公司战略与风险管理第六章战略实施
公司战略与风险管理
战略目标体系的作用：
• 1、提高公司财务业绩 • 2、提高公司竞争力量 • 3、改善公司长远业务前景
财务、战略目标体系的体现角度：
• 1、短期：提高短期经营业绩和经营结果 • 2、长期：进入好的经营状态
目标体系的建立：
• • • • • • • • 1需要所有管理者的参与； 2每一单元必须有一个业绩目标； 3业绩目标必须具体、可测度 4单元业绩目标必须与公司目标匹配 5目标体系分解成“分目标” 6结果为导向的气氛 7建立团队工作精神 8每一单元完成职责就是为公司使命实现做出贡献
使多元化经营进 入相关的各项业 务并抓住可获得 的协同作用，从 而建立竞争优势
图1-2 总体战略的核心要素
（二）业务单位战略（二级战略、竞争战略）
• 涉及业务单位主管、辅助人员 • 将公司战略（目标、方向、措施）具体化，形成本业务单 位具体的竞争和经营战略 • 针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争 • 有效控制资源的分配和使用 • 单业务公司的总体战略就是业务单位战略
渐进性变革的特点 革命性变革的特点
在企业生命周期中常常发生
稳定地推进变化 影响企业体系的某些部分
在企业生命周期中不常发生
全面转化 影响整个企业体系
（图1-8 战略变革形式的演变）
• 2、战略变革的发展阶段
• 约翰逊、施乐斯（Johnson G & Scholes K)
• • • •
（1）连续阶段：小的修正 （2）渐进阶段:缓慢变化 （3）不断变革阶段:无方向、无重心 （4）全面阶段：革命性、转化性
（1）有助于了解群组内竞争状况 （2）有助于了解群组之间“移动障碍”（转移难度） （3）有助于了解群组竞争主要着眼点 （4）预测市场变化，发现战略机会
05战略分析与选择
❖ 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务 在矩阵上的位置。
2.通用矩阵的运用
1）产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模 、获利能力、竞争结构、技术及社会、政治因素等。
❖ 评价产业吸引力的大致步骤是： ❖ 首先，根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；
分值
2.QSPM矩阵的优点
❖ 1）可以相继地或同时地考察一组战略。
❖ 例如，可首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略 ，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的 战略或战略组数量不受限制。
❖ QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平。
❖ 2）要求在决策过程中将有关的外部和内部因素结合 起来考虑，避免关键因素被忽视或偏重。
公司战略与风险管理
黄霖 经济与管理学院
课程结构与内容：
第一章 战略管理概论
第二章 环境分析
课
第三章 战略类型与基本战略
程
第四章 战略扩张与发展
内
第五章 战略分析与选择
容
第六章 战略实施
第七章 战略评价与控制
第八章 风险与风险管理
第五章 战略分析与选择
❖第一节 战略分析方法 ❖第二节 战略态势 ❖第三节 战略转型与权变 ❖第四节 战略选择（略）
❖ (2)划分较细。对于多元化业务较多的大公司必要性不大。 且需要更多数据，方法繁杂，实际运用难度较大。
（四）QSPM矩阵
❖ 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要 分析工具。该工具能客观地指出哪一种战略是最佳的。
1.QSPM矩阵分析的原理
❖ (1)QSPM利用第一阶段和第二阶段的结果，进行战略评价。 ❖ (2)将第二阶段制定的各种战略分别评分，再通过专家小组
《公司战略与风险管理》知识点总结
《公司战略与风险管理》知识点总结公司战略与风险管理是企业管理的重要组成部分，能够帮助企业迅速应对外部变化，降低风险，保护企业利益。
以下是公司战略与风险管理的知识点总结。
一、战略管理1.定义：战略管理是指企业根据内外部环境的变化，结合自身的资源能力，通过合理的目标制定、战略选择和战略实施，提高企业竞争优势，实现可持续发展的管理过程。
2.环境分析：包括宏观环境和行业环境分析，通过对外部环境的了解和判断，确定企业的发展方向。
4.目标制定：包括长期目标和短期目标的设定，为企业发展提供明确的方向和目标。
5.战略选择：包括成本领先战略、差异化战略和专注战略，根据企业资源和市场需求选择适合的战略。
6.战略实施：包括战略执行和战略控制，通过全面实施战略，并对战略执行进行监控，确保战略的有效实施。
二、风险管理1.定义：风险是指不确定因素对企业目标实现的影响，风险管理是指企业采取一系列预防和应对措施，降低和控制风险，保护企业利益的管理活动。
2.风险识别：通过风险辨识方法，对企业可能面临的风险进行识别和分类。
3.风险评估：包括风险概率评估和风险影响评估，对风险的可能性和影响程度进行评估，确定风险的优先级。
4.风险应对策略：包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等策略，根据风险的性质和可控性选择相应的风险应对策略。
5.风险控制：根据风险管理计划，监督和管理风险控制措施的实施，确保风险得到有效控制。
6.风险监测和评估：定期对风险进行监测和评估，及时发现和应对新出现的风险。
三、公司战略与风险管理的关系1.强调战略风险：公司战略和风险管理密切相关，企业在制定战略的同时要关注战略风险，即战略实施过程中可能面临的风险。
2.统一战略和风险管理：战略和风险管理不是孤立的活动，而是相互关联和相互支持的，需要统一的管理框架和流程。
3.强调风险意识：战略管理中应强调风险意识，将风险考虑为企业决策的重要因素，并在战略实施中采取相应的风险控制措施。
第六章 风险与风险管理(CPA公司战略与风险管理-考点与真题)
历年考题分值在 17-30 分摆布。
考试以选择题主观题考核为主。
第六章需要掌握的考点：1.风险的概念2.风险的种类3.风险管理的概念4.风险管理的目标5.风险管理的基本流程6.风险管理的策略7.风险管理七种工具8.风险管理策略的有效实施9.风险管理组织职能体系(略)10.内部控制系统11.风险理财12.损失事件管理13.套期保值和投机14.风险管理技术与方法【例题·单选】甲企业为了走向国际化，欲采取并购国外一家企业的方式实现该战略，各董事就并购带来的风险分别发表了如下不同的看法：钱某：并购会带来一定的风险，该风险发生的后果严重程度不确定李某：并购一定会有风险，只要风险存在，就一定有发生损失的可能王某：风险是威胁，一定要想办法去规避谢某：要想走向国际化，不管采取什么措施，都会有风险，但风险总是与机遇并存对上述看法，你认为哪个董事发表的看法不正确？( )A.钱某B.李某C.王某D.谢某『正确答案』 C『答案解析』本题考核风险的概念。
