10 战略选择的评价方法
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➢ 1) 业务：PIMS研究的每一个观察单位，这些单位具有独特 的产品，可识别客户群，特定的竞争对手
➢ 2) 市场：包括与业务活动直接相关的所有产品，所有用户 和地区
➢ 3) 所在市场：业务集中活动的那一个市场 ➢ 4) 市场份额：某时期中某业务的销售额占同一市场上全部
竞争对手销售额的比重
16
10.2 PIMS分析
23
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵的优点
24
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 纵轴反映行业吸引力
25
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 行业吸引力评价的步骤
26
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 横轴反映企业竞争地位
❖ 评价步骤如行业吸引力评价相同
27
10.3 GE经营分析矩阵
A
高
胜者
B 胜者
36
10.5 生命周期法
投入期 成长期 成熟期 衰退期
支配
企
业
强大
竞
争
有利
地
位
防御
软弱
无法 生存
发展
选择性发展
收获或恢 复
放弃
行业成熟度
生命周期-竞争地位矩阵
37
因素 增长率 增长潜力
10.5 生命周期法
孕育阶段
发展阶段
成熟阶段
较GDP增长更 快
高于GDP
等于或低于 GDP
基本不满意
部分满意
一般满意
❖ 评价与衡量处于不同阶段中各项业务的经营成效 ❖ 用于风险分析。企业在某项经营业务中承担的风险与其所
处的生命周期阶段和竞争地位有关
41
10.5 生命周期法
生命周期法的局限性
❖ 生命周期曲线是抽象化的曲线，与实际销售曲线有差别。 ❖ 行业演变并不总是按照四个阶段依次实现的过程，有的行
业衰退之后又以新的方式得到振兴，有的行业会跳跃某个 阶段 ❖ 生命周期各阶段，不同行业具有不同的竞争特性，有些行 业从分散演变到集中，有些行业则从集中演变到分散，这 就产生了是否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略 这样的疑问
9
案例：某电力设计院的业务定位
❖ 四、放弃“瘦狗型”业务 ❖ 这个领域的设计业务主要包括220kW以下线路、200MW及以
下燃煤机组。 ❖ 对于220kW以下线路，主要由地区级电力设计院承担；对于
200MW及以下燃煤机组，由于国家电力产业政策的导向， 不再鼓励上马此类机组。 ❖ 因此，设计院可以放弃这类设计业务。
等因素，什么样的利润水平是正常的和可以接受的？ ➢ 2、哪些战略因素能够解释各经营单位间经营业绩的差别？ ➢ 3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收
益率和现金流量？ ➢ 4、为改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，
以及在什么方向上做出这些变化？
15
10.2 PIMS分析
PIMS研究中相关概念
第十章 战略选择的评价方法
1
本章要点
➢ 10.1 波士顿矩阵 ➢ 10.2 PIMS分析 ➢ 10.3 GE经营分析矩阵 ➢ 10.4 产品-市场演变矩阵 ➢ 10.5 生命周期法 ➢ 10.6 投资组合分析
2
10.1 波士顿矩阵
❖ 波士顿矩阵法（市场增长率-占有率矩阵法），是波士顿咨 询公司(Boston Consulting Group)在1960年提出的一种产品 结构分析的方法
35
10.5 生命周期法
❖ 生命周期法是由亚瑟·利特尔资讯公司所提出的一种战略评 价方法，并被战略管理学界所接受。
❖ 按照亚瑟·利特尔的建议，企业有四种战略选择方式：发展 类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类
❖ 该方法以两个参数—行业生命周期以及战略竞争地位来确 定公司中各个业务单位所处的位置。
❖ 2）B项业务与A项业务有着同样的背景，但是该业务在具有 很强的竞争地位的条件下却没有取得较大市场份额。企业只 有找出真正的原因，制定出完善的修订计划后，才能进一步 分配资源给B项业务
33
10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 3）C项业务属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段，不 仅竞争地位弱，而且市场占有率低。必须制定有效的战略来 弥补以上不足，以便将来的投资有所收益。但是这也可能是 放弃战略的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B
❖ 4）D项业务正处于扩张阶段，它的市场份额大，竞争地位 也较强。对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位。从 长远来看，D应该成为一项“现金牛”业务
