上汽与南汽合并分析：基于产业价值链控制力视角

上汽与南汽合并分析：基于产业价值链控制力视角
摘要：随着经济的发展，中国汽车行业逐步进入加速发展阶段，一些国内重点汽车企业也逐渐引起人们的重视。

近期，上汽与南汽的合并成为热门话题。

本文力图运用有关产业价值链的相关理论，从上汽与南汽合并的行业背景入手，通过阐述两家在各价值链环节的基本情况，进一步分析合并企业产业价值链控制力的情况，通过与同行业类似企业（一汽）控制力的异同点，进而对其合并后对汽车行业发展的影响做出趋势预测及对此行业的未来展望。

关键词：整合；产业价值链；控制力
从上汽与南汽最初争相购买罗孚汽车资产闹得势同水火，到上汽集团总裁胡茂元在去年上海车展上发出明确希望两家联合的信号，再到政府和国资委推动这两家地方大型国有企业顺利合并，上汽和南汽终于冰释前嫌，渴望实现双赢。

2007年12月26日，上汽集团和南汽的合作终于尘埃落定。

按照全面合作协议，南汽业务全面融入到上汽旗下，其中，整车和紧密零部件业务注入上海汽车（上市公司）；其他零部件和服务贸易资产进入“东华公司”，该公司由上汽集团和跃进集团合资成立，上汽拥有75%股权，跃进拥有25%股权。

同时，跃进获得上海汽车20.95亿元人民币，并取得上海汽车3.2亿股股份，占上海汽车总股本约4.88%。

由此，两家拉开了合作序幕。

一、引言
通过对中国几大汽车集团发展历史的回顾，发现其得失的关键在于在合作过程中是否把握了产业主导权和持续增长的盈利能力。

我们认为，品牌主导、产品创新能力和配套服务是汽车企业持续发展的基础，所以，对于合资品牌我们关心的是中方企业的话语权；对于自主品牌，我们更多关注企业的创新能力。

一个企业要赢得和维持竞争，有时不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。

基于价值链的视角，两企业在各环节的冲突与和谐中逐步走到一起。

价值链理论概念是由哈佛商学院的迈克尔·波特（Porter）于1985年在其《竞争优势》一书中提出的，以后此概念广为流行。

波特在分析公司行为和竞争优势的时候，认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。

这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联影响，构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链。

企业价值链并非孤立存在，
而是存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。

在上汽与南汽的合并案例中，我们更为注意的是在不同价值链环节的附加价值的多少以及企业控制价值链的能力。

二、建立在产业价值链理论上的上汽与南汽合并的研究与探讨
（一）合并的行业背景：汽车行业现状
中国汽车产量已连续6年保持快速增长，2001—2006 年，中国汽车产量 5 年平均增长26%。

2006 年，中国汽车产销量均超过720万辆，新车销量仅次于美国排名世界第二。

来自中国汽车工业协会的数据显示，东风与上汽和一汽的距离目前依然明显，2007年1－11月，上汽、一汽、东风分别销售汽车138.66万辆、130.86万辆、101.84万辆。

上汽和一汽的领先，与他们强大的合作伙伴密不可分。

2007年，上海通用和一汽大众在轿车销售冠军的宝座上轮流坐庄。

不过除了轿车之外，商用车领域东风的整体优势明显，前11个月的销量达到30.91万辆，一汽为19.98万辆，而排名第九的南汽商用车的销量仅为6.8万辆。

相反，商用车领域一直是上海汽车的短板，去年前3个季度，上汽商用车市场份额仅为2％。

同期，东风和一汽集团在商用车市场的份额分别为13.57％和8.85％，南汽的市场份额为3％。

在重卡领域，一汽解放处于国内领先地位，且现在还在做国际水平的自主重卡产品，去年前3个季度的销量高达7.2万辆。

至于微车市场，在上汽通用五菱强势崛起，占到上汽销量将近40％之后，足以引起三大汽车企业对这一领域的重视，一汽与擅长微车日本大发的合作蓄势待发，如果东风收购哈飞成功，昔日微车五虎之一的哈飞的注入，加上增长势头很猛的东风渝安，东风的微型车会有一个大的飞跃。

（二）上汽与南汽产业价值链环节基本情况及其控制力分析
由持续盈利能力来看一个汽车企业，战略定位和产业链控制力将是未来持续成长的关键要素。

对产业链的控制力上则需详细分析汽车产业链附加值的变化趋势。

当今世界汽车产业市场竞争日趋激烈，产业链分工重组愈演愈烈，产业链的附加值也不断发生变化，总体呈现“两端高、中间低”的格局，即整车组装在价值链中的地位不断降低，而处于产业链上游的研发与核心零部件配套和下游的销售、售后服务以及汽车金融的附加值不断增加。