风险总是与机遇并存。
大多数人只关注风险不利面，如风险带来的竞争失败、经营中断、法律诉讼、商业欺诈、无益开支、资产损失、决策失误等，于是胆怯风险。
但风险本身并不一定是坏事，必须学会平衡风险可能导致的相反结果所带来的机遇。
有风险才有机会，风险是机会存在的基础。
为此，可以把负面的风险称为威胁，而把正面的风险称为机会。
选项 C 说法错误。
【考点总结】风险的定义和理解这个定义需要把握以下几个方面：1.企业风险与企业战略相关。
战略目标不同，风险不同。
2.风险是一系列3.风险既具有客观性，又具有主观性。
4.风险总与机遇并存。
正面风险叫做机会，负面风险叫做威胁。
【例题·多选】随着医疗保险制度的逐步到位，药品价格改革的降价效应得到了进一步显现。
今后，药品企业自主定价权力的扩大和政府的药品降价政策将使国内药品的总体价格水平不断下降。
甲公司是一家生物制药公司，公司已形成规模销售的产品今后将面临着激烈的市场竞争和强劲的竞争对手，于是本公司产品降价趋势明显，这将对公司的盈利能力产生一定不利影响。
注册会计师公司战略与风险管理(战略实施)历年真题试卷汇编2
注册会计师公司战略与风险管理（战略实施）历年真题试卷汇编2(总分：58.00，做题时间：90分钟)一、<B>单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。
</B>(总题数：14，分数：28.00)1.(2017年)华盛是经营手机业务的跨国企业，其组织是两维设计，一维按职能专业化准则，设立区域组织，主要为业务单位提供支持服务与监督；另一维是按业务专业化原则设立四大业务运营中心，对客户需求组建管理团队并确定相应的经营目标与考核制度，其采取的组织结构是( )。
A.职能制结构B.矩阵制组织结构√C.事业部结构D.战略业务单位结构本题考核“横向分工结构的基本类型”的知识点。
题目给出相关案例线索，要求判断所属结构类型，属于该知识点的典型考法。
矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。
这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。
这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。
2.(2016年)在最简单的组织结构中，适宜采用的组织协调机制是( )。
A.共同价值观B.直接指挥，直接控制C.标准化体系结构D.相互适应，自行调整√本题考核“横向分工的基本协调机制”的知识点。
整个题干文字来自于教材原文：相互适应、自行调整是一种自我控制方式。
这种机制适合于最简单的组织结构。
3.(2017年)丁国的S公司是一家全球500强企业，依靠严格的规章制度进行精细化管理，内部分级分明，决策权集中在上层，资历在员工晋升中发挥着重要作用，S公司的企业文化类型是( )。
A.任务导向型B.权力导向型C.角色导向型√D.人员导向型本题考核“企业文化的类型”的知识点，属于典型的选择题考点。
角色导向型这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。
第09讲_战略实施(2),公司治理,风险与风险管理(1)
十天速刷篇第四章战略实施真题精讲【知识点：平衡计分卡】【多选】甲公司是一家不锈钢生产企业。
为了提高企业竞争力，甲公司决定运用平衡计分卡衡量公司绩效，并选取了销售增长率、预期利润、交货时间、客户满意度等作为绩效衡量指标。
甲公司选取的绩效衡量指标涵盖的角度有（）。
（2016年）A.财务角度B.内部流程角度C.创新与学习角度D.顾客角度【答案】ABD【解析】销售增长率、预期利润属于财务角度；交货时间同时属于顾客角度和内部流程角度；客户满意度属于顾客角度。
【多选】研发、生产治疗糖尿病药品的仁康公司采用平衡计分卡进行绩效管理。
下列各项中，属于该公司的平衡计分卡从内部流程角度包括的内容有（）。
（2018年）A.药品研发人员和生产技术人员的保留率B.新药品占销售的比例C.每个员工的收入D.收益率【答案】CD【解析】“药品研发人员和生产技术人员的保留率”和“新药品占销售的比例”属于创新与学习角度；“每个员工的收入”和“收益率”属于内部流程角度。
【单选】为高净值客户提供理财咨询服务的天元公司采用平衡计分卡衡量企业业绩，并把主要客户的收益率作为一项重要考核指标。
该指标属于平衡计分卡的（）。
（2019年）A.财务角度B.顾客角度C.内部流程角度D.创新与学习角度【答案】B【解析】主要客户的收益率属于平衡计分卡中的财务角度，选项A正确。
【知识点：企业利益相关者的利益矛盾与均衡】【单选】鲍莫尔的“销售最大化”模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈过程。
这一模型反映了（）。
（2015年）A.企业利益与社会效益的矛盾与均衡B.企业与外部利益相关者的矛盾与均衡C.企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡D.股东与经理人员的利益矛盾与均衡【答案】D【解析】鲍莫尔用“销售最大化”模型表达了他对经理人员强调销售额的重要性的理解。
作为企业的实际代表，经理总是期望企业获得最大化销售收益，但企业赚取的利润并不一定能满足股东对红利的需求，也不一定能达到资本市场的需求；另外利润最大化的产出点则往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。
公司战略与风险管理课程课堂教学活动设计与实施
公司战略与风险管理课程课堂教学活动设计与实施【摘要】本文章主要介绍了公司战略与风险管理课程课堂教学活动设计与实施的相关内容。
在课程背景部分，分析了公司战略与风险管理课程的重要性和必要性。
在教学目标设定部分，明确了培养学生对公司战略和风险管理的理解和应用能力。
课堂活动设计部分详细介绍了多种互动教学方法和案例分析的使用。
风险管理策略部分列举了常见的风险并提出相应的应对措施。
实施方式部分探讨了课程如何进行有效实施并提高学生的学习效果。
最后在结论与展望部分总结了课程的重要性和未来发展方向。
通过本文的介绍，读者可以深入了解公司战略与风险管理课程的设计与实施，为教学提供有效的参考。
【关键词】公司战略、风险管理、课程、教学活动设计、实施、课程背景、教学目标、风险管理策略、实施方式、结论、展望。
1. 引言1.1 引言公司战略与风险管理课程是现代企业管理领域中的重要课程之一，旨在帮助学员深入理解公司战略制定和风险管理的关键概念和方法。
通过本课程的学习，学员可以掌握分析和评估公司战略的能力，了解如何制定有效的战略计划，并学会识别和应对各类风险。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司战略和风险管理至关重要。