34
10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 5）F项业务和E项业务都是“现金牛”业务，可以为企业 提供资金，成为企业资金的主要来源
❖ 6）G项业务正变成“瘦狗”业务。企业应该考虑所要采取 的措施，甚至为最终撤出该经营领域做好准备
产品线范围 竞争者数目
窄；很少品种 数量增加
宽；多样化 最多
宽；标准化 稳定或下降
市场占有分布
很分散
集中
稳定
市场占有率稳 定性
顾客稳定性
不稳定 不稳定
逐渐地稳定 逐渐稳定
基本稳定 稳定
进入行业难易
容易
比较困难
非常困难
衰退阶段 零或负增长
满意 窄
最少 集中化或很分散
非常稳定 非常稳定 无吸引力
技术
快速发展
❖ 5.软弱地位：企业或是由于过于弱小，难以持久地生存和盈 利，或是由于经营失误导致地位的严重削弱
40
10.5 生命周期法
生命周期分析法的应用
❖ 对企业各项业务作出定位，企业在制定市场占有率、投资、 资金流、利润等方面的战略时，将会寻求不同的战略目标
❖ 寻求市场占有率、投资、资金流、利润等方面的不同战略 目标，使得企业所采用的战略方针和经营策略各不相同
D 问号
行
绿灯
绿灯
黄灯
业
C
E
G
吸中
胜者
平庸者
失者
引
绿灯
黄灯
红灯
力
F
H
I
低 利润生产者 失者
失者
黄灯
红灯
红灯
强
中
弱
竞争地位 28
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 采取的战略
29
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE矩阵应用的局限性
30
10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 为了克服GE矩阵的局限性，美国学者C. W. Hofer设计出 一个具有15个方格的矩阵，以评价企业的经营状况
➢ 5) 相对市场份额：本业务的市场份额与最大的竞争对手的 市场份额之比
➢ 6) 营销开支：销售的成本，不包括分销成本 ➢ 7) ROI：是指税前收入与平均投资额的比值 ➢ 8) 质量指数：优质品和劣质品的比值 ➢ 9) 研究开发支出：用于产品及工艺开发的费用
17
10.2 PIMS分析
PIMS研究的数据库
39
10.5 生命周期法
❖ 3.有利地位：企业可能具有一定的战略优势。特别在一个较 分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业能够 处于相对的有利地位，有那些能够保持其长期地位的好机会
❖ 4.防御地位：企业出现某些落后的现象，但经过努力可以克 服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面） 仍可以保持盈利
➢ PIMS研究的目的：将战略与绩效紧密联系起来，并且在分 析各种战略因素对绩效的影响，即发现市场法则，寻找出 在什么样的竞争环境中，经营单位采用什么样的经营战略 会产出怎样的经济效果。
14
10.2 PIMS分析
➢ PIMS要回答下面几个问题： ➢ 1、对于给定的经营单位，考虑市场、竞争地位、成本结构
组、海外市场业务、新能源发电均为某电力设计院的幼童型 业务，但发展幼童型业务意味着大量的资金投入。 ❖ 1000MW机组为中国火力发电未来的发展方向，又有利于某 电力设计院的高端市场，符合其长远的发展目标。 ❖ 对于核电机组，省内没有核电电源点，进入该市场存在着一 定的困难，某电力设计院没有非要进入的必要。 ❖ 进军海外市场，不但有利于某电力设计院获得国外的先进技 术和管理，而且有利于培育自己的品牌。
19
10.2 PIMS分析
PIMS运作步骤
20
10.2 PIMS分析
PIMS研究的结论
21
10.2 PIMS分析
九项影响盈利率和现金流动的关键战略因素
22
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵（行业吸引力矩阵）是一个评价性的战略 描述工具
❖ 该矩阵将每一个战略业务单位（SUB）的经营优势情况和外 部行业情况结合在一起进行分析，并帮助指导各战略业务单 位之间合理地配置资源
8
案例：某电力设计院的业务定位
❖ 三、稳固现金牛型业务 ❖ 600MW燃煤机组、大型空冷机组、220kW及500kW线路等业
务在目前产生了大量的现金流。 ❖ 但依照的电力发展方向，除大型空冷机组外，600MW燃煤
机组、220kW和500kW线路的未来增长前景是有限的，企业 不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者， 大型空冷机组业务享有规模经济和边际利润的优势，因而给 企业带来大量现金流。 ❖ 设计院可以利用现金牛业务的收入来支持其他三种需要大量 现金的业务。
10
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵提供的启示
11
