对企业多元化经营战略的探讨

对企业多元化经营战略的探讨
企业的生存和发展经常面临着两在威胁：市场竞争和环境变化。

随着我国由计划经济体制向市场经济体制转轨，由卖方市场向买方市场转变，市场竞争日益激烈，消费需求呈现多样化发展的趋势，企业的经营风险也日趋增大。

竞争是市场的基础，优胜劣汰、适者生存是市场经济的基本法则。

面对纷繁复杂的市场，企业能否适应市场的变化，满足多样化的消费需求是企业能否在竞争中取得优势，获取长期、稳定的收益的关键。

因此，多元化经营作为一种企业成长发展的战略，在我国的企业界，特别是在许多大企业中得到了极高的重视和大面积的推广。

在实际的运行中，不乏成功的典范，但也出现了一些偏差，有的企业甚至因为搞多元化经营而损害了原有产业的发展，不但没用在竞争中形成整体优势，反而使企业陷入困境。

为此，有必要对企业如何实行多元化经营战略进行探讨。

一、多元化经营的实质及其发展历程
多元化经营，亦称多样化经营或多角化经营，是指企业在保持现有业务范围的同时，向其它产品行业或服务领域进行经营扩张的行为，其实质是企业同时向两个或两个以上的行业市场提供最终产品，进行经营活动。

多元化经营是现代大企业重要的经营战略，被视为现代工商企业与传统之间的“分水岭”。

多元化经营是企业发展到一定程度后的行为，主要是根据企业的规模较大，资金、技术力量雄厚的特点，克服单一生产造成的市场适应能力差的不为了防范和化解经营风险，
利因素而采取的一种战略行为。

通过横向的拓展经营领域和纵向的扩大经营产品的各类，在更大的市场范围内满足多样化的消费需求，使企业在获得高额利润的同时，能够在更高的层次上形成优势互补，技术关联度强的整体优势，提高企业的能力。

美国是多元化经营的先导者，美国企业的多元化发展就是整个多元化发展历程的缩影。

二十世纪二、三十年代，一方面企业的研究开发能力增强，另一方面美国经济的增长停滞并出现严重的出轨，在这样的背景下，许多美国企业纷纷开展多元化经营以寻求出路，多元化作为一种明确的企业发展战略开始出现。

二次大战以后，由于资源供给条件的改善，企业的生产技术和管理技术得到了进一步的提高。

拥有巨大产品市场的美国企业在政府宏观政策的支持下，掀起了多元化发展的高潮，并在七十年代末达到了顶峰。

进入八十年代，一些企业集团开始重新将经营重心集中于少数几个核心行业上，多元化经营出现了“归核化”的发展势头。

我国企业的多元化经营开始于七十年代末期。

我国在建国后的三十年里一直沿用原苏联的经济体制，企业大都是高度化的单一产品型企业，企业的成长也只是在产品产量上扩张，而没有进行多元化的尝试，直到七十年代末期，我国实行了改革开放政策，确定了以经济建设为中心的发展战略，这种局面才得以改善，一批“军转民”企业和一些随开放政策而产生的企业开始尝试多元化发展；八十年代初，为解决就业人口的压力和企业创收，许多企业兴办了服务公司，形成了以“三八十年代末到九十年代初是中国企业多元为中心的多元化发展。

产”
化发展的一个高潮，许多企业开始将多元化经营作为企业发展战略来主动实施，民营企业成为多元化经营的主力军。

九十年代后期，、随着我国政府对企业实施改组，又出现了一个以“兼并”和重组为特征的多元化发展的高潮。

我国的多元化发展源于对外开放的政策，经过二十余年的发展，从无到有，从小到大，取得了很大的成效，虽然也引起了一些争议，但企业的多元化经营能力已成为中国大中型企业成长所需的基本能力。

