管理会计实践与创新案例

管理会计实践与创新

主讲：韩伟华

管理会计十问：

1．任何企业都需要财务，但是财务能起到的作用各不相同。你的作用是什么？

2．你是否除了记账报税，什么都无法参与？你在工作中是否一直被边缘化？

3．AI来了，你会是最早被淘汰的财务人吗？

4．学了管理会计，在企业中用得上吗？

5．你的薪酬职级还会有提升吗？

6．都说资金是企业的血液，你能帮老板解决钱的问题吗？

7．老板往往把交税当成难题，你会引导老板如何规划税收而不是临时偷税吗？

8．如何帮老板管理好企业，内控就是要看着业务不花钱嘛？

9．成本管理是不是一定要降低成本？

10．作为财务，老板信任你吗？你是企业离不开的人吗？

什么是管理会计

财政部对管理会计的定义：“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”

美国管理会计师协会也有一个2008版的定义：“管理会计是一个涉及管理决策、设计规划和绩效管理体系的职业，在财务报告和控制方面提供专业支持来帮助管理层构建和实施组织战略。”

英国皇家特许管理会计师协会的定义强调：“管理会计以高质量的决策为中心，它将最相关的信息与相关分析放在显著位置，用于价值的创造和保值。”

管理会计是起源于成本管理，延伸到财务管理和预算管理。这在上世纪初是非常有效的管理工具。大名鼎鼎的麦肯锡咨询公司的创始人是芝加哥大学会计学科的麦肯锡教授，他于1922 年出版了第一本管理会计教材“Managerial Accounting”。麦肯锡教授就用管理会计这门看家本领创立了麦肯锡会计咨询公司。

后来管理会计这个大筐又加入了绩效管理、内部控制、风险管理、决策支持等内容。

许多管理会计工具都是其他专业领域发明的，由于管理会计发展的需要而冠以管理会计名称，例如平衡计分卡、价值链、五力竞争分析，COSO内控模型，KPI等等。

管理会计是个筐，什么都可以往里装。

韩老师根据多年的财务总监、业务总监以及集团总经理的管理工作经验，融合多年管理会计研发教学工作的总结，认为：

管理会计是经营管理者要具备的财务技能，也是财务管理者要具备的经营技能。是一种综合的管理技能，是企业的所有管理者都要具备的综合管理技能。

管理会计创造价值

沟通VS业务工作

财务基础VS创造价值

基础不牢，地动山摇！

案例导入：拆掉思维里的墙

==国王给女儿做裙子

方法不对，努力白费！

【案例1】老板为什么要换财务总监

假设VS现实

【案例2】客户维护费用需要6千万，这笔钱该不该花？

前几天一家航空公司的CFO说起，贵宾服务系统提出全国机场贵宾室升级的方案，其中包括设施更新和餐饮提升。一共要花六千多万。总裁把这个方案转给财务部门，希望提出意见。

这是一笔典型的客户维护费用，该不该花这个钱呢？如果财务会计的思维方式，肯定不置可否，因为会计没有评价客户维护业务的能力和经验。

怎么办？必须启动管理会计的思维模式。管理会计在实践中会如何评价这项投入呢？

首先我们要看贵宾室升级的理由是什么？

VIP客户是航空公司的重要有价值客户，提供特别的场所和高级一些的餐饮肯定是应该的，但是高级只是一个心理感应，到什么程度就算高级每个人感受不一样。提供高级的服务，也不仅是客户感受，而且需要有回报的，这个回报当然不是几个好评，而是经济回报。

【客户增值服务的含义】

客户增值服务是指企业为客户提供的超出基本服务范围的能给客户带来附加价值的各种延伸服务。因此，客户增值服务以为客户创造价值为出发点和直接目的，为企业创造价值是其自然结果和间接目的。

贵宾服务部门可能会列出一大堆不足来证明必须改造贵宾室。一个想做这件事的人会有一百个理由支撑自己。财务部门也不了解这些理由是真是假或者放大理由，我们只采取一个经济手段就可以让他重新审视自己的方案。