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵分析法的优点
12
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵分析法的缺点
13
10.2 PIMS分析
➢ PIMS(Profit Impact of Market Strategy)分析又称战略与绩效 分析，也叫PIMS数据库分析方法，是数据库技术在竞争分 析中的运用，是竞争对手分析的重要构成部分
❖ 横轴表示竞争地位，分成强、中、弱三个等级 ❖ 纵轴表示产业发展阶段，划分为萌芽、出现、展开、成熟
及衰退五个阶段
31
10.4 产品-市场演变矩阵
产品-市场演变矩阵
萌芽期
A
产 出现期 业
B
C
发
展 展开期
D
阶
段
成熟期
E
F
衰退期
G
强
中
弱
竞Байду номын сангаас地位
32
10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 1）A项业务类似“明星”业务，占有很大的市场份额，处于 产品市场演变的开发阶段。但需要企业投入大量的资源予以 支持，以便加强其竞争地位
❖ 纵轴表示行业增长率，反映产业吸引力（价值），是企业 所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。 产业需求增长率以GDP增长为平均增长水平，高于GDP增 长的产业为高增长产业，反之则为低增长产业
5
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵中的四种战略
6
案例：某电力设计院的业务定位
❖ 一、培育幼童型业务 ❖ 就电力行业发展的现状和前景而言，1000MW机组、核电机
变化中
容易获取
容易获取 38
10.5 生命周期法
战略竞争地位的划分
❖ 生命周期法将一个业务单位的战略竞争地位划分为五类： 支配地位、强大地位、有利地位、防御地位和软弱地位
❖ 1.支配地位：能够控制竞争者的行为，具有较为广泛的战略 选择，并且战略能够独立于竞争者制定
❖ 2.强大地位：企业能够遵循自己的战略和政策，不需考虑同 行其他企业将如何作出反应，并且不会危及到长期的地位
18
10.2 PIMS分析
➢ 生产过程的结构：1) 投资强度；2) 纵向一体化程度； 3) 生产能力利用程度；4) 设备的生产率；5) 劳动生产率； 6) 库存水平
➢ 可支配的预算分配方式：1) 研究与开发费用；2) 广告及促 销费用；3) 销售人员的开支
➢ 经营单位业绩：1) 投资收益率；2) 现金流量
➢ 经营单位环境的特性：1) 长期市场增长率；2) 短期市场增长 率；3) 产品售价的通货膨胀率；4) 顾客的数量及规模； 5) 购买频率及数量
➢ 经营单位的竞争地位：1) 市场占有率；2) 相对市场占有率； 3) 相对于竞争对手的产品质量；4) 相对于竞争对手的产品价 格；5) 相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； 6) 相对于竞争对手的市场营销努力程度；7) 市场细分的模式； 8) 新产品开发率
7
案例：某电力设计院的业务定位
❖ 二、扩大明星型业务 ❖ 该设计院的1000kV特高压业务处于快速增长的市场中，并且
占有支配地位的市场份额，将成为未来的现金牛型业务。 ❖ 设计院对于此业务要下大力气进行人力资源、市场开拓的投
入。只要能占领市场，一定可以给某电力设计院带来源源不 断的现金流。 ❖ 设计院可以采用目标集中战略，占领高端市场中的一部分， 形成绝对优势。
42
10.6 投资组合分析
➢ 如果企业考虑测定其总体投资组合，应首选波士顿矩阵， 因为该矩阵简单明了，所需数据也最少
➢ 如果企业需要着重分析某项或某些经营业务，则应考虑选 择GE矩阵或产品-市场演变矩阵，选择因素如下：
❖ 1）BCG矩阵关注多元化企业的投资组合问题，将多个业务 和产品的组合置于一个平面矩阵上进行分析，分析企业业 务之间现金流量的平衡问题
❖ 2）通过BCG矩阵，企业可以了解各项业务所处的市场地位 和需求增长率之间的关系，以确定企业资源的最佳配置
3
10.1 波士顿矩阵
4
10.1 波士顿矩阵
❖ 横轴表示企业产品的相对市场份额，反映企业在行业中的 竞争地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最 大的竞争对手的市场份额之比
➢ 2) 市场：包括与业务活动直接相关的所有产品，所有用户 和地区
➢ 3) 所在市场：业务集中活动的那一个市场 ➢ 4) 市场份额：某时期中某业务的销售额占同一市场上全部
竞争对手销售额的比重
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10.2 PIMS分析
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10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵的优点