二、多元化经营是现代大型工商企业的新趋势
纵观当今世界，现代大型企业、公司普遍采用多元化经营战略。

从其发展轨迹来看，走的是一条由单一经营到多元经营的路子。

如享誉世界的综合电器制造商松下电器和日立制作所，起家时不过是两家制造和销售插座及马达的小厂而已，着名的日本丰田汽车公司也是从生产自动织机开始，发展为以汽车为核心的多元化经营的实业帝国。

企业之所以要实施多元化经营，主要是由其内部条件和外部环境两方面原因促成的，其核心是资源共享和分散风险。

首先，从企业自身的条件来看，企业的发展需要一定的规模，企业的规模较大，决定了其拥有雄厚的资金、技术实力，包括人、财、物的连续投入能力，新技术的研究开发能力、市场营销能力等。

企业在运用这些经济资源从事生产经营时，又创造和累积了大量新的资源，特别是在信息和企业的能力方面，这些资源不仅可以为企业现有行业的生产经营服务，而且在其它领域同样可以发挥很大的效用。

如果仅将其局限于某一领域，则难以充分实现其价值，容易在生产经营中“沉．
淀”，造成资源的浪费。

另一方面，企业规模大，使得企业有能力开
拓新的产品领域和新的市场领域，为多元化经营创造必要的前提条件。

实行多元化特别是在信息和企业的能力方面，这些资源不仅可以为企业现有行业的生产经营服务，而且在其它领域同样可以发挥很大的效用。

如果仅将其局限于某一领域，则难以充分实现其价值，容易在生产经营中“沉淀”，造成资源的浪费。

另一方面，企业规模大，使得
企业有能力开拓新的产品领域和新的市场领域，为多元化经营创造必要的前提条件。

实行多元化经营一方面可以充分发挥企业的潜力，利用企业的闲置资源，减少“沉淀”资产，结合企业现有的技术、设备，节约新产品的研发费用，降低成本，增强企业的竞争力；另一说说而已，在多元化经营中，企业可以通过前向一体化或后向一体化的方式来加强企业的市场支配能力和适应性，弥补企业规模不当的弱点。

企业实行多元化经营的外部因素概括起来有两点：一是市场需求说说而已的变化。

随着现代科学技术的高速发展，生产、消费的节奏也日益加快，受产品生命周期的支配，任何产品的市场需求增长率总会出现停滞或下降的趋势，这就需要企业在增长阶段就做好开拓新产品，进入新领域的准备。

市场需求的不稳定性，增加了企业外部风险的多变性，为了分散风险，谋求长期收益的稳定，企业就可以实施多元化经营战略，使企业在不断变化的市场中应变和求变，并在这样一个动态的发展过程中，由单一产品结构、单向经营领域向多种产品结构、多维经营领域过渡，增强企业的能力。

二是企业现有产品市场的因素。

企业在当企业在现有的行业市场竞争力不强或市场容量趋于饱和时，
该领域想通过提高市场占有率来实现企业的目标是十分困难的，这样做不仅会增加产品的成本而且易招致竞争对手的报复行为。

在这种情况下，企业通过实施多元化发展战略，积极进驻本产业以外的行业市场，来实现其成长的目标，不失为一个明智的选择。

由此可见，实行多元化，不仅可以降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的发展问题。

三、企业在实施多元化经营时应注意的问题
（一）多元化经营应遵循一定的条件
多元化经营，作为企业的发展战略，它的实施是有条件、有限制的。

如果不考虑企业自身的条件，盲目开展多元化经营，不仅搞不好多元化经营，反而会造成资源的浪费，降低经济效益。

通常，企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余。

这是多元化经营的前提和必要条件。

企业除了要具备人、财、物、信息等经营基础条件外，还需要具备技术、市场、管理等运行条件。

首先要具备协同性强，关联度高的生产技术。

企业实行多元化经营，其新开发出的产品在设计，生产技术上应与本行业或主导产品的各项技术紧密联系，具备一定的相似性，以此为基础，利用原材料的共同性，设备的类似性来开发异质产品，拓展异质市场，就可以花香香技术上的乘数效应，因而可以大批量生产，形成新产品所需要的规模，进而取得产品质量、成本方面的优势。

