企业需要四种互补型领导风格

企业需要四种互补型领导风格尽管大多数高层管理者都希望企业的领导团队能够团结协作，共担责任，但绝大部分情况下，领导还是一种个人职责。作为一个个体，每个人都会面临领导挑战。领导是一个会影响到很多人的过程。

每种领导风格都有其优点和缺点，即使像“控制”这样的词看起来也好像是优点。决定一个人的行为的最基本和最有力的因素是恐惧感，人们往往会表现出其性格中最强悍的特点来掩饰他们的恐惧和焦虑。

综合不同的领导风格，探讨每种风格对其他风格取得成功有何帮助，是令我们了解各种领导风格相互之间可以如何取长补短的一个途径。令某个人感到恐惧的事情，在别人看来可能并不可怕。不管每个人形成某种领导风格的原因是什么，可以肯定的是，别人可以在其中发挥重要的互补作用。

因此，本文总结了在一个领导团队中常见的四种领导风格，以及如何最好地利用每种风格为组织的整体利益做出贡献。

控制专家

领导岗位上的控制专家拥有娴熟的领导技巧，因为他们有过多次带领团队成员达到个人或组织目标的成功经验。因为擅长领导而希望当领导，与因为其他的能力不济而希望当领导是不同的。

无论有没有全面考虑好行动的后果，控制专家都会快速做出决定。因此，在反应迟钝的人乐意做出改变之前，控制专家常常利用手中的权力促使他们行动。他们关心的问题常常是诸如“在竞争对手反击之前，这些措施能够达到什么样的效果？”这一类的。控制专家急不

可耐的特点可以防止整个团队行事拖沓，瞻前顾后，钻牛角尖，坐失良机。

控制专家目标明确，而且能够带领团队快速取得切实的工作成果，即使有时用上了非常规的方法。不过，这使他们常常乐于尝试新创意。一旦控制专家觉得某个流程或项目有捷径可走，他们就会带领团队往前探索，不断创新。了解并接受自己的这种特点的控制专家，能为组织开展创造性或者探索性的活动提供强有力的支持。

大多数控制专家都精力充沛，这一具有积极意义的特点使他们能够在整个组织状态低迷的时候发挥感染力，鼓舞士气。仅仅发起变革还不够，你要在面对怀疑、质问和顽固的抵触时坚定不移地推动变革的持续进行，这才是最困难的。一个精力旺盛的控制专家可以使整个变革生生不息，更不用说让那些昏昏欲睡的人打醒十二分精神了。

规范专家

规范专家能够为领导团队锦上添花，因为他们追求精确，注重细节。他们处事冷静，胸有成竹。他们认为遇事用不着手忙脚乱，也用不着歇斯底里—他们自己几乎从来不会犯这样的错。他们坚信，当风暴过后，尘埃落定，真理依然是真理，坚不可摧。

当团队中的其他人对新计划跃跃欲试的时候，规范专家总是会举起他的笔，说：“不要着急。”对他们来说，总是还有问题需要确定，总是还有细节需要考虑。大多数人一旦有了主意就想马上动手，但规范专家认为，在没有考虑好所有细节之前，宁愿推迟计划的实施。他们的信条是：“如果这件事情值得做，就值得仔细地计划。”他们认为过去的事实可以预测将来。

作为领导者，规范专家不是以果断或关系驱动型的工作风格而出名。他们更可能根据期望，为团队制定一套工作规范，而且这些规范都是用数字和工程学术语来表达的。

规范专家追求百分之一百地达到目标—正中靶心。他们用线性思维的方式打量这个世界，认为一切都是可以用数字来表达的，所以他们不会胡编乱造，夸大其辞，敷衍了事。你不可能听到他们说结果与原定目标“差不多”。如果目标是5，达到4就不算达到目标，即使团队中的其他人都觉得4和5“差不多”。

规范专家能够确保团队在一个可预测的尺度内，不断努力用正确的方法做事。这种可预测性对其他团队成员来说是信心的来源，尽管并不是每个人都乐意按规范专家的要求，事事都追求正确。

规范专家的这种理性坚持，有助于调整团队里其他领导风格的领导者的极端行为特征。只要有规范专家，整个团队就不会把谨慎二字抛诸脑后。有关行动方案的对话最终会回到现实中，大家会一起寻找更符合实际的解决方法。

社交专家

社交专家关注的是有关人际关系的问题。如果规范专家问，“这样做遵循的是什么规则？”社交专家会回答：“最重要的是这样做对大家都有好处。”

社交专家不会为取得控制权而与人争得不可开交。但是，在所有的领导风格中，社交专家是最有可能挺身而出，勇担领导责任的人了。但作为社交专家，他总是不停地在努力，随时到工作现场与同事交谈，随时在他的办公室召集会议。