而本课程旨在帮助学员建立起扎实的理论基础，并通过实践案例讨论和模拟演练，提升他们的实际操作能力。
通过课程学习，学员将不仅了解公司战略和风险管理的基本原则，还将学会如何将这些理论知识有效转化为实际行动。
本课程将采用丰富多样的教学方法，包括案例分析、小组讨论、角色扮演等，以激发学员的学习兴趣，并促进他们的深度思考和实践能力的提升。
在接下来的课程设计和实施中，我们将致力于为学员打造一个互动性强、实用性强的学习平台，帮助他们全面提升自身在公司战略和风险管理领域的专业能力。
期待通过本课程的教学活动设计与实施，为学员提供全面的知识和技能支持，帮助他们在未来的职业发展中取得更大的成功。
2. 正文2.1 课程背景公司战略与风险管理课程是一门旨在帮助学生理解企业战略制定和风险管理的重要性，培养其战略思维和风险管理能力的课程。
《公司战略与风险管理》教学大纲
《公司战略与风险管理》课程教案课程性质：必修课总学时：34 开课学期： 5 适用专业：注册会计师一、课程性质、任务《公司战略与风险管理》是会计学、财务管理专业的基础必修课，是一门理论性和应用性较强的专业课程。
设置该课程的作用在于使学生全面掌握公司战略与风险管理的基本理论及其计算方法，掌握战略与风险管理的主要内容和方法，初步能够提出解决问题的方案，培养学生的实践能力和动手能力，增强职业道德意识和法律意识。
为今后从事财务会计工作及参加全国会计职称考试、注册会计师考试打下坚实的基础。
二、教学目的、要求学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略与风险管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等只能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力；并对企业经营过程中可能遇到的各种风险具有明确的识别和应对措施。
是学生认知、体会到战略与企业财务管理人员的行为是融合在一起的，内部风险控制是企业财务人员的职责所在。
本课程需要以《会计学原理》、《财务会计》、《管理会计》等作为先导，也可与《财务管理》、《成本会计》等课程知识相衔接。
三、教学内容和课时分配编写人：李慧第一章战略与战略管理[教学目的和要求]通过本章学习，掌握战略的定义及名茨伯格的5P定义，企业战略的结构层次，战略的关键要素，战略测试，企业的使命，了解确定企业的战略目标，企业战略的发展途径，战略管理。
[重点难点]战略的定义；战略的结构曾测；战略的关键要素。
[教学内容]第一节公司战略的基本概念一、公司战略的定义二、公司战略的使命与目标三、公司战略的层次第二节公司战略管理一、战略管理过程二、战略变革管理三、战略管理中的权力和利益相关者四、信息技术在战略管理中的作用[教学方法]多媒体；[课后安排]理论课思考：1．请简述信息技术在战略管理中的作用2. 请简述企业涉及的主要利益相关者有哪些。
2011版《公司战略与风险管理》要点提炼
2011版《公司战略与风险管理》大篇幅描述性语言要点提炼说明：本部分内容无须特别记忆，只需反复阅读，有较为深刻印象即可。
1.内部资源分析和外部环境分析的匹配：7点 47页①对于内部环境的优势和劣势的分析，目的是扬长避短②对于外部环境的机遇和威胁的分析，目的是趋吉避凶③产品有两层生产属性：核心产品和二次产品。
通常在二次产品层面进行竞争，但二次产品的属性须为消费者所认可和接受④在确定产品的优势和劣势后，还需考虑该产品所处产品生命周期模型的具体阶段⑤机会和威胁都是趋势事件⑥外部环境的中观经济环境分析有两个目标：衡量市场的吸引力；了解市场动态⑦外部环境的微观经济环境分析除确定客户组群外，还需了解客户未满足需求，后者可被视为打败竞争对手的方法2.企业与企业的战略开发：5点82页①为克服难以抉择最终战略选择这一问题，可从战略规划和正式评估、作出决策、学习与经验和主要利益相关者这四方面入手②正式的、能客观选择最佳战略的流程往往将许多重要事项排除在考虑范围之外，或者导致不切实际的决策③在企业中存在评估环节和最终决策环节的脱节④学习与经验对于战略的制定、选择至关重要。
学会新的活动，才会发现新的机遇，才会积累新经验，为今后新的战略选择和决策提供参考和依据1⑤企业应从其整体利益而不是各利益相关集团出发来选择战略3.战略实施中的领导层：6点120页①虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并对战略实施具有重大影响。
领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神②企业内各层级领导均需具有较强的领导力，并各司其职，形成一个强有力的领导团队③企业应重点关注企业的领导层架构，可从三个层次审视：董事会、高级以及中级管理层；监督者；员工董事会：*处于人力资源架构的顶端，对企业运作的效率产生重大影响*应具备丰富的经验、知识、判断力以及有价值的外部政治关系*董事会成员应具有广泛代表性*董事会持股比例及任职时间长短（轮换频率）影响其对企业的服务水平高层管理人员：*高层管理人员应制订反映股东诉求和期望的愿景*高层管理人员应具有无私奉献精神，集中精力实现股东的目标*管理人员应在管理能力及创新性之间寻求平衡*管理人员较长或较短的任期各有利弊④领导在战略实施中有三个阶段的转换：第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施2⑤战略实施的关键任务包括制定新政策和预算，强大的领导力确保政策和预算得以实施以及资源的有效利用⑥强大的领导力需要将计划变成现实，主要通过沟通、宣传贯彻观点及战略和培养接班人4.风险管理的发展与挑战：7点220页①在组织内应建立全面风险管理体系，在首席风险官的领导下对各类风险进行统一管理②可以采用自上而下的风险管理模式③通过控制关键风险，可帮助企业在市场中取得更大的收益和竞争优势④量化风险是风险管理过程中最困难的部分⑤风险管理应权衡成本收益⑥新风险和新的风险管理办法层出不穷，这要求组织要与时俱进，但风险管理的基本原则没有变⑦在企业内要建立企业风险管理文化5.风险管理策略的重要性：6点228页①在高度竞争环境中，任何企业和组织的成功都离不开有效的风险管理②当前风险管理已变得日渐复杂，更加难以量化，风险管理原则需结合长期战略及不断变化的新办法，与时俱进③风险管理过程中的每个关键环节都要力争实现自动化并控制成本④风险管理的最大问题就是没有认识到潜在的威胁3⑤风险管理是一个漫长和高成本的过程，随着环境的不断发展变化，识别最新的方法和风险管理中新出现的原则变得非常重要⑥在风险管理领域中，重要的是技术框架能够足够灵活地使用不同的风险管理方法来管理不同的风险6.选择风险管理策略的考虑因素：5点232页①必须具有风险意识，以便及时、准确识别存在的风险，这是一个持续监察的过程②要在组织的战略层面、战术层面及运营层面对风险进行持续监察③对于组织来讲，应该充分认识到风险的重要性及其影响。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）5