24
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 纵轴反映行业吸引力
25
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 行业吸引力评价的步骤
26
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 横轴反映企业竞争地位
❖ 评价步骤如行业吸引力评价相同
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10.3 GE经营分析矩阵
A
高
胜者
B 胜者
36
10.5 生命周期法
投入期 成长期 成熟期 衰退期
支配
企
业
强大
竞
争
有利
地
位
防御
软弱
无法 生存
发展
选择性发展
收获或恢 复
放弃
行业成熟度
生命周期-竞争地位矩阵
37
因素 增长率 增长潜力
10.5 生命周期法
孕育阶段
发展阶段
成熟阶段
较GDP增长更 快
高于GDP
等于或低于 GDP
基本不满意
部分满意
一般满意
❖ 评价与衡量处于不同阶段中各项业务的经营成效 ❖ 用于风险分析。企业在某项经营业务中承担的风险与其所
处的生命周期阶段和竞争地位有关
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10.5 生命周期法
生命周期法的局限性
❖ 生命周期曲线是抽象化的曲线，与实际销售曲线有差别。 ❖ 行业演变并不总是按照四个阶段依次实现的过程，有的行
业衰退之后又以新的方式得到振兴，有的行业会跳跃某个 阶段 ❖ 生命周期各阶段，不同行业具有不同的竞争特性，有些行 业从分散演变到集中，有些行业则从集中演变到分散，这 就产生了是否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略 这样的疑问
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案例：某电力设计院的业务定位
❖ 四、放弃“瘦狗型”业务 ❖ 这个领域的设计业务主要包括220kW以下线路、200MW及以
下燃煤机组。 ❖ 对于220kW以下线路，主要由地区级电力设计院承担；对于
200MW及以下燃煤机组，由于国家电力产业政策的导向， 不再鼓励上马此类机组。 ❖ 因此，设计院可以放弃这类设计业务。
等因素，什么样的利润水平是正常的和可以接受的？ ➢ 2、哪些战略因素能够解释各经营单位间经营业绩的差别？ ➢ 3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收
益率和现金流量？ ➢ 4、为改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，
以及在什么方向上做出这些变化？
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10.2 PIMS分析
PIMS研究中相关概念
第十章 战略选择的评价方法
1
本章要点
➢ 10.1 波士顿矩阵 ➢ 10.2 PIMS分析 ➢ 10.3 GE经营分析矩阵 ➢ 10.4 产品-市场演变矩阵 ➢ 10.5 生命周期法 ➢ 10.6 投资组合分析
2
10.1 波士顿矩阵
❖ 波士顿矩阵法（市场增长率-占有率矩阵法），是波士顿咨 询公司(Boston Consulting Group)在1960年提出的一种产品 结构分析的方法
35
10.5 生命周期法
❖ 生命周期法是由亚瑟·利特尔资讯公司所提出的一种战略评 价方法，并被战略管理学界所接受。
❖ 按照亚瑟·利特尔的建议，企业有四种战略选择方式：发展 类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类
❖ 该方法以两个参数—行业生命周期以及战略竞争地位来确 定公司中各个业务单位所处的位置。
❖ 2）B项业务与A项业务有着同样的背景，但是该业务在具有 很强的竞争地位的条件下却没有取得较大市场份额。企业只 有找出真正的原因，制定出完善的修订计划后，才能进一步 分配资源给B项业务
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10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 3）C项业务属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段，不 仅竞争地位弱，而且市场占有率低。必须制定有效的战略来 弥补以上不足，以便将来的投资有所收益。但是这也可能是 放弃战略的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B
❖ 4）D项业务正处于扩张阶段，它的市场份额大，竞争地位 也较强。对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位。从 长远来看，D应该成为一项“现金牛”业务
