构建员工与企业共同成长的心理契约

一、员工与企业共同成长的意义
世界上很多知名的大企业都把“员工与企业共同成长成长”作为自己在竞争中赢得优势的重要手段。美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”探究IBM成功的原因，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与企业共同成长，是IBM成功的真正奥秘。企业的成功在很大程度上取决于能否吸引人才并为他们提供良好的职业发展通路。与公司共同成长是员工的最高追求，也是知识经济时代企业发展的必然要求。企业关注自己员工的成长与发展，就是关注企业本身的成长与发展。
因为企业发展需要，IBM要经常招纳新员工，补充新鲜血液。在招聘过程中，IBM最看中的是员工的个人发展潜力，因为IBM认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能够和公司一起发展。IBM对员工的成长有很大的期望，所以，IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。同样作为国际知名大公司的微软，终身学习和成长则是其员工任职的首要条件。因为只有如此，才能确保自己在软件行业里的霸主地位。
在中国，2005年1月14日，2004年度中国“最具员工成长价值企业”颁奖典礼在深圳举行，其中，海尔、华为、TCL、万科集团、联想集团等十家企业荣获首届“最具员工成长价值企业”称号。这说明员工的成长已经引起中国企业的高度重视。对员工来讲，很多人一直都在不懈地寻找适合自己发展的最佳平台，薪酬已不是他们考虑的唯一因素！为未来做准备、为成功打基础、要自信力、要成就感，发展、成长，已成为他们关注的重点！
作为一名员工，如果不能主动与企业同步成长，不但会使企业的发展受到制约，而且最终难逃被企业淘汰的命运。
二、心理契约是员工与企业共同成长的无形合同
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观

感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。
正式的雇佣契约其内容、职责、权利都是明确稳定的，不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。波林一马金研究发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系。它不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着其对组织单方面的投入增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各种活动的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。只有通过契约双方的相互交流，相互沟通，对组织与个人的发展达成一致的共识，营造良好的工作环境才能发挥心理契约的激励作用。
由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵，切忌一成不变，一锤定音。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用，心理契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。因此，心理契约具有动态性与可变性，应根据组织内外环境的变化而作出相应的调整和完善。
三、构建员工与企业共同成长的心理契约
企业是经济生产、员工生活的场所，也是员工实现自我、成就自我的场所，员工会从企业的行为中感受是否得到了自己期望的，从而决定是否值得全力以赴或者适当付出努力。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55％表示公司曾违背了他们的心理契约。一但心理契约遭到破坏，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系，如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去，所以，建立和谐的心理

契约是增强凝聚力、建立良好雇佣关系的根本。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。在三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代企业管理的心理契约循环过程
构建员工与企业共同成长的心理契约，必须以科学的职业生涯管理为前提。企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，在这一企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。”在这一过程中，员工的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的员工有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是构建员工与企业共同成长心理契约的目标，也是企业文化的价值所在。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高，同时降低了制度契约的成本。
构建员工与企业共同成长的心理契约，是一个充分发挥企业员工积极性、创造

性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。在员工的心理契约中，每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱，可以换取生活必需品，满足基本的需要，但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足，最大可能的调动人们的积极性，这种满足在现代员工心理契约中是最重要的成分。因此对员工的有效激励，使其各项需求得到最大满足，从而发挥其价值，提高竞争力，是当今企业维系与员工的心理契约必须关注的要点。
构建员工与企业共同成长的心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。企业文化是指一个企业认可并推行的一系列价值观、行为方式与处理事情的原则。国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。一名员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔•盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑。”
构建员工与企业共同成长的心理契约，对企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。