按此格局来分析，上汽与南汽的产业价值链可以分为以下3个部分：
1、上游：高附加值的研发与零部件配套环节
以研发方面为例，上汽旗下已经建立有2家国家认定的企业技术中心和15
家上海市认定的企业技术中心，同时与国内著名院校合作建立了17个产学研工程中心。

例如：泛亚汽车技术中心、上海大众汽车技术中心、上汽汽车工程研究院、上汽通用五菱技术中心、上海汽车齿轮总厂研发中心(变速箱)、上海汽车制动系统有限公司研发中心(制动系统)、纳铁福公司研发中心(传动轴)、采埃孚公司研发中心(转向器)、延锋伟世通技术研发中心(内饰)、上海小系车灯研发中心(车灯)、联合汽车电子研发中心(电子系统)等等。

上汽已经依靠多元化的发展模式，逐步形成了完整的汽车研发布局。

再看南汽，拥有国家级汽车质量监督检验鉴定试验所以及7个专业研究所、中德合办的职业教育中心、博士后科研工作站及南汽汽车工程研究院，具有较完善的研发体系。

对处于产业链上游也是附加值最高的研发的控制力，南汽在其发展进程中完成了依维柯有关项目的技术改造，更以资本运作等形式拥有或主导国际著名汽车品牌及核心技术，开发了南汽名爵（MG）项目。

上汽主要通过并购重组具有较强研发能力的国际汽车（含整车与核心零部件）设计和制造企业，提升企业核心零部件自制能力以及并购重组核心零部件企业来支撑企业长期盈利的提高，就上游价值链的控制，上汽可以说得心应手。

（详见下表1）。

由上表可以看到，上汽通过种种方式完善技术的同时，拓展产品多元化，以期达到提高上游产业价值链控制力的目的。

此次合并南汽之后，使得上汽上游价值链控制力得到进一步提升，这不仅表现在与南汽依维柯、南汽名爵等项目的技术对接，同时也表现在填补了上汽在中型客车和轻型、中型卡车上的技术不足。

另外，从两企业零部件配套供应上来看，上汽与南汽有着许多相似之处。

尤其是上汽通过一系列的并购重组使企业在各种车型的零部件配套方面得以完善。

（详见下表２）
合并后，为了提高生产效率，精简重复的供应环节势在必行。

不是要获取资源而是有效地获取资源。

一定程度上会在两个企业零部件供应环节的企业中引起波动，影响上游价值链控制力，但此举可以更好地完善供应链体系，有效保证生产效率。

2、中游：整车组装的利润空间缩小
虽然整车组装在产业链中附加值最低，但它是决定产品质量的重要一环，是整个产业链服务的中心。

在缺乏技术实力的汽车企业发展之初，有不少中小企业依靠整车组装进行资本积累，但以上汽今天的规模来说，合并南汽后成为能与一汽抗衡的综合性汽车企业，整车组装也是必不可少的一个产业价值链环节，可以一定程度缩小在缺乏这一环节条件下的成本。

然而，与上游零部件生产同样存在“瘦身”问题，有效地控制企业整车组装规模来提高企业合并后在中游产业价值链的控制力。

3、下游：销售和售后服务等潜在控制力的发展
对处于产业链下游的销售与售后网络的控制力上，“渠道为王”的理念不仅体现在对国内网络渠道的控制力上，从平缓行业周期波动、企业长远发展角度来看，还应看重对广阔的国际市场的销售与售后网络渠道的有效利用和控制能力。

这种能力不仅是拓展市场的必备能力，还是企业赚取高利润率的售后保养维护服务的有力支撑。

（详见表３）
一个品牌的建立需要一定的时间累积，上汽旗下的上海大众、上海通用与南汽旗下的南京依维柯、南汽名爵各自
建立了不同的顾客群，在不同的产品上也提供差异化的服务内容。

比如上海通用的“别克关怀”、南京依维柯的“总经理特别呵护”等等。

两者的合并，某种程度上看也是强强联合，优势互补的。

合并后，会对其他这一领域的进入者产生壁垒作用；另外，大型厂商拥有的遍布全国的销售网络和售后服务网络，也在事实上成为小规模汽车厂商和跨国公司进入中国汽车市场的主要壁垒，由此加强了下游产业价值链的控制力。

