管理高尔夫B 管理沟通能力

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和上司的关系影响因素
和上司的关系
第三章 接待方案
李明上任后第一个棘手问题就是和上司意见不统一的 时候怎样既保证工作成果、又能和上司相处和谐。在 市场活动日策划中,在如何接待重要嘉宾的方案上, 他和黄立青不能达成一致。黄立青提出要用人盯人接 待的方法,李明提出分区接待方案。但黄立青怕出问 题,还是要李明按照他的想法做。叫李明去确认,如 果你是李明,会怎样和上司沟通?
与上司交往的心态
1、你与上司处于不平等的关系上,不是要改变上司, 而是要改变自己。
2、跟上司关系破裂,短期内不可能恢复。
3、上司就是上司,不要嫉羡。 4、察言观色,培养自己的职业预感和潜力。
得分表
选项
A B C D
4 3 1 2
得分
个人排序
团队排序 标准答案
上司对下属的5大需要
1. 给予支持 2. 执行指令 3. 承担责任
PERFORMANCE
为什么要做向上管理?
管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上, 因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获
得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。
我们可以这样定义向上管理:“为了你、你的上司
和公司取得最好成绩,而有意识地配合你的上司一起工
作的过程”。
向上管理的实质
• 事实上,下级是不能管理上司的,但是可以管理与上司的 工作关系。 • 上司和部属的工作关系的改善,通常必须靠上司主动,但 是【向上管理】把这个责任丢给部属。其主要目的在于指 导部属必备的技巧以有效管理自己的行为,因为:部属和 上司关系的好坏,有百分之五十掌握在部属的手中;而部 属又可百分之百控制自己的行为。部属对待上司的行为能 指引上司如何来对待部属。
团队绩效渐变图
绩 效 的 影 响 卓越的团队High Performance Team: 有能够实现高绩效结果的能力。 真正的团队Real Team :团队成员对团队 目标有着共同的、相等的承诺、目标及 工作方法,以承担他们每人的责任。 机械工作组合Working Group: 基于个体的能力来完成任务。没 有明显增值绩效的需求及机会。 潜在的团队Potential Team: 有明确增值绩效的需求并努力改 善绩效。设定了团队目标、纪律 及工作方法 TEAM EFFECTIVENESS 半真半假团队Pseudo Team:没有致力于或没有真正地 努力实现集体的绩效。团队成员没有制定共同目标。 团队的有效性
得分表
选项
A B C D
1 2 3 4
得分
个人排序
团队排序 标准答案
得分表
选项
A B C D
2 4 3 1
得分
个人排序
团队排序 标准答案
管理者的层次
团队士气 +团队能力+工作方法
高效的管理者
团队士气 +团队能力
鼓舞者+教练员
团队士气 +个人能力
员工行动的鼓舞者
个人能力
疲惫不堪的业务高手
团队的定义
得分表
选项
A B C D
得分
个人排序
团队排序 标准答案
团队管理绩效模型
我们的结果是由意愿和能力决定的。
做违背意愿的事情会使我们恼火,从而产生“认知失调”。
标准答案
上任伊始
A
业绩 士气 能力 系统
B
3 1
C
4
D
2
得分
4
3 3
1
1 1
3Βιβλιοθήκη Baidu
4 4
2
2 2
得分表
选项
A B C D
3 1 4 2
得分
个人排序
“米尔顿”语言模式
(二) 梅塔语言模式
(三)我的“故事”
1、我非常欣赏你…… 2、你太像我了……(对同级或下属) 3、有一次……
讲道理不如讲故事;讲他人的故事不如讲自己的故事;讲自己的故事不如演自己 的故事;演自己的故事不如演得跌宕起伏。
1、画面感 2、声音感、节奏感 3、感觉、触觉、味觉 4、逻辑、层次
影响上司的基本策略
1、忠于上司并且让上司感觉到你忠于他。 2、将荣耀归于上司。 3、提升上司对你的依赖程度。 4、要让上司处于知情状态。
得分表
选项
A B C D
3 2 1 4
得分
个人排序
团队排序 标准答案
如何处理与上司的冲突
• 不能因为上司不好,就不尽职尽
责的工作。 • 如果你将上司当作笨蛋,那你就 是笨蛋。 • 与上司关系发生摩擦,部属应付 相当的责任。
得分
个人排序
团队排序 标准答案
10-2-1-1-2=4
第一章 上任伊始
李明的管理职责是承担转型的重大市场活动的策 划、协调和执行。李明手下有6位员工。刘艾梅比他资 格老,业务能力也不在他之下;葛峰在能力和责任心都 比较欠缺;安克华业务能力比较强,但沟通上有所欠缺; 刘晓燕是个快乐的马大哈;陈冬青入职4年却长进不多; 李刚是入职不到半年的新员工。他们各有各的想法。李 明应该如何走出第一步?