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）第一章战略与战略管理第一节企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第二节企业的使命与目标一、企业使命二、确定企业的战略目标第三节企业战略的发展途径一、理性方法二、应急方法第四节战略管理概述一、战略管理的含义二、与运营管理相比，战略管理的特点三、战略管理的流程第二章战略分析--外部环境第一节一般宏观环境分析一、政治和法律环境因素二、经济环境因素三、社会和文化环境因素四、技术环境因素第二节行业环境分析一、行业和行业环境二、行业生命周期三、波特五力模型四、五力模型的局限性第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析二、融资来源三、劳动力市场状况第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为二、国际化经营的动因三、钻石模型分析四、国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析二、价值链分析三、超越竞争对手第三节 SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用二、SWOT的四个因素三、内部资源分析和外部环境分析的匹配第四章战略选择第一节差距分析一、外部环境与经营战略差距二、内部环境和经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节企业战略选择一、总体战略的选择二、业务单位战略的选择三、职能战略的选择第三节战略发展方法一、内部发展二、并购战略三、联合发展和战略联盟第四节战略评估及选择一、战略适宜性的分析二、战略筛选三、战略的可行性分析四、战略的可接受性分析五、行动计划第五节风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源二、风险的评估及管理第六节企业与企业的战略开发第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素三、组织结构的类型第二节企业设计一、集权型对分权型二、环境的影响三、权变理论第三节企业构型一、结构构型的五个元素二、组织构型三、部门绩效测评第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施二、在战略实施中的营销计划三、在战略实施中的研究与开发计划四、在战略实施中的生产或运营计划五、在战略实施中的策略采购六、战略中人力资源配合七、战略实施中的质量管理第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构三、领导在战略实施中的作用第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、财务业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实第七章财务战略第一节财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理概念二、确定财务战略的阻力三、财务战略的确立第二节财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择二、基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制第一节内部控制的定义和发展一、内部控制的定义二、内部控制的的演变与发展第二节、企业内部控制的五个要素一、内部环境二、风险评估三、控制活动四、信息与沟通五、内部监督第三节企业内部控制的应用一、资金活动二、采购业务三、资产管理(存货、固定资产、无形资产)四、销售业务五、研究与开发六、工程项目七、担保业务八、业务外包九、财务报告十、全面预算及合同管理第四节企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序二、内部控制缺陷的认定三、内部控制评价报告第五节企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节审计委员会在企业中的监察角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节内部控制与公司治理一、公司治理制度和原则二、公司治理报告和披露第九章风险管理原则第一节风险概览一、风险的定义二、风险的特征三、企业可能面对的风险种类第二节风险管理的概念一、风险偏好和风险管理二、风险管理的内容三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战第三节风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估三、确定风险评级和应对策略四、风险监察第四节风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点三、选择风险管理策略的考虑因素四、风险管理文化第五节成本、效益和挑战一、风险管理的成本与效益二、实施风险管理所面临的障碍和挑战第十章风险管理实务第一节识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述二、应对政治风险的态度第二节识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述二、应对操作风险的态度第三节识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述二、应对项目风险的态度第四节识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律或合规性风险的态度第五节企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用第六节识别、评估和应对企业面对的汇率风险一、汇率风险概述二、汇率风险管理概述三、汇率风险计算方法之VaR计算法四、汇率风险的管理方法第七节识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述二、利率风险管理概述三、利率风险的计量与资料收集四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项五、利率风险的管理方法第八节对汇率和利率风险的监督与控制第九节与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍二、主要衍生金融工具的简单计算第十节管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战三、企业财务接受外部环境变化的应变措施第十一章企业倒闭风险第一节实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象一、企业倒闭的概述二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象三、从数据观察企业倒闭的迹象第二节应对措施概览，包括债务重组及公司重组一、企业放弃战略二、管理层收购三、资本再调配四、企业私有化第十二章信息技术管理第一节企业的信息需求一、信息需求概论二、信息的层次三、信息的质量四、内部信息传递流程的管控第二节信息技术在企业中的战略应用一、信息战略的类型二、信息系统的评价三、信息和网络四、数据收集方法五、管理信息数据的结果第三节信息系统设计与实施一、信息系统外包和管理二、信息技术共享服务中心三、信息系统开发框架第四节与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理一、信息技术与信息系统相关的风险控制二、信息技术支持服务三、信息技术基础设施库。
《公司战略与风险管理》第六章习题
《公司战略与风险管理》第六章习题一、单项选择题1.企业进行内部控制评价时，发现采购部门的部分采购项目未按制度规定进行公开招标。
按照内部控制缺陷的本质分类，这种缺陷属于（）。
A、一般缺陷B、运行缺陷C、重要缺陷D、设计缺陷2.迅捷公司正在委托外部服务公司检查企业的内部控制是否存在漏洞，根据《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》，下列选项中，与迅捷公司财务报告有关的风险是（）。
A、不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控B、不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营C、销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损D、外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失3.根据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》，下列各项不符合合同管理内控要求的是（）。
A、合同文本一般由业务承办部门起草、法律部门审核B、正式对外订立的合同，应当由企业法定代表人或授权代理人签名或盖章C、企业应当建立合同履行情况评估制度，至少每两年对合同履行的总体情况和重大合同履行情况进行分析评估D、企业内部授权处理合同纠纷的，应当签署授权委托书4.下列各项中，不符合《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》要求的是（）。
A、企业选聘人员应当实行岗位回避制度B、企业选拔高级管理人员时，应切实做到因人设岗C、人力资源退出机制不当时，可能导致法律诉讼D、企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系5.下列选项中，不符合《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》要求的是（）。
A、总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策B、重大业务外包方案应当提交董事会或类似权力机构审批C、承包方的从业人员只要符合岗位要求和任职条件即可，不需要具备相应的专业技术资格D、采用招标方式选择承包方的，应当符合招投标法的相关规定6.下列说法中，错误的是（）。
公司战略与风险管理
公司战略与风险管理公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-第四章战略选择本章重点：（1）差距分析的具体内容；（2）企业战略的三个层面（总体战略、业务单位战略和职能战略）的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（3）企业战略的发展方法（类型和动因）；（4）战略评估的标准；（5）战略适宜性分析、可行性分析和可接受性的内容；（6）企业战略开发的方法。
1.五力模型的局限性在大纲中没有要求等级。
对于这些没有要求等级的内容，应该如何对待对于这部分内容，只能说明考试时出现的几率很小，但是不能肯定绝对不会出现，我们可以在这些内容上少花些力气，但是对内容的理解还是必要的。
2.当行业进入成熟期后为什么成本领先战略和差异化战略还会产生竞争优势这种说法是根据行业进入成熟期后的特点决定的，此时行业内竞争激烈，顾客对产品更加熟悉，价格敏感度更高，因此此时相对来说，对创新有更高的要求，因此此时主要的战略应倾向于成本领先战略和差异化战略。
而此时由于技术的成熟和标准化，细分市场可能很难存在，集中化战略不太实用。
3.差异化战略与产品开发战略的区别（例如：某制药公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上别出心裁，把药片命名为“白加黑”，在国内首次采用了“日夜分开”的药服方法，强调“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的独特创意。
这一新产品投放市场两月，就在全国的感冒药市场上形成了一股旋风。
为什么这题是运用：差异化战略？而不是产品开发战略？）差异化战略与产品开发战略不是一个层次的战略，产品开发战略属于公司整体战略（是对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划）的选择，而差异化是业务单位战略（企业在市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法）的选择。
这是这两个战略的最基本的区别。
4.兼并与收购的区别兼并，对象失去独立法人地位，融入兼并发起企业。
收购，一般保持被收购对象的独立法人地位，成为收购者的子公司（全资或控股）。
注册会计师综合阶段-公司战略与风险管理-第六章 风险与风险管理
第六章风险与风险管理考情分析本章是对风险及风险管理进行的全面介绍。
在往年的考试中，属于较为重要的内容。
本章比较大的考点为企业面对的风险种类、风险管理策略、风险理财措施、风险管理组织职能体系，题型会比较丰富。
风险管理技术与方法是难点，但涉及考试的题量相对较低，选择题为主，建议以教材原文熟悉为主。