但是，服务理念和销售网络配置的不同，也会造成两企合并后控制力的削弱。

是利是弊就要看两者如何磨合差异点，以及品牌战略的制定。

（三）产业价值链控制力程度：合并后企业与一汽之比较
“如果加上南汽产销数据，今年上汽集团产销将达到历史性的160万辆，这甚至比一汽集团的140万辆整整多出20万辆。

”业内人士分析，“2006年上汽已经以微弱优势领先一汽，并购南汽后这样的规模优势愈发明显。

”而2008年一汽将有20个项目开工建设，并将实现产能达到300万辆。

显然，在关乎综合实力的各个指标上，东风的实力相对最弱，能够与合并后的上汽一较高下的非一汽莫属了。

上汽侧重于乘用车，在合并南汽后进一步发展商用车和卡车，而一汽侧重于卡车的研发制造。

作为全国三大汽车集团的两家企业，无疑在中下游的产业链体系中各有一个相对完整的配套体系。

但在上游价值链控制中，两家企业的方式不同。

一方面，从自主技术研发角度看，上汽一贯以整体合并的思路获取技术，而一汽在载货汽车领域投入了大量的人力物力自主开发研究，并通过自主创新，引导了市场需求；另一方面，在获取国外先进技术方面，上汽通过共享通用研发技术平台和本土化改进，自主开发能力得到了一定的培育，而且在与大众、通用的合资过程中实现了资金、人才和技术的积累，并且逐步从以合资为主导到合资品牌与自主品牌并重；而一汽虽然通过与外资的开放合作，完成了资本、技术、人才、管理的初步积累，为自主品牌的发展、开发创造了较好的条件，但一汽逐渐丧失了对一汽大众和一汽丰田的控制权。

收购南汽之后，在规模利润、战略布局、并购重组、自主研发等衡量企业综合实力的指标上，上汽实现跨越式发展的同时，也对一汽和东风提出了极大的挑战。

5年前上汽集团90%左右的产能集中在上海本地，如今总产量中的50%，都来自于上海之外布局的国内6大生产基地以及韩国海外生产基地。

包括位于烟台的上海通用东岳汽车，位于沈阳的上海通用北盛汽车，位于柳州的上汽通用五菱公司等，其中仅上汽通用五菱前３季度的销量就达到40万辆。

同样，完成并购两年后的韩国双龙汽车，正逐步摆脱产品市场低迷和劳资冲突激烈的双重困扰，2007年以来月销量在1万辆以上，上半年首次实现扭亏为盈，净利润为155亿韩元(约1.24亿元人民币)，成为韩国本土增长最快的汽车公司。

三、合并后潜在的不稳定因素对产业价值链控制力的影响与行业展望
上汽作为三大汽车集团之一的地位并不是打不破的，在它的发展战略中存在不少不稳定因素，可能造成控制力的
下降。

（一）潜在不稳定因素对产业价值链控制力的影响
第一，在上游价值链环节中，由于研发和零部件配套的重要地位，在两企合并中可能有以下一些问题会暴露出来：首先，企业文化差异下的人力管理。

如果说硬件调整有一定的标准，那么人的问题就是最复杂的无解题了。

就企业资产实力来说，上汽是南汽的上司，但是，毕竟原属于不同的企业整体，观念中很难接受被降级的命运。

合并后，如何安排南汽的人员是管理中的关键之一，企业异动造成人才流失也不是没有可能发生的事，尤其是南汽中原有南爵部分的研发人员如何使其融入到荣威团队中去是面临的问题之一。

其次，存在上游供应链隐患。

上汽与南汽合并后，在部分零部件制造供应上会产生重叠，造成供应链冗余，到底撇除哪一部分，在合并之初没有大刀阔斧，无疑在零部件生产厂家的心中埋下隐患，虽说都是一个集团下属公司，但各自的利益分配问题仍然尖锐无比。

如果处理不当，不仅影响零部件供应，也会影响合并后企业声誉。

第二，在中游价值链环节中，两企在合并前各有一套班底，也同样会遭遇零部件之殇。

在商用车领域，南汽现有的轻型商用车项目与上汽依维柯红岩重型商用车和上汽通用五菱微型商用车在整车组装方面由于产品品种不同，各自的整车组装线不会产生大的冲突。

但是，同样源于英国MG罗孚的荣威和名爵项目就没有如此简单了，为了避免重复建设和内耗，两品牌表面的优势互补之下，必定对整车组装线的重叠点进行精简，这一点与零部件配套环节有着同样的隐忧。