从以下方面提高管理能力
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责
个人的排序
小组的排序
凝聚团队人心
加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
第二章 忙碌不堪
李明一上任就忙得昏天黑地,这一天是她女友生日,他答应好了晚 上一起吃饭,可他这一天有6件事情要做: 1. 和供应商讨论并敲定布展方案; 2. 参加HR组织的绩效考核培训; 3. 最近安克华情绪不高,约好和他谈一次话; 4. 财务部要求的下半年的市场预算; 5. 下周视频会议策划案,今天必须完成; 6. 和李刚一起敲定展板和易拉宝的供应商。 黄总又突然安排他去支持社区推广的活动,打乱的计划,李明应该 怎么办?
什么是管理高尔夫?
• 管理高尔夫就是将管理中常遇见的问题带入高尔夫 游戏环境的一种形象、有趣的实战训练方法。
• 高尔夫的洞——设计管理常见的问题
• 选择高尔夫球杆——设计4组答案,ABCD • 目标:争取得到更高的分数 • 内容:向上管理、横向管理、向下管理
得分最高的为竞赛的赢家 得分最少的为学习的赢家
主动让上司了解你
• 不仅如此,积极管理上司对你的期望、建立影响力,有 时也包括上司的同事。
• 他们可能都是对你直属上司意见有影响力的人,尤其是
支持单位,如果多了解你,以后有问题要反应时,他也
可以支持你。最不好的状况就是当有升迁机会时,你才
开始准备。
第四章 会场布置
李明的上司黄立青要李明为技术部门邀请行业专家来 研讨会布置会场。李明让刘晓燕负责这事。但当李明 还没来得及检查会场布置情况时黄立青就先去了会场。 看到会场布置,黄立青把李明批评了一顿,说他做事 不动脑子,桌子排的不对、横幅挂的不对、没有准备 水果茶歇……,李明很沮丧,他应该如何看待这件事情?
第0章 初涉管理
• 天华公司是一家高科技电子元件生产的公司。在市场竞争日 益激励的情况下,天华公司做出了从生产向研发转变的决定。 李明是天华公司技术部门的一名骨干员工。他已经在这个部 门工作了4年。由于他工作积极肯干、业务能力强、与同事 关系相处和谐,受到运营部总经理黄立青的赏识。在公司总 裁会提出要成立研发部,并提议由李明来负责这个部门的工 作。黄立青的建议得到了总裁办公室的认可。李明由此走上 了管理岗位。 • 李明手下有6为员工。刘艾梅比他资深,能力不在李明之下。 小葛能力和责任心都比较欠缺;安克华业务能力比较强,但 沟通上有所欠缺。刘晓燕是个快乐的马大哈。陈冬青入职4 年却长进不多。李刚是入职不到半年的新员工。
Be
卓越管理者
coming a leader
向上、横向、向下的管理艺术
不要去羡慕别人的人生,你看见的,并不是他们 经历的所有。你只羡慕他们的光鲜外表,却看不 到他们为此付出的代价和努力。
生活不是一定要有惊天动地的情节,才叫精彩。 每个人都在演以自己为主角的偶像剧了,在这场 戏里,你的角色与戏份没有人能够取而代之。 —— 方文山《独一无二的偶像剧》
间接:“也许您还没有意识到你自己的魅力。”——对方会思考:“我在什么方面有魅力
呢?” 直接:“我们的产品是客户反映很好。”——阻抗:“是吗?自卖自夸吧?” 间接:“上次一个客户用后对我说:‘真是太好了,老公说感觉我的皮肤比以前更有光泽 了’。” 意义:使用“软化器”包装我们的 语言,使客户直接进入思考状态,而不是产生阻抗。
4. 分享信息
5. 提供方法
主动让上司了解你
• 主管和员工面对面的机会其实很少,员工要自己主 动让上司了解你。即使再高阶的经理人都要做这个 功课。
• 根据观察与上司相处频率较低的同事会发现,每一 次接触,都是上司在定义你的时候。平日接触机会 越少,不能失误的成本相对越高。反之,如果上司 平日对你了解较多,容忍犯错的弹性与授权空间自 然较大。 • 表面上这是让上司可以掌握整个方向,实际上却是 在累积你对上司的影响力,让他放心授权。