本章主要知识点结构图：主要考点（难点或重点）·企业面对的风险种类·风险管理的特征·风险管理工具（七种）·风险理财措施·风险管理组织职能体系·风险管理技术与方法第一节风险与风险管理概述本节主要知识点：●风险的概念●企业面对的风险种类●风险管理的概念【知识点】风险的概念（★，简单了解，客观题）1.风险观念的改变早期：风险（不确定性）=损失衡量标准：后果+可能性（概率）现代：风险（不确定性）=损失+机会衡量标准：后果+可能性（概率）2.企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。
理解这个定义需要把握以下几个方面：（1）企业风险与企业战略相关。
（2）风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果。
（3）风险既具有客观性，又具有主观性。
（4）风险总是与机遇并存。
（二）内部风险【例题·多选题】（2018年）智博公司是一家连锁书店。
面对电子图书的冲击和网上售书模式的兴起，智博公司陆续开辟了“名师书架”，“读者乐园”和“网上书城”等，通过优化图书结构和经营模式吸引消费者，取得了显著效果。
在本案例中，智博公司规避的风险有（）。
A.市场风险B.运营风险C.产业风险D.战略风险『正确答案』AB『答案解析』本题考核知识点“企业面对的风险种类”，属于案例分析的典型考法。
电子图书的冲击和网上售书模式的兴起，属于市场风险。
通过优化图书结构和经营模式吸引消费者，规避的是运营风险。
【例题·简答题】（2013年综合题节选）建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。
公司战略与风险管理-教学大纲
《公司战略与风险管理》教学大纲课程编号：040252A/B课程类型：专业课、专业选修课、任意选修课总学时： 32学分：2适用专业：注册会计师会计学财务管理先修课程：管理学会计学审计学一、课程的教学目标《公司战略与风险管理》课程，是以公司的战略分析、选择和实施，以及风险分析和应对等问题为重点，比较全面地阐述关于公司战略和风险管理的基本观念、基本原理、基本方法的课程。
该课程强调理论结合实际，既要培养学生掌握战略和风险管理的知识和技能，又要紧贴现实，通过对当前社会中的典型案例的学习，培养学生运用战略和风险管理理论，分析我国当前市场经济中不同的公司战略选择、实施途径及应有的风险管理活动。
二、教学基本要求（一）教学内容本课程内容涵盖范围较广，重点讲授公司战略分析、战略选择和战略实施的主要知识；公司战略与风险管理的关系，全面梳理风险管理的知识体系及风险管理技术方法，包括风险管理框架下的内部控制和相应的信息系统战略。
（二）教学方法和手段在授课中要充分运用现代化的多媒体设备，并不断完善教学方法。
根据该课程实践性强的特点，在教学中，采取课堂讲授和案例分析相结合的方法，并尽可能贴近现实，选取当前生活中典型案例，激发学生思考，开展案例教学。
（三）考核方式本课程可以采用闭卷或开卷考试的形式，平时成绩占30%，期末成绩占70%。
平时成绩由授课教师依据学生的作业、出勤、回答问题和参与案例讨论情况等综合判定。
（四）学习要求掌握本课程大纲要求的主要知识点，提高利用公司战略和风险管理课程知识解决实际问题的能力，认真完成课后作业，并随时关注课程有关信息。
三、各教学环节学时分配教学课时分配四、教学内容第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念1.公司战略的定义2.公司使命、目标与公司战略的关系3.公司战略的层次第二节公司战略管理1.战略管理过程2.战略变革管理【本章重点和难点】：战略的含义，战略变革管理【本章的学习要求】：通过学习，了解明茨伯格的5P战略的含义，进一步理解战略的两个层次，理解企业使命、企业目标以及使命、目标与战略的关系，掌握战略变革管理的含义、分类和流程。
公司战略与风险管理各章题型分值分布
公司战略与风险管理各章题型分值分布公司战略与风险管理是企业发展过程中不可或缺的两个方面。
战略管理帮助企业确定目标、规划路径，并进行资源配置，以达成长期竞争优势。
而风险管理则旨在识别、评估和应对可能对企业目标实现产生负面影响的各种风险。
本文将详细介绍公司战略与风险管理的各个章节题型，并对其分值分布进行探讨。
第一章：战略管理概述分值：10分本章将介绍战略管理的定义、目标以及其在企业中的重要性。
战略管理是企业为实现长期竞争优势而制定的行动计划，旨在引领企业决策，达到组织目标。
本章将涵盖战略规划的步骤、战略执行的关键因素以及战略变革的考虑因素等内容。
第二章：战略分析和制定分值：20分本章将介绍战略分析和制定的方法和工具。
战略分析是指对外部环境和内部资源进行评估，以确定企业战略的过程。
本章将介绍PESTEL分析、SWOT分析、五力模型等工具，以及战略选择和制定的相应步骤和技术。
第三章：战略实施与控制分值：25分本章将介绍战略实施与控制的关键要素。
战略实施是将战略转化为具体行动计划，并执行的过程。
本章将重点讲解制定执行计划、资源配置、组织设计、绩效评估等方面的内容。
同时还将介绍战略控制的方法和工具，以及如何对战略执行进行监控和评估。
第四章：风险管理概述分值：10分本章将介绍风险管理的概念和目标。
风险管理是识别、评估和应对可能对企业目标实现产生负面影响的各种风险的过程。
本章将探讨风险管理的重要性以及有效的风险管理对企业的益处。
还将介绍风险管理的原则和流程，以及常见的风险分类和评估方法。
第五章：风险识别与评估分值：30分本章将详细介绍风险识别和评估的过程和方法。
风险识别是发现和描述与企业目标相关的不确定因素的过程。
本章将介绍常用的风险识别工具和技术，如头脑风暴法、场景分析等。
而风险评估是对已识别的风险进行分类、定量或定性评估的过程，本章还将介绍常用的风险评估技术，如风险矩阵分析、风险影响度评估等。
第六章：风险应对与控制分值：25分本章将介绍风险应对和控制的方法和工具。
公司战略与风险管理—战略实施PPT
管 扁平形结构形态示意图
部 门
部 门
理者部门
部 门
部 门
一二三四五
优点
缺点
由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层 尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的 纠偏措施。 由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可 能性也较小。
优点
较小的管理幅度可以使每位管 理者仔细研究从每个下属那里得到的 有限信息，并对每个下属进行详尽的 指导。
缺点
过多的管理层次不仅影响信息 传递的速度和质量，也使得各层级管 理者感到自己在组织中的地位相对渺 小，从而影响积极性的发挥。
过多的管理层次也往往容易使 计划的控制工作复杂化。
（二）影响管理幅度的因素
三、横向组织结构