增值服务价值链：

贵宾室改造后贵宾们肯定喜欢，应该有更多的人购买我们的服务，会有更多贵宾选择我们航空公司飞行。

那我们就计算一下，如果贵宾机票的边际贡献率是70%，6 000万投入，需要8 600万增量收入，除以贵宾数量，就可以算出每个贵宾需要在以前的基础上增加多少次航班、增加多少机票购买。然后让贵宾服务部承诺这个增量销售，超出增量回报的给予奖励，低于增量扣除绩效工资。

这是什么方法？

这就是竞争回报增量法。CFO就用这个方法跟贵宾服务部谈，贵宾服务部主动撤回升级方案，只对增值服务即客户反映最强烈的几个方面提出改造方案，取消非增值服务，很多可做可不做的东西都撤销了，最后提出的方案只需要一千三百多万。最后还需要签订经济责任承诺书。

这个案例告诉各位，在公司中不允许存在不承担经济责任的花钱，我们没有办法评价你花钱的理由，但我们有办法明确花钱的责任。让每个花钱的人带着经济责任去做事，这是我们管理会计的杀手锏。

【案例3】服装企业的成本动因到底是什么？

广州一家服装企业，常年为九牧王做裤子的代加工，而且是做的ODM 。老板把控制成本的工作交给了财务部。财务部的同事们如何控制成本？

传统的财务会计会想到成本动因一定是料、工、费里的某一环节。面料相对比重较大，自然是产品的重要成本动因。

我们再次启动管理会计的思维模式。管理会计在实践中会如何寻找成本动因呢？

设计的重要意义：

（1）决定了相关材料的使用

（2）决定了人工的使用，成本的使用

（3）决定了费用的多少

【案例4】中国建材的价本利

我们财务管理学的是“量本利”

什么叫“量本利”？多卖产品能降低每一个产品的固定费用，从而取得利润。但在过剩经济的情况下，生产10万辆汽车能卖出去，生产20万辆汽车不但卖不出去，还有10万辆放在库里，不但没有真实地降低每一个产品的固定费用，还占压了大量的流动资金，所以在过剩经济的情况下，“量本利”就失效了。

你说为改善水泥的供需关系，要去压价，今天把价钱压下来，明天对方报复你，也到了这个价位，两天之内在一个低价的情况下，这种供销关系还是没有变，因为水泥没有价格弹性，所以这种办法做不下去。

怎么办？中国建材就做了一个“价本利”。什么叫“价本利”，就是在价格稳定的情况下，降低成本取得利润。

大家说价格我们怎么定得了？

价格是客观的，市场给定的，这其实也是个迷失的想法。德国作者赫尔曼·西蒙写了《隐形冠军》，还写了本书叫《定价致胜》，他认为企业必须关注价格，所以中国建材的宋总就提出了“价本利”。

在价格一定的情况下降低成本，而不要盲目降价。在金融危机、在过剩的情况下，不要盲目放量降价，因为量是放不了的，每个人都在这样想，最后量还是那样，只是价格每天都不一样，所以要减产保价，减一定的产量，保住价格。

在这个时刻，如果降5%的价格，会损失20%的利润，企业可能就亏损。如果减20%的产量，可能只损失5%的利润，企业还有微利，可以度过最困难的时光。大家会做模型，算算是不是这样。赫尔曼·西蒙给1万多家企业做咨询，帮着赚了不少钱。

中国建材水泥现在产能利用率只有60%，宋总和干部们讲，我们要快乐生产，多放点假，春节的时候放一个月，五一的时候放半个月，十一的时候放半个月，让我们的工人和教授一样，快乐地生活，干嘛非让大家年三十还要上班，我们过去因为是短缺经济，所以那样做。现在是过剩经济，还要让大家那样做有什么意义呢？

以销定产，市场需要多少我们就生产多少。丰田的方法叫“零库存”。

十几年前宋总专门去过丰田，去年再到丰田去一看，丰田还是这个办法，看板管理、零库存。丰田汽车的零部件是没有仓库的，就在生产线旁边，有一个大概五六米宽的长条形地方，这个地方存放2小时的备件，然后安装好的新汽车直接开到港口卖出去，它没有任何库存，也是以销定产。

这是宋总作为董事长经常给大家讲的，要改变大家的经营思路。那么作为财务管理者，更应该学会这种创新的管理会计思维。

【案例5】偷税还是税收筹划？