管理者工作效率工具
请问自己3个问题,以辨明你将如何安排你的工作最有效率: 这件事情必须做吗?必须马上就去做吗?必须你亲自做吗? 1、如果第一个问题就是否定的,放弃不做! 2、第一个问题是肯定的,第二个是否定的,不必马上就做! 3、第一、二个问题肯定,第三个是否定的,授权其他人做! 4、只有三个问题都是肯定的时候,这是你必须立即做的事情
沙盘推演流程
• 每一轮次的沙盘推演都会按照以下的流程进行:
管理决策选择
“决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所 谓选择,通常不是‘是’与‘非’之间的选择, 至多只是‘似是’与‘似非’中的选择。而绝大
多数的选择都是任何一项方案均不一定优于其他
方案时的选择。”
得分表
选项
A B C D
3 1 1 4 2 3 2 4
团队排序 标准答案
绩效从何而来?
是团队士气、团队能力和系统流程共同作用的结果。
管理绩效模型
出谋划策
“新官上任三把火”已经是自古以来做管理者的常见的 做法。每个人做管理工作的思路和具体管理团队的办法也有 所不同。李明作为一个马上要接管一个新的团队的管理者, 你们认为李明的这新官上任的火应该先在哪里烧起来。在小 组中讨论,并阐述自己的理由,同时给出小组的排序。 1、个人排序 2、阐述理由 3、小组排序
休息休息……
第五章 石沉大海
最近与上司沟通变得越发困难了,李明做了充分准备的 路演方案,在黄立青这里搁浅了。更让人困惑的是接下 来李明又修改了几次方案,却都没有给予是否启用的回 复。李明现在该怎么办?
服从上司六大守则
1. 2. 3. 4. 5. 6. 上司绝对不会错; 如果上司有错,一定是我错; 如果没有看错,一定是因为我的错,才害上司犯错; 如果是他自己的错,只要他不认错,那就是我的错; 如果上司不认错,我还坚持他有错,那就是我的错; 总之上司绝对不会错,这句话绝对没有错。
管理沟通能力练习
管理沟通语言模式训练 语言的归类:上推下切 上推:语言的上归类,将特定事件一般化 下切:语言的下归类,将一般事件转至特定事件
讲故事:语言的横向归类,将一种经验用比拟的方式和 另一种经验做出比较。
(一)“米尔顿”催眠语言模式
直接与间接的效果:(语言中的“软化器”) 直接:“这个产品适合您。”——阻抗:“为什么啊?你怎么知道?” 间接:“这个产品也许适合您。”——客户会思考:“这个产品适合我吗?” 直接:“你非常有魅力。”——阻抗:“是吗?忽悠我吧?”
得分表
选项
A B C D
4 1 2 3
得分
个人排序
团队排序 标准答案
情境模拟
名称:闹市追凶 学员扮演普通顾客,在爬香山公园,身边有20几个人也在 逛,突然冲上来一个歹徒(讲师扮演),劫财、劫色。
不准打、不准跑,只能喊“救命!”给你10秒钟,你该怎
团队是一个小组具有互补技能的人的组合,他们为 共同的使命,绩效目标及工作方法承诺着。因此, 他们相互承担着责任。
A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a commom purpose,performance goals ,and approach for which they hold themselves mutually accountable. - Jon Katzenbach 《团队的智慧》
调查显示一:与上司互动的难题
项目 是在沟通上 要求不清楚、指导、帮助不到位 授权、信任不足 工作方式不同 其他占 比例 66% 8% 13% 8% 5%
调查显示二:与上司沟通的难题
项目 与上司背景/视点不同导致的观点不同 上司不放弃错误决定 建立良好有效的沟通关系 其他 比例 32% 20% 40% 8%
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