管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面。横向的分工是根据不 同的标准将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果 是部门的设置，或“组织的部门化”；纵向分工是根据管理幅度的限 制确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置规定管 理者的职责和权限，纵向分工的结果是责任分配基础上的管理决策权 的相对集中或分散。
（一）权力的性质与特征
权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某一个管理岗 位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人 的能力。
专长权 个人影响权 制度权
（二）集权与分权的相对性
现代统一的 组织没有绝 对的集权， 也没有绝对 的分权
哪些权力宜 于集中，哪 些权力宜于 分散
（三）任务导向型文化
任务导向型文化也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不 断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做 出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题， 企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其 他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。
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第六章战略控制第一部分本章考情2009 2010章节大纲测试内容能力等级重点内容大题小题大题小题6 （六）战略控制1．战略控制的过程（1）战略失效与战略控制 3导致战略失效的原因、战略失效三种类型、战略控制和预算控制的差异、构建战略控制系统应考虑的因素5、关键性成功要素（2）企业经营业绩的衡量 3业绩衡量的目的、关键性业绩指标2．战略控制方法 2 9（1）预算与预算控制 3 增量预算、零基预算 3 2 1 8 （2）企业业绩衡量指标 3 财务性指标、非财务性指标（3）平衡记分卡的业绩衡量方法3平衡了哪四个不同角度、哪个衡量角度、各角度的指标（4）统计分析与专题报告 1 统计分析报告的特点 2 63．变革管理（1）战略变革的必要性 2企业变化的动因、企业变化的层次（2）战略变革的时机选择 2 战略变革时机三种选择 3 2 （3）战略变革模式 2 变革类型、变革的三个阶段（4）战略变革的现实 2 4 42009分值分布2010分值分布一二三四小计一二三四小计第6章 3 2．5 5．5 1 2 5 8 第二部分课本知识要点解析重点：✧战略失效，战略失效的原因，战略失效的类型✧战略控制，战略控制与预算控制的差异，构建战略控制系统应考虑的因素，关键性成功要素预算控制的目的，预算的类型✧企业业绩衡量指标，平衡计分卡，统计分析报告，专题报告✧企业变化的动因，战略变革的时机选择，变革类型，变革的三个阶段，变革会面临的障碍第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制（一）战略失效与战略控制的概念1．战略失效。
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
导致战略失效的原因：（1）企业战略未能成为全体员工的共同行动目标。
原因企业内部缺乏沟通，或不理解，或不认可（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；可行性存在问题（4）用人不当。
主管人员、作业人员不称职或玩忽职守（5）战略目标本身存在严重缺陷或错误；公司管理者决策错误（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。
早期失效：战略实施初期。
A、新战略还没有被全体员工理解和接受。
B、战略实施者对新的环境、工作还不适应。
晚期失效：战略推进一段时间之后。
战略环境条件变化，战略所依赖的基础不存在了。
偶然失效：在战略实施过程中。
一些意想不到的因素导致战略失效。
基本观点：一个原始战略是否有效，不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
2．战略控制。
战略控制包括决定企业成功，实现战略目标的范围。
战略控制和预算控制之间的差异（二）战略控制系统1．战略控制系统的步骤。
正式的战略控制系统包括下列步骤：步骤1：执行策略检查步骤2：根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的“里程碑”。
（1）它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的；（2）它应当是长期目标的短期步骤；（3）它使管理者监视行动（例如，是否启动了一个新项目）及其结果（例如，成功启动了项目）。
步骤3：设定目标的实现层次。
竞争对策步骤4：对战略过程的正式监控。
监控报告步骤5：目标实现后奖励。
正式的战略控制。
非正式的控制：战略目标和里程碑区分标志：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。
构建战略控制系统时，应考虑的方面：（1）链接性。
在重要机构之间架起沟通的桥梁，以避免破坏的方式进行合作。
（2）多样性。
如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。
（3）风险。
在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。
（4）变化。
能够迅速地应对战略控制系统环境的变化。
（5）竞争优势。
为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务。
一是具有较弱竞争优势的业务。
二是具有较强竞争优势的业务。
2．战略性业绩计量。
战略性业绩计量的特征是：（1）重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富。
（2）有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值。
（3）通过企业提高业绩来支持企业学习。
（4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。
（三）战略控制和关键性成功要素关键性成功要素（CSF，Critical Success Factors）是对于企业的成功至关重要的关键目标。
识别关键成功要素具有如下好处：1．识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。
