联想分销渠道分析

消费者是整个分销渠道
的终点。制造商、批发商、 零售商的诸多努力都是为了 满足消费者的需要，实现商 品的销售，从而最终实现各 自的盈利。因此，消费者的 类型、购买行为、购买特征 都是它们关注的焦点。
制造商是指创造产品的企业。作
为品牌产品的创造者，制造商广为人知 并被认为是渠道的源头和中心。像通用 电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成 功的制造商在各自的分销渠道中占据着 举足轻重的位置。但事实是：许多服务 于工业领域的制造商并不广为人知，并 不是所有的制造商在各自的销售渠道中 都占据着主导地位。
仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。
2005年至今 集成分销阶段
• 渠道变革背景 • 联想并购IBM的PC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普
与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的 PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取 一系列行动进行反击。如此内忧外患之下，联想提出了集成分销 的做法。
2003年4月，联想集团启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标 识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标 识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend” 。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。 联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！ 截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人 民共和国北京市和新加坡三处设立总部。
集成分销
联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型） 和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市 场。
营销模式
目标市场
渠道模式
集成分销
“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客 户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作 效率。
——联想中国COO刘军
零售商，与制造商直接相对，它们是分销渠道中最靠近消费者的—
—环。零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者。 在许多渠道中，零售商是主导力量，就像沃尔玛、西尔斯和玛西那样，
它们决定了如何组织和运作整个分销过程。实际上，信息技术的高速 发展已经使得零售商在分销渠道中的作用越来越重要。
lenovo 联想的渠道变革பைடு நூலகம்程大纲
1994-1997：代理分销 1998-2001：紧密分销 2002-2005：整合分销 2005 至今 ：集成分销 2006 年 ：集成分销模式的升级版-渠道“ 深双向化模式” 近年渠道新趋势：上网开店
1994—1997年 代理分销阶段
• 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起 了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放、低功能的 渠道关系，主要特点有：
与 • 二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始 • 对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分 • 销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期提 • 出了大联想理念、大联想渠道策略、大联想学院。
2002—2005年 整合分销阶段
• 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续 深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠 道策略。
联想，凝聚世界的力量
人类没有联想 世界
将会怎样
目录
1.企业介绍
2.什么是渠道成员
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3.联想分销渠道变革及其 分析及渠道结构图 4.联想渠道成员分工 是否合理
5.分销渠道冲突分析及其 解决策略
6.联想的渠道激励
公司介绍
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上 榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新 2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入 295.744亿美元，利润4.73亿美元。[1] 2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布 的2013年度中国品牌500强
• 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 • 2.对二级渠道基本没有太多管理 • 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 • 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
1998—2001年 紧密分销阶段
• 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 • 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不
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什么是渠道员？
批发商在分销渠道中的作用并
不像制造商和零售商那样明显可 见。批发商曾经是渠道的主导， 它们通过设计和发展渠道将许多 零售商和制造商的活动联结起来。 但最近几年，由于许多零售商和 制造商之间的纵向一体化，批发 商的作用似乎在减弱，批发商被 认为是在分销渠道中不必要的一 环。但实际上，批发商远没有被 排除在分销渠道之外，许多著名 的批发商仍主导着其各自的分销 渠道。
具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等 一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对 库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商 与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
• 整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在 一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道 之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行 一体化的合作。
整合分销
• 整合分销实质：直销+分销 • “左右互搏”困境 • 整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段