例如：熊猫电子集团由最初收录机、彩电的生产，向通迅工具如手机等产业扩展。

海尔集团由最早都是因为研彩电等各个家电行业，的洗衣机的生产到现在涉及电脑、．
究开发和生产技术的相似性而取得良好的经济效益和经营优势。

其次，要有较强的市场支配能力和适应能力。

在某一个行业市场中，企业产品的市场占有率高，其对市场的支配能力就强，从而可以对产品的市场价格产生较大的影响力，在市场中处于有利的优势地位。

实行多元化经营的企业，如能在其主导产品市场占有较大的份额，具有较高的市场支配能力，就可以以其主导产业为依托，积极地开展多元化经营。

否则一旦多元化经营失败，就会给企业带来不利影响，严重的会阻滞企业的发展。

所以，具有较高的市场支配能力不仅是对企业主导产品市场要求的强化，而且是实行多元化经营不可缺少的市场基础。

企业的市场适应能力是对企业在多元化经营中新开发的产品从投产到退出市场的整个产品寿命周期，都应根据市场的变化，采取不同的经营战略，具备多方位的适应性。

只有这样，才能尽快占领市场，取得良好的效益，保证多元化经营的顺利成功。

再次，要具有经营管理上的协调功能。

两个相关事物有机地结合在一起，会产生大于其简单之和的不等式效应，多元化经营也是如此。

新产品与原有产品，新的行业市场与原有的产品市场，经营管理，市场网络等各个方面都有着内在的关联性，都存在着资源的互用性。

如果能将其有机地结合起来，使其产生协同效用。

其功效将远远大于各自在独立地发展。

为此，推行多元化经营的企业，应具备较高的管理水平，能将各产品在生产、市场、技术各方面协调统一起来以发挥其互促效应。

在生产上，要尽量使新老产品在原材料、设备上具有共享性，市场营销上，要充分利用企业已建立的品de以减少投资，降低成本
牌形象和销售网络，同时协调新老产品间的关系，形成相对稳定统一的市。

企业是否具备管理上的协调功能，能否处理好新老产品间的关系，对企业多元化经营能否成功有着重要的意义。

（二）根据企业的条件，选择多元化经营的目标行业
企业的经营方向受到市场、技术和企业能力三大要素的制约，相应的，企业在选择多元化经营的目标行业时，一般说来有三种考虑：（1）行业市场的吸引力。

市场吸引力的大小可以通过市场动向，竞争状态，收益性，环境条件等指标来分析。

当市场的吸引力较大时，企业就会较少考虑其它方面的条件而进入该行业。

一般地，目标行业的吸引力较大时，多元化经营的成功率也较高。

但对行业的吸引力进行分析时应注意以下几点：首先，行业吸引力的大小是会变化的。

当较多的企业看好某个行业并相继进入时，行业的吸引力就会发生变化adw次，行业吸引力的大小是相对的。

并不存在绝对的吸引力的大或小。

最后，行业吸引力还取决于行业的层次，有时在大行业范围内的吸引力不大，而在小范围内吸引力却不小。

（2）企业资源与技术的关联性。

如果企业的资源和能力，特别是技术的相关性能延伸到新的行业，那么企业以该行业为目标行业发展多元化经营会取得较大的成功。

企业在考虑自身条件的基础上，寻找企业的不足之处，再利用技术上的相关性进入能发挥企业优势的行业，来弥补企业的不足，即运用“扬长避短”的原则，选择能发挥企业“长处”回避企业“短处”的行业作为企业的目标行业。

（3）从培育和提高企业能力的角度出发。

企业能力的内其水平的高低取决于企业成长过程中积累的知识和技容是多方面的，
能，企业经营方面的经历和经验，企业核心业务的主导性和核心人员的稳定性以及对企业经营战略的执行情况。

