组织结构基本类型分析

2.1.3 组织结构常见类型

组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的是为了更有效地、更合理地将企业员工组织起来，形成一个有机整体来创造更多的价值。每个企业中都有一套自身的组织结构，他们既是组织存在的形式，也是组织内部分工与合作关系的集中体现。

常见的组织结构类型有直线型结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、子公司制组织结构、矩阵式组织结构等。西方学者威廉姆森根据钱德勒的理论，将公司内部管理的组织形态分为U（一元型）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。

（请对各种形态的基本特征、优劣势予以充实）

一、U型（一元型）组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

1、直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

直线结构的特点是：

(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

直线结构的优点：一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。

直线结构的缺点：管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。

2、职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。

职能结构的特点是：

（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

（2）实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

职能结构的优点：

（1）使用人员灵活性较大

只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门，这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面，为了实施项目，就可以把这些人员临时借调过来，等他们完成自己的任务之后，就可以回到他们原来的日常工作中去；另一方面，职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛，这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能型组织结构的安排下，同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用。

（2）由于专业人员属于同一部门，有利于知识和经验的交流，一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持，这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决。

（3）专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径

参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。

（4）有利于项目技术连续性的保持

在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。

把项目作为部门的一部分，不仅在技术上，在政策、工程、管理等方面，都有利于其连续性的保持。

职能结构的缺点：

（1）职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门的

要完成一个复杂的项目，通常要求多个职能部门来共同合作，而各个部门所更为注重的，往往是本领域，整个项目的目标则被忽略了。即便这一点能够得到克服，还有一个问题，要进行跨部门的交流与合作，也会比较困难。而一个成功的项目所采用的工作方式，必须是面向问题的。

（2）在这种组织结构之下，活动及其所关心的焦点不是客户

这与第一个劣势是有关系的，从整个部门上来看，由于职能部门各有其日常工作，所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样，那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。

从较为微观的角度上看，对于调配到项目中的人员来说，其往往不会把项目看成是主要工作，甚至有些人会把项目任务当成额外的负担，其结果必然就是工作人员的积极性受到不良的影响。

（3）这种项目组织结构导致责任的不明确

在这种结构当中，常常把项目分解成不同的部分，由项目经理来负责其中的一部分，其余的则由另外一些人来负责。于是，在很多时候，就会出现找不到一个人来承担项目全部责任的情况。

这种情况实际上可以归结为在项目和客户之间存在着多个管理层次，可以想见，它必然会带来协调上的困难，并引发混乱的局面。而这种混乱局面持续下去，则势必导致客户需求的反应被延缓，难度也随之增大。

3、直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保