社交专家对人十分友善，也十分享受与友善的人做同事。如果你看到他们笑逐颜开，那是他们发自内心的高兴。

社交专家对生活的态度是积极和乐观的，并且乐于助人。他们善于帮助别人走出低谷，提高效率。一个乐观向上的人对那些不论对什么事情都提不起精神的人来说，是一种精神支

柱。他们靠社交专家来鼓舞士气，尤其在遇到困难的时候。

当社交专家发出沟通信息时，别人会因为发出信息的人是他们，而更愿意去理解和接纳它。人们相信乐观的人没有什么威胁性，而且总是一心一意考虑团队的利益。社交专家希望所做的事情对大家都好，不过这样做的潜在弊端是组织变得不堪一击。社交专家可能会更注重团队成员之间的个人关系，而将实现组织的战略性目标放在了第二位。一个关系驱动型的人不仅会与其他团队成员一起努力做到和睦相处，他还会利用自己的权力，协调一切因素来营造和谐气氛。

社交专家常常在必要的时候担任和事佬。不过，他更愿意在争执升级之前解决它。冲突对他来说是不可忍受的事情，即使事不关己。

社交专家不善于隐藏他们的真实感受。可是事实上，他们却很想做到这样。当一个人的情绪被别人看得一清二楚时，最好是始终保持积极乐观的一面，而这正是社交专家所希望做到的。社交专家总是很容易兴奋，因为当值得高兴的事情发生时，他们很受鼓舞。要是有非常值得庆祝的事情发生，社交专家的活计就相当于完成了一半，因为他不用再操心怎么让大家放松下来和高兴一下。因为，社交专家最在乎的事情是大家是否相处融洽，是否已经将冲突降到最小或者彻底消除。

社交专家对人际交往的事务天生有兴趣，他们是这方面的专家。在涉及到企业在社区的形象以及与提高企业利益相关的活动时，相信社交专家的直觉和意见是一个明智的做法。精明的领导者都知道，企业的形象会在很大程度上影响外界和内部对企业的认知。如果你需要做50件好事才能弥补1件错事所造成的损失，你应该在一开始就不要犯错，这是很重要的。在这一点上，社交专家可以发挥很大的作用。

鼓励整个组织上下都向社交专家学习优雅和友好的行为方式，这是非常值得做的一件事情。

稳定专家

如果领导团队各成员之间的协作有利于更加平稳地实现组织的整体目标，稳定专家会谨慎地分担团队领导的职责。与社交专家不同，稳定专家努力让一切事务实现平稳运作，直接原因是希望组织取得最高绩效，实现最高生产效率。

稳定专家是最可能有大局观，并且了解组织整体发展战略的人。他以帮助组织实现最终目标为己任，即使在这个过程中遭遇困难也在所不辞。

尽管稳定专家非常迫切地想达到组织的目标，但他不会冒险去做他力所不能及的事情。他们会鞠躬尽瘁，但不会超越自己的能力和水平，牺牲组织更大的利益去尝试他力所不能及的事情。承担的责任越重，就越不可能去冒这样的风险。

稳定专家天生谨慎，也很少炫耀他承担了多重的责任。所以，其他人对此也不会多想。虽然稳定专家会直接公开地表达自己的情绪，但是别人往往太专注于自己的问题，而忽略了他们的感受。

当身边的人变得极度不安时，稳定专家总是能保持稳定、平衡的状态。因为他们本来就是很谨慎的人，他们能够保持冷静，迅速恢复工作。

为了使工作能够平稳地推进，稳定专家会保持平稳的工作节奏。他们认为因为匆忙而将事情弄得一团糟很不值得。他们坚信，如果有时间将做得不好的工作再做一次，就应该有时间一开始就把它做好。他当然也清楚，与一味求快相比，把工作做好能给企业带来更多好处。为了把事情做得更好而让客户多等了一会，也好过因为一味求快而把事情弄得一塌糊涂，导致客户要求返工，或转而把活转给你的竞争对手。

作为领导者，稳定专家不会陷入规范专家可能会陷入的那种困境。规范专家常常会指出为什么某些事情不能做或者不应该做，然后就没有下文了。稳定专家则不然，他们会彻夜思考这样做会出现什么问题，应该如何去解决这些问题。稳定意味着你应该在问题出现的时候有系统的办法，有合理的计划，做好了充分的准备去解决问题，而不是在问题出现时第一时间出现在现场，收拾残局，而本来你应该向下一个目标努力。

当出现问题时，稳定专家会觉得很失望，然后上紧发条，去解决工作中的困难。如果你让组织里的其他人评论稳定专家，他们也许会说，他是一个“手到病除”的人。

一定要对你的稳定专家好点，因为，如果他们不是在办公室忙碌至凌晨，就是把工作带回家去做了。他们睡觉时想的是工作，醒来时想的还是工作。对于分身乏术的他们来说，“将工作留在办公室里完成”是一件很难做到的事情。