企业在选择新的目标行业时应考虑两点：一是选择的新行业能够促进企业能力的培育和转化；二是可以从新选择的行业领域中找到新的生长点并能够与企业原有
的生长点相结合，并通过多元化经营来提高企业的能力。

以上三种思路并不是相互独立的，在实际运行中，可以以一种思路为主，兼顾其它两种思路。

企业在确定了选择方式后在选择新的经营领域时还要考虑以下问题：（1）企业在该行业是否具有竞争力。

如果企业能以较少的或不投入就可以将蓄积的诸如土地、设施、人员等资源转用于新的行业并形成一定的规模，则企业就可以在该行业的市场竞争中处于优势地位。

（2）对企业现有经营领域的影响。

企业在运用蓄积资源进入新的目标行业时应以不降低企业现有经营领域的竞争力
为前提。

在此条件下，企业的剩余资源的效用得以充分发挥，一方面可以获得整体优势，增强企业的竞争力，另一方面可以给企业注入新的活力，促进企业更好的发展。

（三）选择科学合理的发展模式
企业是否从事多元化经营，以及多元化经营发展的程度，是由必要的前提条件决定的，包括企业的硬资源条件和软资源条件。

企业具务了这些条件后，在目标行业既定的前提下，应进行科学的调查论证，选择适合自身条件的发展模式，减少偏差，提高多元化经营的成功率。

具体地讲，一般有以下三种发展模式：一、内部开发式。

随着协作的虽然其最终产品是以某个行业市场在企业的生产经营活动中，加强，
为范围的，但有些独立性或技术性活动已作为一种辅助手段存在于企业的整体活动中，为企业本身服务了。

当企业将这些活动从企业整体的生产经营中分离出来，面向市场经营，为市场提供不同于最终产品的其他产品时，企业就进入了一个新的行业。

例如，企业将自用的招待所对外经营，便进入了旅馆业。

内部开发模式要求企业拥有多样化的资源和较强的经营能力，这种模式的好处是显而易见的。

它可以使企业的内部资源得到充分的利用，不仅可以使现有的生产设备发挥效用，还可以使企业在生产经营过程中产生的“副产品”发挥作用，而且对企业的风险较小，成功率较高。

二、“另立门户”式。

即企业很少利用内部的资源，而是投入大量资金，通过重新购置经营设备、场地、外聘人员、引进技术等方式建立一个几乎全新的经济实体来进入新的行业。

采用这种方式，一方面可以较快的扩大企业的规模，另一方面，如果企业在现有行业的经营陷入困境，则可以较为便利地实现战略转移，进入新的行业发展。

企业通过这种方式来发展多元化经营，要有较强的资金实力。

企业的资金实力包括企业的自有资金和企业的融资能力，这二者的比例关系就是多元化经营成败的关键因素。

处理不好，企业就会背上沉重的债务负担，难以维计，或是资金周围不灵，企业陷入困境。

九十年代初期，许多企业斥资发展房地产业就是这种方式的典型，不少企业都因资金问题陷入两难境地，享誉一时的世人集团也因此一撅不振。

三、合作方式。

其特征是企业与其他企业（多数是从事目标行业）合作，投入包括资金、人员等资本来组建一个新的经济实体，从而进入选定的目标行业。

采用合作方式的好处，是可
以通过有效的合作，来弥补企业自身在进入新行业时资源和能力的不足（任何企业在进行多元化经营进入新的行业时都不同程度地存在着资源和能力不足的问题）缩小企业与目标行业的差距。