34
10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 5）F项业务和E项业务都是“现金牛”业务，可以为企业 提供资金，成为企业资金的主要来源
❖ 6）G项业务正变成“瘦狗”业务。企业应该考虑所要采取 的措施，甚至为最终撤出该经营领域做好准备
产品线范围 竞争者数目
窄；很少品种 数量增加
宽；多样化 最多
宽；标准化 稳定或下降
市场占有分布
很分散
集中
稳定
市场占有率稳 定性
顾客稳定性
不稳定 不稳定
逐渐地稳定 逐渐稳定
基本稳定 稳定
进入行业难易
容易
比较困难
非常困难
衰退阶段 零或负增长
满意 窄
最少 集中化或很分散
非常稳定 非常稳定 无吸引力
技术
快速发展
❖ 5.软弱地位：企业或是由于过于弱小，难以持久地生存和盈 利，或是由于经营失误导致地位的严重削弱
40
10.5 生命周期法
生命周期分析法的应用
❖ 对企业各项业务作出定位，企业在制定市场占有率、投资、 资金流、利润等方面的战略时，将会寻求不同的战略目标
❖ 寻求市场占有率、投资、资金流、利润等方面的不同战略 目标，使得企业所采用的战略方针和经营策略各不相同
D 问号
行
绿灯
绿灯
黄灯
业
C
E
G
吸中
胜者
平庸者
失者
引
绿灯
黄灯
红灯
力
F
H
I
低 利润生产者 失者
失者
黄灯
红灯
红灯
强
中
弱
竞争地位 28
10.3 GE经营分析矩阵
❖ 采取的战略
29
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE矩阵应用的局限性
30
10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 为了克服GE矩阵的局限性，美国学者C. W. Hofer设计出 一个具有15个方格的矩阵，以评价企业的经营状况
➢ 5) 相对市场份额：本业务的市场份额与最大的竞争对手的 市场份额之比
➢ 6) 营销开支：销售的成本，不包括分销成本 ➢ 7) ROI：是指税前收入与平均投资额的比值 ➢ 8) 质量指数：优质品和劣质品的比值 ➢ 9) 研究开发支出：用于产品及工艺开发的费用
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10.2 PIMS分析
PIMS研究的数据库
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10.5 生命周期法
❖ 3.有利地位：企业可能具有一定的战略优势。特别在一个较 分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业能够 处于相对的有利地位，有那些能够保持其长期地位的好机会
❖ 4.防御地位：企业出现某些落后的现象，但经过努力可以克 服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面） 仍可以保持盈利
➢ PIMS研究的目的：将战略与绩效紧密联系起来，并且在分 析各种战略因素对绩效的影响，即发现市场法则，寻找出 在什么样的竞争环境中，经营单位采用什么样的经营战略 会产出怎样的经济效果。
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10.2 PIMS分析
➢ PIMS要回答下面几个问题： ➢ 1、对于给定的经营单位，考虑市场、竞争地位、成本结构
组、海外市场业务、新能源发电均为某电力设计院的幼童型 业务，但发展幼童型业务意味着大量的资金投入。 ❖ 1000MW机组为中国火力发电未来的发展方向，又有利于某 电力设计院的高端市场，符合其长远的发展目标。 ❖ 对于核电机组，省内没有核电电源点，进入该市场存在着一 定的困难，某电力设计院没有非要进入的必要。 ❖ 进军海外市场，不但有利于某电力设计院获得国外的先进技 术和管理，而且有利于培育自己的品牌。
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10.2 PIMS分析
PIMS运作步骤
20
10.2 PIMS分析
PIMS研究的结论
21
10.2 PIMS分析
九项影响盈利率和现金流动的关键战略因素
22
10.3 GE经营分析矩阵
❖ GE经营分析矩阵（行业吸引力矩阵）是一个评价性的战略 描述工具
❖ 该矩阵将每一个战略业务单位（SUB）的经营优势情况和外 部行业情况结合在一起进行分析，并帮助指导各战略业务单 位之间合理地配置资源
8
案例：某电力设计院的业务定位
❖ 三、稳固现金牛型业务 ❖ 600MW燃煤机组、大型空冷机组、220kW及500kW线路等业
务在目前产生了大量的现金流。 ❖ 但依照的电力发展方向，除大型空冷机组外，600MW燃煤
机组、220kW和500kW线路的未来增长前景是有限的，企业 不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者， 大型空冷机组业务享有规模经济和边际利润的优势，因而给 企业带来大量现金流。 ❖ 设计院可以利用现金牛业务的收入来支持其他三种需要大量 现金的业务。