第三，最尖锐的莫过于利润分配问题。

在下游销售时，目前为了将GDP和税收留在当地，上汽可能仍是复制上海通用东岳生产基地的模式：即产品生产出来以后，在内部有一个转移价，以这个价格卖给上汽，再由其销售给消费者。

上汽在从南汽买入后，必定以更高的价格在国内市场获取利润，这对于南汽来说不竟会有为他人做嫁衣的感慨。

嫌隙的产生，会一定程度地降低下游价值链的控制力。

仅以南汽新雅途为例，一辆此类轿车的售价在人民币4.9万元——5.5万元之间，与同类低价车QQ在人民币3.7万元——4.8万元的价格上就差了近一万元左右，假设要由上汽来实现销售，南汽此款车型在本身价格竞争力有限的情况下，如何再挤出利润让上汽分一杯羹呢，何况其中还会牵涉到摒弃南汽原有销售网络所带来的负面影响。

（二）行业展望
1、居民收入水平的提高会一定程度带动汽车行业的发展
国外市场经验表明，轿车消费量与居民收入水平密切相关。

如北京、上海、广州、深圳已有部分中等收入家庭年收入在 5 万元人民币以上，按国际惯例计算，当家庭年收入达到汽车价格的1/2 时，便具有了购买汽车的能力。

除此之外，中国国民经济继续保持着较快的增长，就会出现更多的新的购车群体。

在近年来经济和国民收入快速增长的同时，我国居民消费的恩格尔系数正在不断下降。

同时，国际市场上轿车占汽车总销量的比例在70%左右，而我国目前轿车比例为50%左右，说明轿车消费的上升空间很大。

但考虑到油价上涨和环境因素，在政府出台相应政策前，以及基于居民的消费偏好的改变，汽车企业会不同程度地调整各种车型的研发方向，在将来，小排量车、节能环保车的面市率会逐步增加。

2、汽车行业的竞争加剧，优胜劣汰形势明朗
2006年，中国已成为了世界第2大汽车消费国和第3大汽车生产国。

世界汽车行业的焦点逐渐汇聚到中国汽车业界。

中国汽车企业以其特有的性价比优势不断创造出口量的同时，也在谋求自身品牌、技术的提升，在未来的一段时期，行业内并购重组现象仍将持续，并且触角还会进一步延伸到海外。

如上汽收购韩国大宇、韩国双龙、英国罗孚的知识产权，南汽收购罗孚全套生产线等，通过联合重组和并购，上汽得以用相对较低的成本获得了大宇的车型、双龙的SUV技术、罗孚的车型和发动机的核心技术，获得了提升自己技术实力的平台。

将来优秀的中国汽车企业也可能形成具有国际竞争力的跨国集团。

3、汽车业快速发展带动配套产业发展背后的隐忧
汽车产量的增长，带动了对其上游的钢材、电子、机械、石化、纺织、塑料橡胶、玻璃等相关配套产业、产品需求的增加。

本世纪以来，钢材、机械、石化、纺织、塑料等行业基本上都保持了10%以上的快速增长速度，到2006年底，我国钢铁、纺织品产量位居世界第一，石化、轮胎、玻璃、塑料、机械产品等产量位居世界前列。

相关配套产业的发展为汽车产业发展提供技术支持，并有助于汽车产业提高国产化率、降低采购成本，反过来为汽车产业的发展提供了有力支撑。

但是，从资源的稀缺性可以预见的是，产业大力发展的背后，资源进口量的不断增多，也会逐步在生产源头上失去主动权，造成产业价值链控制力减弱。

四、小结
在这样的行业大背景下，在与一汽、东风的竞争氛围下，在面临合并后种种
隐忧的内部环境中，上汽能否走出自己的路？笔者的观点认为很难。

一方面，在中国固有的领导为上的传统观念中，两家内部人事调整必将遭遇严峻的考验，这与一汽、东风以自己集团为支撑点的发展相比，就形成了人的劣势；另一方面，在资源稀缺的大背景下，不仅合并后企业，整个汽车行业都会面临原材料上涨的压力，同时，中国的人力资本也在不断上升，消费预期的不乐观都给合并后企业提出了挑战。

合并后上汽与其他两大汽车工业集团的竞争，除了人力、物力等基本因素，更为重要的是战略定位，上、中、下游的产业价值链环环相扣，如果战略失误，影响的不是某一环的控制力，也许会影响到整个集团的发展步调，失去与其他两大集团的竞争优势。