中国的许多大企业如四通、TCL电子等都通过与外国知名企业的合作，引进先进的生产技术来开拓新的产品领域，并且取得了较好的成效。

企业在运用这种方式时，一个重要的因素是选择一个有实力的合作伙伴，一般大都采用“与巨人携手”的方式。

企业在合作的过程中应注意处理好合作双方在合作目标、利益分配、企业文化等方面的分歧和冲突，来提高成功率。

以上三种发展模式，对于具体的企业而言，有一个选择的问题，总的来讲，企业实行多元化经营所选择的发展模式，应以自身的条件为基础，当企业现有的资源和能力与目标行业间的差距较小时，企业可以采用内部开发方式；当二者差距较大时，可以采用合作方式；若企业的实力较强，拥有资金、技术上的优势也可以采用投资新建的方式。

对于中国企业而言，我国经济正处于转型期间，真正意义上的资本市场尚未形成，因而在发展多元化经营时要充分利用企业现有的优势，特别是技术、管理上的优势，同时要做好引进外资，引进技术的工作，采用内部开发与外部合作相结合的方式，走技术关联度高、低消耗、低投入，高效益的集约型的发展道路。

四、针对多元化经营中的偏差，应采取的对策
（一）对多元化经营认识上的偏差
在多元化经营的诸多反对意见中，对多元化经营“必要性”的责难是持这种意见的反对者认为当企业在其主导产业市场具有一定最多的，
竞争优势，产品经营状况较好，企业经营资源较丰富时，无须进行多元化经营，多元化经营只是企业创收的手段或企业在主导产业经营不力时的一种无奈的选择，在企业经营状况较好时发展多元化经营，会削弱企业的竞争力。

这种意见有着很大的危害性，它以一种“堂而皇之”的理由，压抑了发展多元化经营的意见，阻碍了多元化战略的实施，企业一旦陷入“必要性”的争论，就会举棋不定，坐失良机，成为这种反对意见的牺牲品。

从深层原因来看，这种意见存在着认识上的偏差，企业的多元化经营活动，是企业发展到一定的阶段，由其能力和条件所决定的，也是提高企业能力有效的战略活动。

当企业在主导产品市场取得良好的业绩，顺利发展时，企业也说法具备了对外扩展的能力和要求，而且丰富的经营资源又为发展多元化经营准备了必要的物质条件，此时应是企业进行多元化经营的良机。

（二）企业行为上的偏差
在推行多元化经营的过程中，企业行为上的偏差常表现为以下“症状”：（1）急于求成。

主要表现在对目标行业了解不多，企业内部缺少应
有的准备和积累。

在未具备基本条件的情况下急于进入目标行业，由于企业准备不足，缺少应有的技术力量支持，在生产经营中难以形成规模，对市场缺乏必要的支配能力，自然不会取得竞争优势和良好的经济效益。

（2）盲目自信。

对于企业的能力过分自信，看不清自身的优势和不足，忽视新行业、新市场的特殊性以及资源的可转移性，不注重搞好市场调查和必要的前景预测，进入市场已趋饱和、行业利润率下降的产业领域，同时不能及时地注入资金、技术等资源，难以形．
成新产品，新市场所需的规模，无法挤占市场，造成了品种多、规模小、布局散、效益差的局面。

针对上述状况，企业在实施多元化经营战略时，一方面要加强主导产业的发展，为多元化经营准备必要的基础条件，做好人员、技术、资金方面的准备；另一方面，要加强企业的自我约束机制，了解和借鉴其他企业的成功经验，做好可行性研究，运用市场经营的要求来指导多元化经营，用现代企业制度的要求来规范企业的行为，保证多元化经营的顺利进行。

综上所述，多元化经营是企业自我发展，自我提高的一个有效途径，但应当明确：多元化经营在企业的发展过程中并不存在其必然性，并非企业都要通过多元化经营才能得到良好的发展。

作为企业的发展战略，专业化经营同时多元化经营一样，是企业成长的有效途径，差在存在孰优孰劣，企业应根据具体情况来相机抉择，但多元化经营作为可以在较大程度上不断提高企业能力的活动，在我国企业改型重构的今天具有重要的意义。

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