平衡计分卡与关键绩效指标
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平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾 客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业 绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也 揭示了如何保持长期的业绩水平。
平衡记分卡方法优越之处
业绩指标与企业战略直接挂钩，并加入业 务完成质量、企业竞争能力等评估因素， 改变了传统的将重点集中于以往业绩，即 财务指标的考核
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
传统财务评价指标的弊端
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
1999年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
56%的企业正在对目前其正在使用的绩效 管理体系进行调整。其中 58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理 中得到更为广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具行片面性；
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• 领导 • 战略规划 • 市场与客户管理 • 信息与业绩管理 • 人力资源管理 • 流程管理 • 经营结果
总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
流程 结果
绩效管理模式的变革
20世纪末 19世纪
股东价值
管理会计
平衡计分卡BSC
6Sigma
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
市场占有率
顾客的获得 顾客的保持
顾客满意度
顾客获利能 力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部流程的各个环节是否真 正创造价值
2、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
革新过程
营运过程
售后服务过程
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价
胜任力/能力
流程再造
客户满意
竞争优势
行业比较
提高运作
15世纪
双记账法
财务
战略
运作
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫·诺顿（David P Norton）两位教授 提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方 法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方 法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的 衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业 综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
提纲
为什么提出平衡计分卡 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的作用 如何导入平衡计分卡 平衡计分卡的使用条件 应用平衡计分卡应注意的问题 企业关键绩效指标
为什么提出平衡计分卡
◎绩效管理正成为一个日益重要的问题
◎传统的绩效管理考虑的指标范围比较单 一，主要侧重于对结果的考核
◎平衡计分卡的提出是
飞行速度
飞行高度
耗油量
为了有效链接企业战略
和绩效管理
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
企业中各层面全面介入，促使企业管理层 及普通员工能更好的理解公司的长期战略 目标
加Hale Waihona Puke Baidu各部门、各团队的责任感
推动公司对战略规划和经营预算的管理
将反馈信息加入考核流程
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
值的动力成为企业最终取胜的关键
决定因素 衡量指标
员工 员工保持率
技术 员工生产力
文化 员工满意度
平衡计分卡的基本框架
目标
财务 衡量指标 标准 行动计划
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
目标
顾客 衡量指标 标准 行动计划
平衡记分卡方法优越之处
业绩指标与企业战略直接挂钩，并加入业 务完成质量、企业竞争能力等评估因素， 改变了传统的将重点集中于以往业绩，即 财务指标的考核
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
传统财务评价指标的弊端
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
1999年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
56%的企业正在对目前其正在使用的绩效 管理体系进行调整。其中 58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理 中得到更为广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具行片面性；
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• 领导 • 战略规划 • 市场与客户管理 • 信息与业绩管理 • 人力资源管理 • 流程管理 • 经营结果
总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
流程 结果
绩效管理模式的变革
20世纪末 19世纪
股东价值
管理会计
平衡计分卡BSC
6Sigma
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
市场占有率
顾客的获得 顾客的保持
顾客满意度
顾客获利能 力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部流程的各个环节是否真 正创造价值
2、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
革新过程
营运过程
售后服务过程
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价
胜任力/能力
流程再造
客户满意
竞争优势
行业比较
提高运作
15世纪
双记账法
财务
战略
运作
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫·诺顿（David P Norton）两位教授 提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方 法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方 法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的 衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业 综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。
基于平衡计分卡的绩效管理体系
PM system based Balanced Score card (BSC)
提纲
为什么提出平衡计分卡 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的作用 如何导入平衡计分卡 平衡计分卡的使用条件 应用平衡计分卡应注意的问题 企业关键绩效指标
为什么提出平衡计分卡
◎绩效管理正成为一个日益重要的问题
◎传统的绩效管理考虑的指标范围比较单 一，主要侧重于对结果的考核
◎平衡计分卡的提出是
飞行速度
飞行高度
耗油量
为了有效链接企业战略
和绩效管理
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
企业中各层面全面介入，促使企业管理层 及普通员工能更好的理解公司的长期战略 目标
加Hale Waihona Puke Baidu各部门、各团队的责任感
推动公司对战略规划和经营预算的管理
将反馈信息加入考核流程
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
值的动力成为企业最终取胜的关键
决定因素 衡量指标
员工 员工保持率
技术 员工生产力
文化 员工满意度
平衡计分卡的基本框架
目标
财务 衡量指标 标准 行动计划
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
目标
顾客 衡量指标 标准 行动计划