10
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵提供的启示
11
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵分析法的优点
12
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵分析法的缺点
13
10.2 PIMS分析
➢ PIMS(Profit Impact of Market Strategy)分析又称战略与绩效 分析，也叫PIMS数据库分析方法，是数据库技术在竞争分 析中的运用，是竞争对手分析的重要构成部分
❖ 横轴表示竞争地位，分成强、中、弱三个等级 ❖ 纵轴表示产业发展阶段，划分为萌芽、出现、展开、成熟
及衰退五个阶段
31
10.4 产品-市场演变矩阵
产品-市场演变矩阵
萌芽期
A
产 出现期 业
B
C
发
展 展开期
D
阶
段
成熟期
E
F
衰退期
G
强
中
弱
竞Байду номын сангаас地位
32
10.4 产品-市场演变矩阵
❖ 1）A项业务类似“明星”业务，占有很大的市场份额，处于 产品市场演变的开发阶段。但需要企业投入大量的资源予以 支持，以便加强其竞争地位
❖ 纵轴表示行业增长率，反映产业吸引力（价值），是企业 所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。 产业需求增长率以GDP增长为平均增长水平，高于GDP增 长的产业为高增长产业，反之则为低增长产业
5
10.1 波士顿矩阵
BCG矩阵中的四种战略
6
案例：某电力设计院的业务定位
❖ 一、培育幼童型业务 ❖ 就电力行业发展的现状和前景而言，1000MW机组、核电机
变化中
容易获取
容易获取 38
10.5 生命周期法
战略竞争地位的划分
❖ 生命周期法将一个业务单位的战略竞争地位划分为五类： 支配地位、强大地位、有利地位、防御地位和软弱地位
❖ 1.支配地位：能够控制竞争者的行为，具有较为广泛的战略 选择，并且战略能够独立于竞争者制定
❖ 2.强大地位：企业能够遵循自己的战略和政策，不需考虑同 行其他企业将如何作出反应，并且不会危及到长期的地位
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10.2 PIMS分析
➢ 生产过程的结构：1) 投资强度；2) 纵向一体化程度； 3) 生产能力利用程度；4) 设备的生产率；5) 劳动生产率； 6) 库存水平
➢ 可支配的预算分配方式：1) 研究与开发费用；2) 广告及促 销费用；3) 销售人员的开支
➢ 经营单位业绩：1) 投资收益率；2) 现金流量
➢ 经营单位环境的特性：1) 长期市场增长率；2) 短期市场增长 率；3) 产品售价的通货膨胀率；4) 顾客的数量及规模； 5) 购买频率及数量
➢ 经营单位的竞争地位：1) 市场占有率；2) 相对市场占有率； 3) 相对于竞争对手的产品质量；4) 相对于竞争对手的产品价 格；5) 相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； 6) 相对于竞争对手的市场营销努力程度；7) 市场细分的模式； 8) 新产品开发率
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案例：某电力设计院的业务定位
❖ 二、扩大明星型业务 ❖ 该设计院的1000kV特高压业务处于快速增长的市场中，并且
占有支配地位的市场份额，将成为未来的现金牛型业务。 ❖ 设计院对于此业务要下大力气进行人力资源、市场开拓的投
入。只要能占领市场，一定可以给某电力设计院带来源源不 断的现金流。 ❖ 设计院可以采用目标集中战略，占领高端市场中的一部分， 形成绝对优势。
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10.6 投资组合分析
➢ 如果企业考虑测定其总体投资组合，应首选波士顿矩阵， 因为该矩阵简单明了，所需数据也最少
➢ 如果企业需要着重分析某项或某些经营业务，则应考虑选 择GE矩阵或产品-市场演变矩阵，选择因素如下：
❖ 1）BCG矩阵关注多元化企业的投资组合问题，将多个业务 和产品的组合置于一个平面矩阵上进行分析，分析企业业 务之间现金流量的平衡问题
❖ 2）通过BCG矩阵，企业可以了解各项业务所处的市场地位 和需求增长率之间的关系，以确定企业资源的最佳配置
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10.1 波士顿矩阵
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10.1 波士顿矩阵
❖ 横轴表示企业产品的相对市场份额，反映企业在行业中的 竞争地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最 大的竞争对手的市场份额之比