易造成呆账坏
账；（2）下属单位资金往来通
过结算中心账户，阻断与外
部之间的市场联系。

内部银行
财务公司
分权制（1）财务决策时间短，效率高，
面对市场应对能力较强；（2）
调动下属单位工作积极性，强
化内外融资功能；（3）多元化
调剂余缺，融通资金，实现资
金使用最大化。

（1）财务公司未走出服务集团公司的局限，金融服务处
于主导地位；（2）
准入制度严格，市场化难度较大；（3）子
公司独立性较高，与集团公
司利益取向不一致，形成内
耗。

现金池
集权制（
1）提高资金透明度，进一步增加资金监管能力；（2）改善集团资金
流动性，增加整体收益；（3）通过
委托贷款，变融资为内源融资，降
低融资成本；（3）享受商业银行的
资金结算、电子银行、账户报告等金融专业服务。

（1）市场化受外汇政策、金融
管制等要素影响；（2）合作银
行熟悉集团资金信息，形成
潜在威胁和经营风险。

银行不以盈利为经营目标，但独立核算，内部资金调拨以实现单位的资金需求，对外办理集团融资。

通过内部银行，办理企业集团内部的资金结算，包括与现金有关的实物转让或者劳务往来结算等；统一资金调度并向商业银行进行融资活动，子公司不具备独立融资的功能；发行内部支票和货币，供子公司使用；制定集团内部结算程度、方式、时间等制度，规范结算行为；借助计算机信息，反馈经营财务信息；结合下属单位资金需求和定额情况，对成员企业发放内部贷款。

5.财务公司模式
财务公司是经营部分银行业务的非金融机构，以经营投资咨询、
财务管理、不动产抵押、联合贷款以及抵押贷款为主的独立法人。

在我国企业集团发展到一定程度，经人民银行审核批准，可以作为子公司形式设立，承担集团理财和部分银行职能。

作为自负盈亏独立核算的财务公司，在投放资金时从自身经济利益出发，将闲置资金投向高收益项目，有利于提高资金的使用效率；同时财务公司可以通过票据转贴现、信用贷款以及同业拆借等业务，获取企业集团的投资贷款，或者通过发行债券、股票实现集团资金融通；财务公司在内部通过投资咨询、信息服务、自信调查等提供全方位的金融服务，加速集团资金周转，减少商业银行资金划拨的时间，提高资金的使用效果。

6.现金池模式
现金池模式是企业集团资金集中管理的高级形式，企业集团借助计算机网络技术和先进的管理理念，对下属单位资金实时监控，实现集团资金有条件共享，建立集团“现金池”。

通过集团“现金池”，内部成员企业资金集中在一起，存在资金需求时根据财务管理要求，有条件从“现金池”中支取，实现资金的统一调度和集中运营。

在现金池模式下，集团公司选择某一商业银行开设总账户，下属单位同时开设子账户，总账户与子账户以及分账户之间进行资金划拨分配，根据事先协议安排，实行零余额或者目标余额管理，如果出现缺口统一向商业银行借贷，出现结余则统一对外投资，银行在交易结束后逐日收支账户清零，统一划入总公司账户，实现母公司对下属企业的规范管理。

在现金池模式下，企业集团和下属企业为委托贷款人和实现贷款人，商业银行为债权人，商业银行通过电子银行服务实现一揽子委托贷款协议，实现贷款服务的流程化和集约化。

通过现金池，降低集团融资成本，实现内部资金集中应用和资源共享，提高资金的使用效率，同时提高商业银行在集团资金管理中的参与程度。

三、企业集团资金集中管理的模式选择
不同资金管理模式都存在其产生的背景，满足特定时期集团资金管理的需要，具有独特的特点，六种资金集中管理模式的优劣如表1所示。

企业集团根据整体发展战略，在考虑下属单位利益的基础上，采取适当的资金集中管理模式。

从实践中分析，影响企业集团资金集中管理模式选择的影响因素主要有集团的组织形式和发展阶段，从组织形式上分析，比较常见的有直线职能制、控股公司制以及事业部制；企业集团处于发展初期、成长期以及成熟期对资金集中管理模式的选择也存在不同影响，具体组织形式以及发展阶段对集团资金集中管理选择的影响如表2所示。

表2
企业集团资金集中管理模式的选择
参考文献:
[1]凌文.大型企业集团的产融结合战略[J].经济理论与经济管理,2004(02):37-41
[2]饶晓秋.企业集团不同发展阶段财务战略思考[J].财会通讯,2009(1):75-76
[3]苏架.我国企业集团财务公司资金管理创新[J].辽宁经济,2008(7):P86-87
[4]张保龙.财务公司发展模式的中外比较与借鉴[J].会计之友,2009(2):74-75
[5]袁琳.资金集中控制与结算中心[M].浙江人民出版商,2007:125-136
表1企业集团资金集中管理模式优劣分析
模式财务中心功能适用组织形式适合集团发展阶段统收统支直线职能制结构
集团创建初期，集团规
模较小
拨付备用金结算中心
结算中心监管中心资金调度中心事业部制
适用于成长较快的中型企业集团
内部银行结算中心货币发行中心监管中心信贷中心事业部制
适用成长较快的大型企业集团
现金存贷报销中心财务公司结算中心投资中心筹资、
融资中心信息中心控股公司制
大型、特大型且成熟的企业集团
现金池信贷中心资金结算中心
事业部制
大型企业集团，尤其是跨国企业集团
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