抓重点2．传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。
可衡量性3．关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。
真正掌握情况4．它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。
可比性二、企业经营业绩的衡量（一）衡量企业业绩的重要性衡量企业业绩是战略分析中的一个步骤。
业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。
业绩衡量的目的：1．业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈。
控制的基础2．业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。
3．业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。
4．由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
（二）对衡量企业业绩的不同观点1．股东观。
股东观认为企业应基于股东的利益而存在。
股东回报率作为企业业绩的指标。
股东回报率的计算由两部分组成，资本利得与股利。
资产的增殖和分红资本利得：股票投资者股票交易卖出价-买入价。
股利：股利指股份公司按发行的股份分配给股东的利润。
股利的主要发放形式有现金股利、股票股利、财产股利和建业股利。
现金股利亦称派现，是股份公司以货币形式发放给股东的股利；股票股利也称为送红股，是指股份公司以增发本公司股票的方式来代替现金向股东派息，通常是按股票的比例分发给股东。
财产股利是股份公司以实物或有价证券的形式向股东发放的股利。
建业股利是以公司筹集到的资金作为投资盈利分发给股东的股利。
市场价值的衡量方法与传统会计方法不同：（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期。
（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位。
（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上。
（4）债务政策是变化的。
2．利益相关者观。
对于如何衡量企业的业绩，利益相关者观不同于股东观。
利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的。
其他常见的利益冲突包括以下内容：（1）为了企业的成长，企业必须牺牲短期盈利、现金流和工资水平；（2）如果企业发展需要通过股权融资或债权融资获取资金，则可能要牺牲财务的独立性；（3）公有制企业要求管理层具有很强的责任心。
（三）关键性业绩指标从多角度衡量业绩时，应当为每一个关键成功因素建立一个或多个的关键性业绩指标（KPI），以便于比较。
表6-2财务和非财务性的关键业绩指标（四）比较业绩业绩的比较方法包括：一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。
水平二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的、不变的、下降的和不稳定的。
衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。
趋势1．获取信息的途径。
（1）财务信息。
互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业顾问以及专家，都是获取信息的来源；（2）客户信息。
市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。
市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的；（3）内部管理指标。
财务指标比如资产回报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息；（4）管理效率。
其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量；（5）学习和成长指标。
2．对总体业绩的评价。
第二节战略控制方法一、预算与预算控制（一）预算与预算控制的目的预算就是财务计划。
预算控制的目的1．强迫计划。
预算迫使管理层向前看，制定详细的计划，预计将会出现的问题。
2．交流思想和计划。
确保每个人意识到自己应该做的事情。
3．协调活动。
整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。
4．资源分配。
识别将来需要以及能够获得的资源。
上级通过批准预算来分配资源。
5．提供责任计算框架。
预算中心经理对其预算控制目标负责。
6．授权。
部门预算内发生费用，部门主管作主。
7．建立控制系统。
通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。
背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。
8．提供绩效评估手段。
它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
9．激励员工提高业绩。
（二）预算的类型（熟悉，类型、差异、优缺点）编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。
1．增量预算（Incrementa1budgeting）。
这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。
增量预算的优点包括：（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。
而增量预算的缺点在于：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
2．零基预算（Zero-basedbudgeting）。
这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。
零基预算的优点包括：（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。
而零基预算的缺点在于：（1）它是一个复杂的耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。
二、企业业绩衡量指标（一）财务衡量指标1．盈利能力和回报率指标。
（1）毛利率。
（收入）利润通常由成本和收益两部分组成。
（2）销售毛利。
（3）资本报酬率（ROCE）2．股东投资指标。